“因人设岗”与“因岗设人”矛盾吗，本文主要内容关键词为：因人论文,矛盾论文,岗设人论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
因人设岗是指企业中由于存在某一位或某一类人才而特定设立相应工作岗位；因岗设人是指企业根据已有的岗位配备相应的人才。与因人设岗相对应，同时看上去仿佛相矛盾的概念是因事设岗和因岗设人。事实上，从传统的人事组织原则到现行的人力资源管理，因事设岗、因岗设人都是组织结构设计、岗位职责确定的准则，而因人设岗却成了“机构臃肿”、“效率低下”的罪魁祸首，成了人力资源领域的禁忌。因人设岗与因岗设人矛盾吗？它们之间的关系是什么呢？
一、人们对因人设岗的评价
1.反面评价
绝大多数管理类文章，只要涉及企业岗位设置，总会出现类似以下这样的观点和论述。对某组织而言，组织结构的调整、合并、增加、减少都应以是否对其实现目标有利为衡量标准，而不能有其他标准。所以，在设计组织结构时，一定要首先明确组织目标是什么，每个分支机构的分目标是什么，以及每个人的工作是什么，根据目标来设置相应的机构。即因事设机构、设职务、配人员，而不能因人设职务、因职“找”事。即先把人调进来，然后再“找”事安排职务，设立机构。这样搞法，该加强的组织机构可能加强不了，“无事可做”的组织机构取消不了；出现“有人无事干”，“有事无人干”的怪现象。这是一种“先请菩萨后搭庙”的做法。这种做法就会产生机构臃肿，人浮于事之类的问题。
不仅书籍、报纸、杂志有大量批评、痛骂、责备因人设岗的文章，全国各大省市所印发的管理办法意见、通知等也有禁用因人设岗的相关规定。如：山东省人事厅2002年8月20日“关于山东省专业技术职务岗位管理办法及实施意见的通知”中关于印发“山东省专业技术职务岗位管理办法及实施意见的通知”（鲁人发[2002]39号）第8条：岗位设置应遵循“以事定岗，因事设职”的原则，以工作任务、业务职责的要求确定专业技术职务岗位。不得因人设岗。
2.正面评价
当然，也有少数人认为因人设岗不应该禁用，相反，利用好因人设岗反而有利于组织的发展。其一，因人设岗可以降低组织成本。为“目标员工”“量身定作”特定的岗位，公司的人力资源成本可竞争对手公司。这里的目标员工通常是指高层管理者和拥有核心技术的稀缺人才。其二，因人设岗有利于激励人才、留住人才。因人设岗为人才施展才华、发挥潜力提供了充分的平台。根据马斯洛需求层次理论，每个人都有获得尊重和自我实现的需要。每一位人才都希望获得成就感，通过干大事创大业，展示自己的才能，为企业作出贡献，从而赢得社会的尊重。“怀才不遇”是人才的最大痛苦，也是人才离职、谋高就的最重要原因。岗位是人才施展才华的平台。人才没有了恰如其分的岗位，就等于英雄无用武之地。每一位人才如果在本企业内有施展自己才华的空间和岗位，没有人愿意“舍近求远”，每一位人才对本企业是有感情的。而长期以来，因事择岗、以岗择人成了人事组织不可动摇的原则。“因人设岗”成了不切实际增加岗位，任人惟亲、机构庞杂、人浮于事、效率低下的代名词。事实上，传统地从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发设立岗位也存在诸多弊病，一是很难找到适合岗位的人才；二是即使找到优秀的人才，岗位的详细描述，也制约了人才的充分发展和企业核心竞争力的增强。而因人设岗也可以是因才设岗，以优秀人才为核心，去综合精简岗位，扩大岗位的外延与内涵，起到工作丰富化和工作扩大化的激励效应，做到人尽其才、人岗相适，这样既降低了人力成本，又激励了人才。
二、原因探究
因人设岗在组织岗位设计过程中并不是普遍适用的原则、方法，而是在特殊时期、对特定的人所采取的一种特殊方法。人们之所以批判它、讨厌它，是因为“因人设岗”在现实生活中常常成为“通关系”的借口，它可以为一些找工作开后门的人提供“绿色通道”。而这对组织而言，会造成一系列问题，如组织人员冗余、效率低下、机构膨胀等等。
在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为因人设岗造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。
对大多数管理者及非管理者而言，因人设岗仿佛就是组织岗位设计不科学、不合理的典型代表，其实不然，因人设岗也可以是科学、合理、有效的组织岗位设计。建议岗位设计原则中不应强调避免因人设岗，而应强调避免麻木的因人设岗，要提倡有效的因人设岗。
我国企业中的因人设岗主要是计划经济的产物，主要原因是：人才不能流动和任职只能高不能低。在西方企业中也有因人设岗的现象，但产生原因不同。
1.因人设岗的优点
（1）发挥一些特殊人才的作用；
（2）减少一些战略人才的离去；
（3）使企业走上多种经营的道路，分散风险。
2.因人设岗的缺点
（1）冗员越来越多；
（2）影响其他员工的积极性；
（3）形成一种只能上不能下的风气。
三、建模
因人设岗有其特定的使用条件。我们可以运用运筹学中的囚徒困境博弈来分析得出其运用的条件。
我们以一个小型企业为例，假设该企业有三个岗位，三名员工，对该企业进行岗位设置。从博弈论的角度来分析，博弈双方分别为岗位A、B、C和员工甲、乙、丁。其中，丁为稀缺性人力资源，而不适合企业所有的岗位A、B、C。
因岗设人时，先看岗位A，甲与A匹配最合适，得分为3；乙与A较匹配得分为1；丁与A不匹配，得分为-1。再看岗位B，甲与B较匹配，得分为1，乙与B最匹配得分为3，丁与B不匹配，得分为-1。最后看岗位C，甲与C较匹配，得分为1；乙与C不匹配得分为-1，丁与C不匹配，得分为-1。
┌──────┬───────┬───────┬───────┐
│人才│ A
│ B
│
C │
│岗位│ │ │ │
├──────┼───────┼───────┼───────┤
│甲 │
（3，3）
│
（1，1）
│
（1，1）
│
├──────┼───────┼───────┼───────┤
│乙 │
（1，1）
│
（3，3）
│ （-1，-1） │
├──────┼───────┼───────┼───────┤
│丁 │ （-1，-1） │ （-1，-1） │ （-1，-1） │
└──────┴───────┴───────┴───────┘
由上表，我们可以知道，最佳选择方案应该是甲到岗位A，乙到岗位B，丁到岗位C，结果为3+3+（-1）=5。
此时，如果我们考虑因人设岗，考虑到丙的稀缺性，可能给公司带来巨大的收益，为丁专门设置一个岗位D，而岗位C另外招聘合适人选丙，会是什么情况呢？
当丁与岗位D匹配时，所获收益为6，而其他人都与岗位D不匹配。情况如下表。
┌──────┬───────┬───────┬───────┬──────┐
│人才│A │B │C │D
│
│岗位│ │ │ ││
├──────┼───────┼───────┼───────┼──────┤
│甲 │
（3，3）
│
（1，1）
│
（1，1）
│ （-1，-1） │
├──────┼───────┼───────┼───────┼──────┤
│乙 │
（1，1）
│
（3，3）
│ （-1，-1） │ （-1，-1） │
├──────┼───────┼───────┼───────┼──────┤
│丙 │ （-1，-1） │ （-1，-1） │
（3，3）
│ （-1，-1） │
├──────┼───────┼───────┼───────┼──────┤
│丁 │ （-1，-1） │ （-1，-1） │ （-1，-1） │ （6，6） │
└──────┴───────┴───────┴───────┴──────┘
由上表，我们可以知道，最佳选择方案应该是甲到岗位A，乙到岗位B，丙到岗位C，丁到岗位D，结果为3+3+3+6=15。此时，在因岗设人的基础上进行因人设岗，企业所得的总收益比单纯考虑因岗设人要大得多。
如果增加的10个单位的收益大于公司招聘丙和设置岗位D的总成本时，无疑因丁设岗是明智之举，能给公司带来正的净收益。
由此可以得出结论，当公司存在这样的人才，即他为公司创造的价值（有形的或无形的）超过公司为其设置特定岗位和因此而带来的其他方面的成本（如招聘新员工代替该人才从事其原来的岗位）总和时，我们使用因人设岗反而给企业带来额外的收益，而且能留住高级人才，对企业的未来发展所起的推动作用是无可限量的。
在组织变革过程中，HR可以进一步结合企业的人力资源状况，对职位进行全面分析，基于能者多劳的观点，打破概念限制，精简地、综合地安排工作岗位，这样不仅可以降低人力成本，也利于员工充分发挥能力，起到工作丰富化和工作扩大化的激励效应，同时也将有利于企业人力资源的保持和发展。不仅保持和发展了优势人力资源，也使得企业核心能力再现新的增长点并持续增强。这也从某一侧面说明，在人岗相适的过程中，如果忽视人对于组织的反作用，组织的僵化和内耗是不可避免的。
企业变革的目的就是要集中优势资源，依人力资源视角来看，就是要集中对公司发展有利的一切优势人力资源，包括现有的核心技术人员和潜在人力资源，所以HR战略必须要前瞻性地去保持、发展这部分资源。为了保持和发展并购中的核心人力资源，因人设岗并不是一项短兵之计，也不单纯是为了挽留核心人才的一种无奈的让步，而是一项极具现实意义的人力资源整合的战略。
四、建议
管理包括人力资源管理本身不仅仅是科学，而且还是一门艺术，如果不能海纳百川，那么管理创新思路就会受到阻碍。与其把“因人设岗”看成是“洪水猛兽”，不如科学合理地利用它，而不是给它乱扣罪名。
具体问题具体分析，不能滥用因人设岗。在运用因人设岗时，关键是看人，看人力资源的稀缺性，看该人是否值得为其专设岗位。如果运用得当，将对集聚、保持和发展优势人力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用。
在企业中，领导者应该选择因人设岗还是因岗设人呢？我的建议是以因岗设人为主，因人设岗为辅，同时注意以下几点：
1.鉴别出战略人才，采用因人设岗等方式加以保留，这类人才虽然在目前或短期内发挥的作用较小，但随着企业的发展，他们的作用将越来越大；
2.在进行岗位设置时应有发展眼光，避免短视行为；
3.人才流动时应注重关心流失人才，因为公司一旦需要，他们还有可能“归巢”。
五、结论
因人设岗与因岗设人并不矛盾，它们的关系是相辅相成的。在使用过程中，虽然因人设岗的条件比较苛刻，而且比较少见，但我们不能忽视它，不能一味地强调因为误用因人设岗而带来的消极作用。企业在进行岗位设置时，固然要强调因岗设人，但无需排斥因人设岗，因为它们本身不是对立的，在企业的特殊时期或发生突发情况时，因人设岗可能扭转乾坤，挽救企业的生命。