网络时代厂商如何重塑与用户的关系&基于小米商业模式的案例研究_小米论文

互联网时代制造商如何重塑与用户的关系——基于小米商业模式的案例研究，本文主要内容关键词为：互联网论文,小米论文,商业模式论文,制造商论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      在互联网迅速发展的大背景下，人和机构的行为和需求都在快速变化，企业需要动态定义自己和用户及其整个外部生态网络的关系，也需要创造性地构建内部的组织结构和管理模式，于是呈现出商业模式创新的多种可能性[1-2]。互联网时代用户选择的增加、电子商务的发展、产品开发方式的变化和生命周期的缩短等意味着今天制造业的竞争方式已然与传统制造业很不一样，迫使制造业更主动地寻求独特的价值主张并更高效地从事价值创造和传递[3-4]，因此制造业全面重新定义和构建企业和用户之间的关系变得刻不容缓。

      在创业不到5年的时间里，小米公司2014年销售额达到了743亿人民币，成长速度令世界瞩目，并因为“于全球最大手机市场中重塑智能手机商业模式”而入选美国知名商业杂志《Fast Company》2014年度全球50大最具创新力公司第三名[5]，这对中国企业在商业模式方面的创新是一个重要肯定。通过对小米的案例研究，我们发现小米商业模式最特别之处在于重新定义了硬件制造企业与用户的关系，并从中受益。本文将从企业与用户互动的视角阐述小米商业模式的创新。

      (一)商业模式

      商业模式的定义很多，其核心是一套企业可持续运作的基本逻辑[6]。Shafer等认为商业模式的要素包括战略选择、价值网络、价值创造、价值捕获，在战略选择时确定客户价值主张，在价值网络要素中强调了企业与用户的关系[7]。Johnson等认为商业模式包含四方面的主要内容：客户价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程[8]。这些研究都涉及了用户在商业模式中的地位，主要体现在目标用户和价值主张的确定，以及价值传递等方面。在互联网出现之前，制造业企业商业模式大同小异，也很少变化，而互联网的出现为企业在商业模式上的创新提供了崭新的空间，因此最近数年企业的商业模式随着互联网技术、市场和人们生活习惯的变化而不断推陈出新，于是学界对商业模式的研究也变得活跃起来[6][9]。

      在互联网发展早期，认识到互联网可以显著改善信息交流速度和成本，企业主要把它作为工具来提升企业各功能的运作方式和效率。例如PC制造商Dell公司率先使用互联网重新设计其供应链管理的过程，与众多的供应商实现无缝合作，从而推出了网上直销定制PC的商业模式，给消费者提供较个性化的电脑产品，也提升了企业运作效率，在用户体验和盈利上超越竞争对手[10]。苹果公司将其硬件产品(iPod，iPhone，iPad等)与内容(音乐、应用软件、游戏、电子书籍等)及网上平台(iTunes，App store等)融为一体，为用户提供崭新的体验，也为苹果赢得了新一轮的快速成长[11]。最近移动互联网的发展和社交媒体的兴起，在服务业、软件和硬件产品业都催生了企业又一轮商业模式的创新热潮，而学术研究略显滞后。

      (二)企业与用户互动

      有关企业与用户互动的研究是近几年一个活跃的学术领域。Brodie等于2011年发表的综述文章较好地总结了前几年这方面的学术研究进展，并指出了未来这个领域的几个研究方向，例如用户参与企业运作的程度、方式、动机以及用户与企业相互关系的动态变化等[12]。Journal of Service Research于2010年出版了一期特刊专门讨论客户参与(Customer Engagement)企业运作的多方面问题。与本文相关的主要结论包括客户是服务型企业的重要资源、他们的全面参与有助于企业提升服务质量以及客户满意度等[13]。然而，前期的研究大多聚焦于服务行业企业与客户的关系。

      对于产品型公司来说，相应的研究集中于企业与用户合作进行产品创新。例如由Chesbrough提出的“开放式创新”阐述了企业如何将外部的创意和资源引入到公司内部，也包括将企业内部闲置的创意和知识产权开放给外部的伙伴[2，14]。另外，近年出现的“众包”也是一种用户参与企业创造的模式，即公司或机构把过去由员工执行的工作任务，经由网络以自愿方式外包给非特定的大众做法[15]。还有，精益创业理论认为在新产品和新技术市场前景不确定时，有效的探索方法是小步试错、快速迭代，创造者应该就产品提出价值假设(即预设当顾客使用某产品或服务时所感受的价值)和增长假设(即预设该产品在市场上传播的方式和速度)，然后与用户密切合作进行验证，从而循环往复[16-17]。这个模式由敏捷软件开发演化而来，互联网为实施这些迭代创新模式提供了优越的条件[18-19]。

      对于企业的战略形成和执行，用户作为需求方是推动性的原动力(Generation Force)，还是仅为一种被动的、通过对产品和服务的选择来影响企业的选择力(Selective Force)？虽然有少量研究指出了需求方的原动力作用，但大多数相关研究仍然认定企业和创业者原动力作用，而把需求方仅当成间接的选择性力量[20]。

      从用户参与动机来说，在互联网时代成长的新一代消费者形成了新的行为习惯，当代有大量受过教育、并拥有自由支配时间的人，他们有丰富的知识和强烈的分享欲望，越来越不甘于只做单纯的消费者、产品的接受者，他们希望加入到产品的创新、设计、制作等过程中，享受创造的乐趣[21-22]。Shirky运用认知盈余(Cognitive Surplus)概念解释在互联网时代用户参与企业活动和众包的动机，包括获取金钱报酬、获得使用价值、间接或长远收益、满足个人兴趣爱好、证明个人能力、获取知识、以及获得尊重等[23]。当这些人将碎片时间汇聚于某个兴趣点时，可以对公司产生聚沙成塔的效应，而游戏化是有效吸引和利用消费者认知盈余的方法[24]。

      总的来说，基于文献阅读发现学术研究在相关领域有如下不足：1)对互联网时代的硬件企业商业模式全面深入的案例研究较少，因此对这类企业的运作机理不够了解；2)就用户参与企业运作这个方面，大多研究是针对服务行业的企业，而对产品型企业与用户互动的研究，仅集中于价值创造(也即产品创新)这个环节，缺少对整个商业模式各环节的用户和企业互动的研究；3)针对需求方对企业发展的意义，较多研究把需求方当成通过对产品和服务的选择而间接影响企业决策，而较少人从“原动力”这个角度来研究用户参与企业运作的战略作用。因此，本文将通过小米这个电子消费硬件公司案例的研究，较深入全面地探讨互联网生态环境下制造企业如何与用户互动的新型商业模式，部分弥补一些还未曾研究的盲点。

      二、研究方法

      研究框架和案例选择：基于Shafer[7]、Johnson[8]和Zott[6]等商业模式方面的理论，本文将从价值主张、价值创造、价值传递和价值捕获等几个方面讨论案例企业商业模式，从而探讨该商业模式的机理和特征。我们采用单案例深入研究的范式对目标案例进行研究，拟回答下列问题：(1)互联网生态环境下制造业商业模式从客户价值主张，到价值创造、传递和捕获整个过程的特征；(2)新生态环境下企业和用户关系的互动机理是什么；(3)案例企业商业模式的理论意义及其对其它企业的启示。

      本文选择小米公司作为研究案例，选择的理由如下：(1)小米公司是成功的新创企业，在商业模式方面的探索对其它新创企业具有借鉴意义；(2)小米公司商业模式已经取得了初步的成功，具有较完整的信息以供分析；(3)小米公司在商业运营上充分利用了互联网生态环境，这对制造业的转型升级有较大的借鉴意义；(4)课题研究成员之一与小米公司的高管是校友关系，便于进行深入调研和访谈。

      数据来源：本研究主要的数据来源是研究团队针对小米公司收集的一手和二手资料。一手资料和数据主要是由研究成员赴北京小米公司总部和本地的小米之家对小米的高管、中层和普通员工进行了面谈和电话访谈，以及实地调查。调研从2014年3月至7月，历时约4个月。一手资料包括：(1)对公司高管和项目负责人的访谈和记录；(2)对相关小米员工的访谈和记录；(3)现场参观并对内容进行整理并记录；(4)对一些小米客户进行访谈并记录；(5)由小米公司提供的相关资料例如公司发展历程等。二手数据主要包括：(1)报刊、网络上发表的书面材料，包括小米高管采访视频和文章、高管撰写的文章等；(2)其他材料，例如小米公司的网站、论坛等。对于所有的一手和二手资料，研究团队成员进行分解和归类，将所有涉及研究问题的资料提炼出来，从而论证理论研究部分所提出的问题。

      数据分析：对于一手和二手数据的分析我们主要采取提炼编码和归类的方法进行整理，从大量的定性资料中提炼主题，进一步论证要研究的问题。数据具体处理的过程如下：(1)对数据的来源进行编码：对于一手资料，分别按照访问对象将数据来源编码为FH1、FH2、FH3…；对于二手资料分类编码为SH1、SH2、SH3…。(2)将编码出来的数据按照研究问题进行进一步编码和归类。为了保证研究的信度和效度，本文参照Yin(2004)等学者提出的案例研究方法[25]，首先讨论案例研究的方法并制定案例研究计划，其次在收集资料的过程中就同一问题采用不同的数据收集方法、访问了不同的对象。在访谈的过程中会根据情况进行不同方式的追问以进行信息的深度挖掘，并建立了案例研究的资料库，在提出的问题、收集的数据和得出的结论之间建立直接的联系从而形成完整的证据链。具体数据编码和整理时，如果出现不一致的地方由研究团队成员一起协商、反复求证直到达到一致。

      三、案例研究和发现

      本文以商业模式的几个要素为引导，侧重展现小米与用户的关系，首先探讨小米创业的机会选择和价值主张，然后从小米的价值创造(产品创新)、价值传递(市场营销、销售、组织管理)、价值捕获(盈利模式)等要素剖析小米商业模式的各个环节，最后综合各部分而形成小米商业模式的总体景观。

      (一)创业机会选择和价值主张

      企业商业模式的形成与创业团队的背景、创业机会的选择以及新创企业的战略定位有密切关系。小米由连续创业者雷军领军，联合其他7位互联网、软件和硬件方面重量级人物共同创业，形成一个5位海归和3位本土创业者混搭的创业团队，其专业背景使他们意识到智能手机将是一个快速发展的大市场。

      确定了创业机会之后，提出独特而可行的客户价值主张对创业者和新创企业是关键挑战。最初小米的用户定位于手机发烧友，并确立了“为发烧而生”的品牌口号，这反映了小米客户价值主张的核心。他们认为用户需要高性价比产品，但他们不仅是被动的产品和服务购买和选择者，也可以在产品创新甚至整个价值创造和传递中扮演重要角色。他们的增长假设其一是智能手机市场的快速成长会带动行业的快速增长；其二是小米需要基于“互联网思维”重构商业模式从而超越竞争对手；其三是制造高性价比的产品实现口碑传播和超市场增长。

      在执行层面，小米把广泛邀请用户参与、创造高性价比产品、充分利用互联网平台等要素作为核心策略，他们认为与发烧友共创产品并提供他们信任和乐意体验的产品，会使得用户成为产品口碑销售的推动者，从而实现小米产品超市场速度增长。于是“专注、极致、口碑、快”成为小米的执行要诀。表1简述了小米创业的核心战略和客户价值主张。创业团队准确的商机定位和客户价值主张，是将机会变成现实的第一步。

      (二)价值创造

      产品创新是企业价值创造的核心部分。小米认为用户不仅是产品使用者，也有能力和意愿参与产品创新过程并从中获得回报。因此，小米构建了一套寻找、管理、激励发烧友成为领先用户的机制，包括搭建互联网平台、推动自我管理的用户组织，并形成了一套让用户和员工互相激励的措施等，因此让用户从“产品使用者和反馈者”转为“产品创新的驱动者和过程参与者”。关于小米“无缝开放式创新”模式的细节，我们已经另文发表[26]。表2列举了小米无缝开放式创新过程每个主要步骤的特征，其要点是：

      (1)开放众包充分利用用户认知盈余：小米把用户当成产品创新的重要原动力，集聚了一个高质量的发烧友群体，建立相应平台和组织构架以实现产品创新团队与用户的无缝合作，不断从中挖掘和利用其价值，让用户在产品创新的每个阶段都起到重要作用，并从中找到满足感。

      (2)迭代循环创新快速推出新产品：小米产品创新采用小团队完成一个小产品从策划到发布的全过程，实现全流程每个步骤的无缝对接和管理，迭代开发、循环往复，速度快、容错性较好、成本低。

      (3)充分利用互联网生态环境：小米聚焦互联网新生代用户群的生活方式，充分利用互联网工具和平台，让产品设计、开发、测试、发布以至销售的过程都在互联网环境中高效而低成本地完成。

      

      

      (三)价值传递

      营销是企业价值传递的重要环节，目的是为产品和品牌增加市场认知度，为产品销售积累潜在用户。重视用户参与是小米在营销阶段的一个重要战略思路，体现了小米对互联网时代生态环境下用户群体的话语体系和心理需求、信息传播特性等的理解，具体做法如下：

      自媒体体系：小米线上线下都尽量利用粉丝的热情和时间。线上营销的四个核心通道是：网站论坛、微博、微信和QQ空间。各平台的侧重点有所不同，线上论坛能较好地积累和沉淀信息，微博和QQ有较强的媒体属性，微信基于好友关系，适合做客服平台。小米对用户的线下参与也很重视，公司通过“爆米花”用户见面会、“米粉节”、“剧场式产品发布会”等让用户之间、用户和企业之间进行面对面的交流增加，这些活动设计得年轻、活泼、有趣，让米粉成为主角。小米认为有效的传播不是单向灌输而是用户与企业间信息对等交流，因此绝大部分的营销活动，选择与用户零距离接触。小米也有少量的广告投放，但每次传统广告投放前会通过社交媒体首发、转播，并设计了让用户参与的环节。基于自媒体的理念，小米按照媒体机构的标准在各个新媒体平台建立账号进行内容运营，这些平台并非独立地存在，一项活动线上线下若干平台同时运用、交互，形成强大的自媒体体系。

      内容时尚、游戏化互动：为了让信息在社会和用户群中有效传播，信息内容是关键，传播方式也需要精心设计。小米注重营销内容的设计，不仅自己制作内容也鼓励用户创作内容并参与传播。游戏化互动是小米经常采用的方式，他们编导了很多幽默小品放在各种公共网站上供大家一乐，以此获得品牌的产品传播。对于已经在其网站注册的用户，小米设计了很多激励用户参与的办法，例如累积分数和各种荣誉勋章、虚拟小米货币等。积分和勋章多的用户，会有较高的优先度参与小米的活动和购买小米的紧缺产品，也会得到更好的服务。

      口碑传播：小米很注重用户反映和口碑，产品从策划到发布都会精心考虑粉丝的反应。他们把互联网社交平台当成口碑传播的加速器，营销活动从内容到环节的设计使得用户可以方便地公开分享他们的看法。另外，小米高管和员工把自己平等地融入用户社区，激发用户分享的欲望。小米用户界面软件MIUI的传播过程是小米口碑营销的一个经典例子。当小米于2010年8月首次发布MIUI时，第一周有100个用户，然后主要靠用户的口碑传播呈病毒式增长，一年后当小米手机首发之前，已经累积了三十万用户，他们成为小米手机的核心购买者。

      据估计，小米的营销成本仅为0.3%-0.5%，苹果为1.2%，而传统手机厂商的营销成本是10%-20%，可见小米的营销成本大大低于竞争对手。表3列举了小米营销的特征：

      

      小米创业伊始就确立了用电商平台直销产品的战略，成为第一家主要以电子商务方式成功地销售自产手机的公司。在小米之前谷歌也试图在网上直销手机，但并不成功。曾经任职于谷歌的小米总裁林斌认为小米电商销售模式成功的要点一是产品的高性价比以及开发过程邀请用户广泛参与，积累大量发烧友；二是其独特的互联网营销，迅速传播小米品牌；三是支付、仓储、物流、售后服务都较好，这些都是用户体验的重要部分。

      小米销售体系的核心是其电子商务网站，该平台不仅销售小米所有产品，也选择性地销售一些别人的产品，也是各种营销活动的交互平台。小米手机所附带的MIUI操作系统也是一个移动销售平台，用户可以直接用手机购买小米产品。目前，小米网上直销约70%手机，而通过运营商销售的合约机约占30%。表4显示了小米创业至今的销售、员工数量和公司估值的增长情况。2014年成立不到五年达到了743亿人民币年销售额，已成为中国第三大的电商。

      在销售环节小米也很重视用户的参与感，如用户可以发微博附带产品图片宣告预约成功，最后买到小米手机的用户也可以很方便地通过社交媒体分享购买后的喜悦，因此把单纯的销售活动转化为数百万用户参与的线上互动。另外，对于需求较大、难以买到的产品，小米给那些活跃参与小米各项活动的客户“F”码，以保证他们能够及时买到产品，以此回报他们的贡献。总之，电商直销让小米省去了庞大的渠道费用，缩短了存货管理周期，也通过互联网平台让产品销售与企业的价值创造和价值捕获等环节融为一体。

      成功的电商，不仅需要强大的销售前台，也必须有一个高效率的后台服务体系支撑。产品售后的第一项服务是物流，小米物流的核心部分由自己负责、大部分外包出去，因此兼备了服务质量控制的主动性和规模成长的弹性。在线上服务方面，小米已建立了一个包括电话客服和在线服务平台的庞大服务团队，提供7×24小时的在线服务。小米的线下客服主要载体是“小米之家”，目前已经在全国超过五百家。小米之家提供售后维修服务、新产品体验、自提服务，并且是用户交流的场所。小米还有一群特殊的客服，就是“米粉”。据统计，在2013年42%的小米用户帮亲戚和朋友代购产品，当遇到问题时这些米粉便充当了兼职客服的角色。表5列举了小米销售和服务环节的一些特征。

      

      

      (四)组织管理

      传统企业采取科层制的管理方式，形成金字塔式的组织结构，最终决策权集中于权力的顶层。系统内的权力自上而下逐级递减，高层控制低层。于是企业内部形成的一种上下级之间控制与被控制的、纵向命令的关系。由于层级间信息传递链条长，往往对市场需求反应速度慢。小米管理有如下几个特点：

      结构扁平：小米的组织结构扁平和鼓励员工以用户为中心是实现“快”的重要原因。到2014年年底，公司约7500名员工，约25%员工从事市场营销和销售，约40%员工提供用户服务和物流服务，30%工程师从事R&D，5%从事其他工作，是一个销售、客服和研发三峰结构公司。其它很多功能，如产品制造、物流以及售后维修服务的部分工作，都实施外包。从层级来说，小米只有三层：创始人高管团队——小团队领导——员工。创始人组成的高管团队每人负责一个大部门，然后下面就是若干个小团队，每个小团队5人到10人，一个小组长，团队成员不固定、按需要流动。小组从用户那里主动找到该做的事情，而不是被动地听领导指令。

      边缘中心化：边缘中心化管理的要点是将获取市场认知的来源从总部(领导或规划师)转移到用户和自己周边的外部环境，并且对一线员工进行决策授权。例如产品开发团队直接与用户沟通了解他们对产品功能的需求，从而快速决定如何改进产品；客户服务站小米之家的员工直接与用户做线下互动，并从当地的用户反馈中获得改进工作的方向。这样以客户为中心、让一线员工尽量做主的运作方式，减少了很多不必要的上下沟通和等待的时间，也更好地实现了公司全体对市场和用户理解，减少了由中心高管的错误造成的大风险。

      激励机制创新：为了让扁平而边缘中心的组织有效运作，与之相匹配的绩效考核制度是必要的。小米不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以用户为中心。例如，产品开发团队对产品开发的方向来自用户，而用户对产品体验的满意度就是他们工作的评价标准；还有，做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，用户电话接通率80%等。

      营运快速迭代：小米不仅产品开发采取了快速迭代方法，整个公司的运作都在快速迭代中成长，包括销售(电商系统)、客服、物流、仓储等多方面。例如小米的电商平台一直在压力中成长，刚开始网上流量比较小，尔后每次开放购买以及一年一次的“米粉节”都是一次压力测试(对物流和售后服务也是压力测试)，而这种局部峰值很快就成为正常值，团队必须构建更大的应付峰值的能力，应对订单和流量的成长，如此循环螺旋增长。

      用户自组织管理：在用户管理方面，小米鼓励用户形成自组织结构，让大量用户为公司贡献碎片化力量，一方面降低公司运营成本，另一方面也让小米密切了解市场和用户的需求，在用户驱动下动态调整公司的各项战略。比如小米论坛作为用户参与产品开发最重要的平台，从版面到内容都在不断创新和试错中改进。其论坛用户构成如图1所示。

      

      图1 小米论坛的用户构成

       资料来源：黎万强《参与感：小米口碑营销内部手册》，中信出版社，2014.8。

      (五)价值捕获

      赢利模式是商业模式中价值捕获的机制，是公司如何既为用户提供价值、又为自己创造价值的战略，包括以下构成要素：收益模式、成本结构、利润模式和利用资源效率[8]。

      小米的收益来源包括硬件、配件和服务销售。小米的主要硬件产品(智能手机)的价格贴着成本定，毛利较小。以2013年为例，创业不到4年的小米总销售达到316亿元，其中税前利润约30亿元。2013年年底小米的总员工数近4000人，因此人均年销售额约800万元，人均年利润约75万元。在主要硬件毛利较低的情况下，小米有两个增加盈利空间的方法：其一，小米还销售毛利较高(超过40%)的配件，如耳机、T恤、毛绒玩具等，2013年小米配件的销售额为10.5亿元；其二，小米通过其MIUI等平台给用户提供其他产品和服务，例如产品广告和下载游戏以后的分成，主题产品销售分成等。据小米公布的数据，2013年12月约MIUI的用户为3000万人，收入3500万，平均每个MIUI用户每月约1.2元。这是一种让主要产品和基础服务的价值与盈利点分离的模式。

      在降低成本和资源利用方面，小米模式有诸多优势，例如电商直销比传统的渠道销售成本更低，也更利于库存管理，自媒体体系作为营销主力大大减少了广告和其他营销活动的费用，大规模制造外包也会让小米与其他较小的厂商相比有更好的议价能力。最重要的是深度卷入用户参与小米的产品开发、销售和服务的过程，利用他们激情和碎片化的时间为公司做贡献。表6列举了小米盈利模式的特征。

      总之，小米的盈利模式一方面实行错位式的产品定价，让盈利从主要硬件产品向增值服务和配件产品转移，另一方面用互联网为平台重新设计以用户为中心的研发、营销和销售方式从而显著压缩成本。这种盈利模式得到了投资者的认可，到2014年年底，小米进行了5轮融资，公司估值逐步大幅增长(见表4)。

      

      (六)小米商业模式总结

      基于上文对小米的价值主张、价值创造(产品创新)、价值传递(营销、销售、服务、组织)、价值捕获(盈利模式)和组织管理等商业模式诸方面的分析发现，小米能够如此迅速地成长其核心是“用户全面参与”企业商业模式的完整价值过程，这个高质量而活跃的“粉丝群”既是企业发展的原动力也是选择力，与企业员工共同推动企业的发展。表7总结了小米“用户全面参与”的商业模式与传统手机厂家商业模式的比较。图2显示了这种商业模式的机理。对于一个硬件制造公司来说，能够敏锐地认识到当代用户的需求和特征，以互联网为平台重新设计公司价值创造、传递和捕获各流程与用户的关系并完美执行，成就了小米的商业模式创新以及其商业成功。

      

      四、讨论和结论

      本文通过对小米如何重塑制造商与用户关系的深入研究，提供了一个互联网时代的消费电子硬件企业的商业模式全貌，揭示了互联网时代用户与企业全面互动的机理。本案例表明，制造企业可以利用互联网建立平台从而让用户参与到企业价值流的每一个环节，让需求方成为公司产品和其他战略的驱动力和选择力，既推动企业持续不断地进行微创新，还可以大幅降低运作成本，保持动态竞争优势。

      具体来说，“用户全面参与”的商业模式有如下特点：1)在价值主张方面，现代人有丰富的认知盈余和参与企业运作的动机，他们既可以是企业战略的驱动力也可以是选择力，因此该商业模式的各环节对此充分加以利用；2)在价值创造环节，采用“无缝开放式创新”的模式以领先用户为先导，然后卷入大量用户帮助公司创造出符合用户需求的产品，也使得公司在增加用户满足感的同时，降低了价值创造的成本；3)在营销、销售和服务等价值传递环节也大量利用用户的能量和热情迅速放大公司和产品的品牌知名度和销售额，更牢固地建立用户忠诚度；4)公司扁平的组织结构、边缘中心化的管理策略、对粉丝管理模式的创新也较好地配合公司价值创造和传递的理念，让公司高效率地运行；5)在价值捕获环节采用了错位盈利策略，在用高性价比的产品迅速占领市场的同时实现盈利。为了让这个商业模式得以有效运作，企业还需要在用户激励和管理、员工授权等方面建立相应的管理系统。

      本研究的主要理论贡献是，其一，目前的研究大多聚焦于用户参与产品创新的过程，而本文展示了用户全面参与企业运作的商业模式和机理。其二，本研究提供了一个需求方既是企业发展战略原动力也是选择力的案例，丰富了用户和企业互动的理论。其三，本研究通过对一个快速成长的新创硬件企业的商业模式的研究，显示了互联网时代硬件产品企业如何在与用户互动中形成独特的商业模式，从而丰富了商业模式的相关理论。另外，本研究的实践意义首先是提供了一个成功案例展示在互联网的环境下如何让用户参与硬件企业各方面的运作，这些步骤是其他类似企业可以学习的。其次，用户参与需要有持续不断的动力，制造企业必须搭建用户参与的平台并了解用户参与的动机，才能有效地鼓励用户参与到企业价值创造的过程。这些实践对其他企业有借鉴意义。

      本文的研究也有其局限性。首先，案例研究方法得到的结论，在普适性上存在一定缺陷；其次，研究的对象是新创企业，而对于已建立的企业如何从其原有商业模式转型到新商业模式所遇到的问题本文没有涉及。另外，我们没有深度挖掘用户参与企业运作的动机，而这一点对企业如何长期保持用户的参与热情很重要。还有，虽然小米的这种“用户全面参与”的商业模式已经部分地被一些公司采用，但这并不意味着该模式没有局限，一些问题有待回答，例如：基于开源和标准部件用组合方式和快速迭代创造出贴近用户的产品，这种模式能够创造出颠覆性产品吗？采用游戏化手段集聚粉丝的碎片时间和发烧友的志愿服务帮助公司成长，但人们玩任何游戏都会疲劳最后厌倦，如何让用户的热情长盛不衰呢？作为硬件为主的公司，错位盈利模式能够持续盈利吗？因此，进一步跟踪本案例以考察其商业模式后续发展，并对制造业相关企业的商业模式进行更为全面的研究是值得未来投入的一个方向。

      

      图2 互联网时代用户全面参与的商业模式机理

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