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摘要：本文主要分析了基于胜任力的人力资源管理模型构建要点，同时，论述了人力资源管理模式构建的具体方法，以期可以为今后的人力资源管理工作提供参考。
关键词：胜任力；人力资源管理；模型；价值
一、前言
当前，人力资源管理工作还有很多问题，因此，要从胜任力的角度来分析人力资源管理模型的构建方法，明确其价值计量的对策，这样才能够稳步提升人力资源的管理水平。
二、胜任力理论分析
胜任力自麦克利兰提出其概念后，便有越来越多的研究分析，研究内容主要集中胜任力的界定、分类和模型这样三个方面。胜任力使得企业在提升工作业绩方面有了很大的改变，对于企业个人中的知识、技能、动机、态度、价值以及社会角色都有着影响作用，可以更为凸显出企业的绩效优秀者。胜任力也可以分为内隐胜任力和外显胜任力这样两类。内隐胜任力也叫鉴别性胜任力，是对企业个人形象、个性、价值观、态度等个人行为特征进行分析，是位于冰山结构水下的部分，不容易被感知，并很难得到培养。
三、基本思路与研究方法
1、搜集信息，构建能力素质模型。首先，通过从行业标杆层面、企业战略与文化层面、岗位要求层面三个层面提取出招聘专员的胜任力模型指标，然后结合岗位特点与此次公司外派人员的能力需求构建出适用于岗位的胜任力模型。
2、确定测评指标，构建测评体系。其次，以该胜任力模型为依据，构建出华为公司的招聘专员能力素质标准测评体系。
3、测评准备阶段。在构建好标准测评体系之后即进入测评准备阶段，测评的准备阶段需要经过明确测评目的、测评对象、测评指标、选择测评方法与工具、提前对测评人员进行培训、预算等几个步骤。
4、测评实施阶段。测评实施阶段需要提前动员参与此次测评的测试者与被测试者，然后对培训的时间、地点、任务予以确定。
5、测评效果反馈。测评结束后，需要撰写出测评报告，针对此次评估的效果进行评估与反馈，最终提出改进意见与建议，以不断完善华为公司的测评标准体系。
四、胜任力模型的建立—以中层管理人员为例
1、确定目标岗位，梳理岗位职责
在建立胜任力模型前，首先对企业各中层管理人员岗位职责有清晰了解，通过对《岗位职责说明书》分析研究，对企业相应岗位的工作内容、工作要求、上下级关系、岗位所需的任职条件和资格有一个直观了解，并对其中共同要求、核心内容加以提炼。
2、定义绩效标准，选取分析样本
明确的绩效标准，是衡量优秀绩效与一般绩效的客观明确的标准和规则，也是分析研究岗位所需要的胜任能力的基础。根据企业的职责定位及现行的绩效管理体系来确定绩效标准，将企业的中层管理人员按名次高低排序，从中选取绩优组几名，普通组几名，准备接受访谈。
3、实施行为访谈，收集相关数据。目前公认最有效最常用的还是行为事件访谈法（BEI），这是一种开放式的行为回顾式探察技术，通过了解被访者详细描述过去职业活动中发生的成功事例、不成功事例各2-3项，包括事情的时间地点、起因、过程、结果、涉及人员，遇到的问题、采取的方法步骤，最后的结果成就、当时的感想等等。访谈过程中，为了获得全面的信息，必须有一些探测性的询问。访谈一般全程录音，然后对访谈文本分别编码、进行主题分析，提炼各个行为事件中的胜任力要素，进行编号归类，在此基础上，统计胜任力在访谈中发生的总次数、各等级分数、平均等级分数。
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4、发放调查问卷，筛选胜任要素
考虑到选取样本进行行为事件面谈的时间和经济成本，以及受访人员数量的限制，在企业建立胜任力模型时可采用查阅文献列出胜任力清单，再用问卷查的方法在企业内部进行有效性检验和应用性的修正，筛选出适合本企业的实际情况的该岗位的胜任力，结合行为事件访谈中提炼的胜任力要素和问卷调查的统计结果，按各类胜任力要素出现的频率和次数从高到低排序得出本企业的中层管理人员和企业的核心的胜任力项目。这种方法花费较低、数据回收迅速，应用快捷，避免了观察访谈、数据收集、分析论证等带来的高时耗、高花费。
5、综合分析整理，建立胜任模型
通过对以上介绍的行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法等综合运用，再结合企业自身发展战略目标、企业文化、经营理念、工作要求等，完善制定适合企业的自身的胜任力模型框架，其中包括胜任力要项、行为化定义与描述、级别划分等项目企业中层管理人员胜任力模型。当然胜任力模型不是一成不变、一劳永逸的，而应该随着企业的生产经营发展变化而做相应的更新调整。
6、通过管理实践，估计验证模型
胜任力模型框架基本建成之后，要通过在企业的管理实践中加以估计验证。如采用与企业领导和相关职工座谈沟通的方式，请领导职工讨论相关岗位胜任模型的合理性、适应性等问题。包括：模型中所包括的胜任力项目是否覆盖了岗位所要求的关键素质，对胜任力的描述是否清晰可懂，企业要的胜任标准是否过高或过低等等，收集大家意见进行比较修订，形成最终的胜任力模型。
五、胜任力的人力资源价值计量
1、人力资源价值因素分析。人力资源价值是人的
内在胜任力蕴涵于人体内能带来经济利益的劳动潜能，外在地表现为人在劳动中新创造的价值。人的内在劳动能力价值只能推测、判断而无法准确计量，但它创造出了外在的可以计量的价值。人力资源价值的影响因素有：（1）内在因素。内在因素是影响人力资源本身素质和潜在劳动创造能力的因素，主要由劳动能力和努力程度构成，其中劳动能力包括体质、知识、技能、智力水平等。（2）外在因素。人力资源所在的组织及社会等外在因素对人力资源潜力的发挥也起着重要作用。
2、人力资源的价值计量。探讨人力资源价值计量
方法有货币性计量方法和非货币性计量方法。货币性价值计量方法是指人力资源价值计量过程中以货币作为评估的单位，可分为群体价值计量和个体价值计量。在群体价值计量中，我们引用经济价值法，在个体价值计量中，我们引用随机报酬法。在此考虑员工的胜任力表现，对人力资源价值的增长分别给出增长修正系数ηa和ηb
（一）经济价值法。经济价值法是由弗兰霍尔茨等人于1968年最先提出的，也称为未来收益折现法。该方法认为人力资源的价值在其能够提供未来的收益，因而可从人力资本投资获得企业未来收益来计量人力资本的价值。先预计企业未来各期的净收益，再按一定的折现率折合为现值，然后按照人力资源投资占企业全部投资总额的比例，将收益现值的一部分计为人力资源价值。其计算公式为：
式中：Ja表示组织或组织中某一群体的人力资源价值；Xi表示t年的受益；Zi表示第t年的人力资源投资率；ηa为考虑胜任力表现的增长修正系数，η≥1；n为人力资源价值的计算年限。
（二）随机报酬法。随机报酬法是由弗兰霍尔茨首先提出的，他认为，一个职工对企业的价值在于他能提供未来的用途和服务，并与他预期所处的职位、服务状态和胜任力特征表现相联系。即人对组织提供的服务量，由于人的胜任力能力表现，受到众多因素影响带有一定的随机性，不可能准确地预知。因此，个体对企业的经济价值计量，只能计算个人服务价值的数学期望，是处在每一服务状态的概率值。其计算公式为：
式中：Jb表示人力资源的价值；Xi表示员工在t年某一职位时为组织创造的价值；ρ（Xi）表示职工处于该职位获得Xi价值的概率；m表示员工在为企业服务的期望年限内可能担任的不同职位数；n为该员工为组织服务的期望年限；ηb为考虑胜任力表现的增长系数，ηb≥1；r表示折现率。
六、结束语
综上所述，人力资源管理一定要更加的科学，从胜任力的角度来分析人力资源模型的构建方法，同时，要分析人力资源管理模型的科学的价值计量，进而提升人力资源的管理效果。
参考文献：
[1]盘晓灵.基于胜任力的人力资源管理模型构建与价值计量[J].企业经济，2012（8）
[2]黄勋敬，龙静.基于胜任力的人力资源管理体系创新[J].中国行政管理，2013（4）
论文作者:申文琰
论文发表刊物:《基层建设》2015年18期供稿
论文发表时间:2016/1/12
标签：价值论文; 模型论文; 人力资源论文; 企业论文; 人力资源管理论文; 方法论文; 岗位论文; 《基层建设》2015年18期供稿论文;