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一年前，瑞达证券营业部开始推行“精细化管理”，但这场变革不仅没能激发员工的工作热情，反而引发了大规模的离职潮……
找不到信任
张婷（广进证券公司瑞达营业部，人力资源部经理）
春来杨柳青青，窗外的美景近在眼前，可是满目的青翠滤不掉那些恼人的事儿。看着电脑中这封几天前写好的辞职信，我真是百感交集，公司涌动的离职潮终于还是将我给裹挟进来了。此刻，我像水中漂萍一样，无奈、失落……
近一年来，为了配合证券部林总提出的精细化管理，我们人力资源部先后制定了一些新的绩效政策和培训计划，对员工抓得比原来严多了。尽管有些政策我也觉得不是很合理，无奈林总态度坚决，最后我也只能硬着头皮实施了。结果，陆陆续续有七八个员工先后离开了，有些还是骨干。这么多人走可不是什么好兆头，也许是兔死狐悲吧，看着公司一步一步走到今天，我心里真的很不是滋味儿。
我大学毕业后就来这里工作了，从最开始的客服人员到绩效管理专员，再到绩效管理主管，最后升职做了HR经理，可以说是与公司一同成长起来的。在这个过程中，我得到了领导和同事的很多指导，特别是总经理林峰，我一直很敬佩他的工作能力。广进证券公司有60家营业网点，瑞达营业部是其中之一。林总来这里任职前，我们瑞达营业部业绩平平，在行业中很不起眼。林总上任后，立即着手制订新政策和人员扩张计划，没几年，瑞达已经成长为广进证券公司的“品牌营业部”。总公司三级市场营业部综合业绩排名，我们屡获第一，尤其是在经营理念和人才培养方面，更是让人交口称赞。
记得那时候，林总总是鼓励员工大胆放手去做工作，做错了也没关系，他来指导，有了这样贴心的鼓励，谁都不怕吃苦，只想着怎么才能把每项任务完成得更好。曾经也有公司用高薪来挖我，我思忖再三还是婉拒了，我很看重瑞达“信任尊重、和谐快乐、鼓励创新、开放大度”的企业文化，在这里工作，累是累，可我很快乐，而且我看到了自己的成长。
证券公司的员工流失率之高是出了名的。前些年，很多其他同行新成立的营业部都想来我们瑞达营业部挖人，可我们的人才培养模式和非薪酬性激励措施极有竞争力，加上企业文化又强，所以瑞达的员工都很热爱这个大家庭，几乎没人离开，尤其是管理层人才极其稳定，我们的员工流失率远远低于同行业水平。
然而，这几年证券市场一直萎靡不振，同行竞争加剧，我们营业部人员还在扩张，员工变得越来越浮躁，业绩下降得很厉害。为此，在林总的倡导下，瑞达开始推行精细化管理，要求大家必须按规定处理好所有细节问题。林总还提出了“加班爱岗”的口号，希望员工主动多花一些时间在工作上。记得刚开始执行计划的时候，有些员工加班时间短，林总还让我们HR去找人家谈话，弄得人家很不爽。还有，林总老是念叨那句“工作是工作，生活也是工作”也让同事们吃不消。
后来，为了提高员工的工作热情，我们瑞达又开展了“储备人才培训计划”，谁知培训计划不但没能调动大家的积极性，反而让很多人备感压力，工作效率大大下降，整天有人来跟我诉苦。
让我不解的是，林总的管理思路和办事风格在这期间变了很多，他近乎“专制”的态度让瑞达很多时候呈现“一言堂”现象。就拿去年的校园招聘会来说，当时我觉得市场行情不太好，这个时候再招人，对公司和新人都没什么益处，弄不好就是“双输”，因此，我跟林总建议暂时不要招人了，把重心放在前一年入职员工的培养上。没想到林总当即质疑我是不是反对他的战略方向，说让我按照他的思路办就好了，我看他那脸色，没有一丝一毫商量的余地，只能去做了。招聘计划如期完成了，可在后来工作中，这些新员工的培养和岗位安排都出现了问题，不仅让很多新人失望，也浪费了公司的成本，如今，这批新招员工已经走了好几个了。
今天早上，我又收到一封辞职信，打开一看是前台销售能手李涛的，这是一名很难得的骨干员工。我决定找林总谈谈，看看能不能让他出面挽留李涛。半个月前我生病住院，病愈回证券部上班后，林总一直没给我正事儿做，小事交代给我的助理，稍大点儿的事直接就找我的副手去商议了。他说是怕我累，让我轻松一点儿。但我心里明白这是为什么——还不是因为这大半年来在很多问题上我总跟他意见不一，话说不到一起去。说实话，公司现在的工作氛围真让人透不过气，每个人都拉着一张苦瓜脸。还好中央电视台没来问我们的员工“你幸福吗”，若是问到，我保证他们会说自己不幸福。我不能看着瑞达这样下去，我豁出去了。
进屋落座后，我直奔主题，林总听说李涛要辞职也有些诧异，我趁机劝他跟李涛谈谈，我说李涛大概是因为上次没被晋升才赌气提出辞职的。谁知林总阴着脸说“随他去”，还告诉我不要太迁就这些人，想走就走，不要心软，我们不缺这一两个人，走完都行，他还说自视甚高的人本来也是留不长的，我感到他的话中透着一股子怒气。
李涛看样子是留不住了。但想到精细化管理不仅没收到预想效果，还导致高层与员工矛盾频发，人员接二连三辞职，我想就算是林总不开心，我还是要再向他进一谏，这是我的职责。我抛开李涛的问题，反映最近大家都围着培训计划和各种绩效考核忙得团团转，很多员工都有怨声，已经开始影响到工作效率了。我看着林总，小心翼翼地建议道：“咱们是不是可以多考虑考虑员工的需求和感受，转变一下管理方式？”
林总听完我的话，跟我说了一通大道理，归根结底其实就一个字，不！本来我还想再劝劝他，他有些不耐烦，吩咐我赶快去给这些人办理离职手续。
我没想到林总会这样对待为公司做过贡献的员工，我的心顿时凉透了，这几天一直徘徊的离职念头又浮现出来。看来这封辞职信，是时候该发送给林总了。
回想在瑞达工作的这几个月，虽然有很多收获，可未来的发展方向在哪儿，我真看不清。
找不到归属
许皓（广进证券公司瑞达营业部，新入职客户经理）
终于决定了，人一下子轻松了好多。回想在瑞达工作的这几个月，虽然有很多收获，可未来的发展方向在哪儿，我真看不清。
去年，金融行业环境不是很好，我以为自己没机会进这个领域了，没想到广进证券的瑞达营业部还是来我们T大举办了校园宣讲会。这家公司在行业内的口碑一直很好，瑞达营业部常年与一些重点大学开展校企合作，合作院校的学生可以利用寒暑假或者在大四时到公司实习，完成岗前培训。实习生可以定期拿到一定的补贴，待到毕业后，就可以直接上岗工作。相比其他公司，瑞达的人才管理模式真挺赞的。我知道很多同学都想去它家工作，不过我有竞争优势，我的专业是经济学，为了拓宽以后的发展方向，我还兼修了法学学位，瑞达不会错过我的。果真，瑞达录用通知如期而至，那一刻我信心爆棚，我坚信自己的职场道路肯定会越走越宽。
我应聘的岗位是理财顾问助理，但是根据人才培养规划，所有新入职员工必须先到前台营销服务系统从事客户开发和服务，工作三到六个月后才能申请转到录用岗位。
这一安排虽与我的预期有偏差，但想到营业部制订这样的人才培养规划肯定是有合理性的，新员工从基层做起，可以多学一些专业知识，这对以后的工作也是有帮助的。所以，我抱着满腔的热忱开始了工作。一次在瑞达的内部交流平台上，我发表了一篇关于微博推广的文章，在营业部内引起很大反响。领导找我谈话说，年轻人有想法值得鼓励，今后有建议就说，不要有顾虑，他希望我以后能多为组织注入新鲜血液。后来，营业部还安排我为全体员工做了一次关于微博推广的培训讲座，让我备受鼓舞，自信心大增。我想在这样一个公平开放的环境中工作，只要肯努力，肯定能走出自己的一片天地，我真庆幸自己的选择没错。
过了一段时间，公司新人的基本培训结束了，我和另外几位表现优秀的同事分别被派往附近的郊县做客户拓展工作，初定周期为三个月。通知下发后，HR经理张婷跟我们每个人都做了思想沟通。张婷人很好，平时对我们这些新人挺照顾的，私底下我们都叫她婷姐。说实话，被派到郊县工作我心里是有想法的，在那么偏僻的地方开展工作，对我这个新人来说难度太大，而且我也不喜欢做一线营销工作，这跟我最初的期待是有偏差的。我将自己的想法跟她说了。婷姐说领导们很看重像我这样的优秀人才，但是新员工最首要的素质还是执行力，如果刚刚到公司有了点儿成绩，就不服从安排，会被领导视为“不安定分子”，这样对以后的职业发展很不利。而且这次去基层实践的时间也不是很长，公司员工晋升和调岗都会优先考虑有郊县实践经历的员工，只要能完成基本考核指标，很快我就可以调岗到我最初应聘的职位。婷姐诚心诚意地开导我，我想想也就三个月的时间，忍忍就过去了，就当考验一下自己的毅力吧，于是就答应了。
果然，郊县的工作很难开展。小县城本来人流量就很少，好不容易有感兴趣的人要开户，还要让人家到市里办理相关手续，客户觉得很是麻烦，加上大盘又不给力，今天拖明天，明天拖后天，最后干脆就不提这码事了。我自己每天都被一些琐事缠身，再加上初涉这个行业，更觉得难，觉得力不从心。面对试用期重重业绩考核指标，我每天就像磨盘上的毛驴一样，不停地转啊转啊，没个目标。这段时间我根本没精力去学习更多的专业知识，每天晚上躺在床上，我内心里都会有一番挣扎，是走还是留？但是父母和朋友在电话里都劝我说，刚开始工作都不容易，现在只是过渡期，重要的是坚持。所以，我咬紧牙关终于挺过来了。
三个月后，公司遵守承诺把我们调回来了，我做的虽然还是前台营销，工作环境可比郊县好多了，我想自此一切都要步入正轨了吧。谁知金融市场还是不死不活，客户拓展越来越难，我的工作热情几乎被浇灭了。而且我的经济状况也吃紧了，过了三个月的工资补贴期后，我的工资少得可怜，每个月拿到手只有千把块钱。这种状况以后能改善吗？我开始怀疑自己当初的选择了。
公司规定以后员工要进入管理层，必须持这些课程的结业证才能参加竞聘，呼吁大家积极参加。
终于坚持到半年试用期结束了。我的营销业绩不是最突出的，但也算是完成了考核指标。根据公司之前给大家安排的职业规划，我应该可以申请转到中台服务系统做理财顾问助理了，可HR的人一直没通知我，好像忘了这回事。终于，我忍不住去问了婷姐。
婷姐的表情有些尴尬，她跟我解释说，这段时间我的工作成绩公司领导都是很认可的。但根据公司目前的情况，可能暂时不会进行人员调动。她说，理财顾问助理也是要做很多营销工作的，建议我不妨留在营销部门多锻炼一段时间，对以后开展新工作是会有帮助的，还说公司员工名下的客户资产是实行终身提成制的，现在的工作也不会白做。
大概是看到我脸上的失望，她又补充说，HR会与领导再商量一下这个问题，但是现在行业环境不好，瑞达各部门都在准备人员精简，调岗的压力确实很大，让我耐心再等段时间。
我听出了婷姐的难处，之前我听说她因为新员工招聘的事情与林总发生过不愉快，原来她早就料到我们这批新员工的培养安排困难重重。如今，跟我一起入职的新人已经走掉好几个了。我是继续做自己不喜欢的营销工作，还是这样干熬着等机会？
就这样，考虑了一周，我想我还是离开吧。
找不到未来
易健（广进证券公司瑞达营业部，资深客户经理）
“兄弟，再干下去也没什么盼头儿。”这句话李涛今晚已经说了好多遍。
早上刚上班，李涛给我打电话说他准备离开公司了，已经递交了辞职报告。李涛可是我们客户经理中的英雄人物，他是第一批加入瑞达的员工，营销业绩一直很优秀，多次获得营销大奖。无论是在业务上还是生活中，大家对他的评价都很高，我刚入职那会儿多亏他时时指点，我们也成了交心的朋友。
我在电话里问他辞职的原因，他只扔出了一句“一言难尽”，说是要在走之前请我吃顿饭。下班后，我俩便来了这家经常喝酒的川菜馆。
看李涛一脸的无奈，我迫不及待地问他辞职的原因。在公司做了这么多年，积累了这么些客户资源，怎么能说扔下就扔下？平时，李涛不是一个很爱说话的人，但是酒总能打开他的话匣子，几杯酒下肚之后，他的话开始多起来。从他的一席话中我听出，最近公司内聘合规专员的事伤了他的心。之前，李涛跟我说过这个职位他志在必得，毕竟他在瑞达做业务已经有5年多了，总做下去成长空间有限，所以在这个关键节点上，他很希望抓住这次机会成功转型。
按理说，李涛在瑞达营业部的法律咨询方面一直也是有贡献的，我们这里学法律的本来就不多，无论是业务能力，还是工作资历，怎么轮也轮到他了，明摆着非他莫属的事情，结果上面将一个刚入职没多久的小丫头放在那位置了。大家私底下都觉得李涛这次晋升未遂与前不久公司培训考试风波有关。
提到考试风波就要从“储备人才培训计划”说起，这个培训方案是林总提议人力资源部搞的学习计划，当时在公司全员大会上，林总说，现在市场行情不好，大家应该利用闲暇时间多学习一些专业知识，大家忙碌起来，公司才会回到从前激情澎湃的时代。
很快，“储备人才培训计划”出炉了，搞了业务知识学习、管理技能培训、团队建设、渠道营销等好多课程，上课时间都安排在每天下班后两个小时外加周末半天，公司还规定以后员工要进入管理层，必须持这些课程的结业证才能参加竞聘，呼吁大家积极参加。开班初期很多人都报名参加了，半月后，人力资源部组织了第一次阶段性考试，有80%的人员达标，根据培训要求，另外20%未达标者将不能参加第二阶段培训。
出人意料的是，总经理对这样的安排不满意，林总找HR的人沟通后做出决定：凡是没达标的人员必须参加下一次培训，第二次不达标的人还需要参加第三次培训，直至考核达标。另外二级以上客户经理和服务经理必须参加培训，而不是之前说的自愿参加。这么一来，大家都感觉自己被培训“绑架”了。
那段时间，大家真是焦头烂额，一个个仿佛回到迎接高考的时代。特别是李涛，他正准备参加理财规划师考试，本来时间就很紧，他申请暂缓接受培训，但是林总提出这次培训是全员无条件参加，HR迫于压力，没给李涛特殊照顾，他的结业成绩自然很不理想。
提升培训告一段落后，一天早上，林总事先连个招呼都没打，直接在早会上宣布：全体员工集体学习业务手册，三本都要学。首先学习第一本，半个月学习期，之后进行考试。考试不用手写，随机抽查，抽到谁，谁就到人力资源部接受考核。每天被考人员名单只能在当天早会由人力资源部公布，不给准备时间。考核分数必须高于70分或者高于所在考核群组的平均分以上，否则，需要接受第二次考核，第二次考核不及格的人，待岗学习。当时场下一片默然，大家互相传递着不满的眼神。
很快就到了第一批考核时间，早会上HR宣布了5个人，请他们下午接受问答式考核，李涛不幸“中奖了”。记得当时我坐在他旁边，他说自己根本没看书，也不想看。他对之前的培训计划本就不满，现在又来个强制性业务考试，更叫他愤愤不平。我当时提醒他“好汉不吃眼前亏”，赶紧临阵磨磨枪，说不定还有救。没想到，第二天早会上公布成绩，李涛只得了36分。大家眼中的营销牛人，居然只有这个成绩，真让人难以置信，李涛自己的脸上挂满无奈和愤怒。
从饭馆出来，李涛拍着我的肩膀说，其实，最后做出辞职这个决定也不全是跟领导赌气，他是通过这件事情，感觉自己的职业规划开始渐渐偏离了预想的轨道，如果继续一直做基础的营销工作，自己根本得不到真正意义上的提升，公司也没有舞台可让他转型，他看不到希望了，只能选择离开了。
找不到原因
林峰（广进证券公司瑞达营业部，总经理）
刚看完人力资源部关于“储备人才培训计划”和员工业务手册学习的总结报告，准备休息一下，这时，电子邮箱提示有新的邮件，我打开一看，居然又是一封辞职信！这次要离职的竟然是张婷，她说因为身体的原因想给自己放个长假，为了不耽误公司的工作进度，主动提出离职。
这到底是怎么回事儿？张婷是我亲自带出来的部下，长期以来我对她的工作能力都很欣赏，而且我们配合得也很默契。虽然最近一段时间，她经常对我的做法提出异议，从校园宣讲会到培训计划，总是跟我唱反调，可我还是挺信任她，也挺关心她，这不她生病住院刚回来，我怕她累着，还关照她多休整一段时间呢，尽量不给她的工作加压。从什么时候开始，我跟自己最信任的部下有了隔阂呢？
回想我从2006年接手瑞达营业部以来的点点滴滴，感慨万千。那时候，营业部全体员工劲儿往一处使，一个个拼了命地干，营业部市场占有率飞速提高，业绩斐然，在省分管片区也颇具名气。然而，从2007年年底开始，行业环境急遽恶化，公司又不断扩张，内外部竞争加剧，大家原来那股劲儿慢慢松下来了。为了提升大家的工作热情，我与人力资源部沟通，在瑞达推行了精细化管理，还开展了一系列的学习考核活动，不承想这些举措带来的反倒是更多的不满情绪。
张婷曾经旁敲侧击地提醒我，要考虑员工的情绪和困难。整个营业部这么多员工，我怎么可能照顾到每个人的情绪？人的潜力都是被激发出来的，有时甚至是被逼出来的，你不逼一下，他们都不知道自己有多优秀。现在这些80后、90后的年轻人，不是我说他们，吃苦能力比我们差远了，我这也是为他们好，对他们未来负责，本事大了还愁没前途吗？再说了，连这点儿压力都承受不了，还指望他们为公司做什么大贡献？
不管怎么说，张婷要离开还是太出乎我意料了，这会对营业部的人事管理产生很大的负面影响。这一年来，前前后后已经走了些人，当时我们还进行了调查分析，后来又特地开了一次动员大会，以求稳定军心。我以为这轮辞职风潮该告一段落了，没想到像张婷、李涛这样的骨干员工也开始弃公司而去。那么，接下来会不会还有更多的人选择离开呢？据说很多从这儿走的人都跳槽到与瑞达营运部一样颇具实力的竞争对手那里工作了。难道瑞达的魅力开始消失了？到底是哪儿的管理出了问题？怎样才能让大家愿意留下来，与公司共同发展呢？
怎样才能让大家愿意留下来，与公司共同发展呢？
三位专家各抒己见
点评1
“在这场变革中，总经理林峰的主要问题是没有让员工和自己一起推进变革。他既没有树立明确的变革目标，也没有找到共同推动变革的核心团队，同时还缺乏充分有效的沟通，导致执行过程中孤立无援……”
杨玲 海明控股有限公司副总裁
这是一个变革管理失败的典型案例。总经理林峰想要带领瑞达营业部从高速扩展市场而获得销售激增的成长期，转入通过精细运营保持利润率的成熟期。这两个时期对管理的要求大不相同：前者要求充分激发员工热情，让大家尽量发挥自己的潜能，粗放大胆地跑马圈地；而后者则强调严控经营成本，提升员工整体能力，耐心地开展精耕细作。林峰意识到了变革的紧迫性，但遗憾的是，他未能成功领导这场变革。我认为其中的主要问题是，林峰没有让员工和自己一起推进变革。他既没有树立明确的变革目标，也没有找到共同推动变革的核心团队，同时还缺乏充分有效的沟通，导致执行过程中孤立无援，甚至连最应该支持他的人力资源部经理张婷都不能理解他。我建议林峰可以从以下几点入手：
第一，制造紧迫感，让大家意识到危机与机遇并存。由于工作的视角不同，高层管理者和员工往往处在信息不对称的状态。当管理者发现企业正面临危机，必须通过变革来扭转的时候，员工还尚未认识到问题。案例中林峰遇到的就是这样的局面。此时，林峰应该让员工一同参与分析经营结果，开展针对竞争对手的调研，并在一定范围内分享这些信息。通过这些举措，不仅能让大家看到危机，而且也能明确告诉大家：只要在某些方面予以改进，就可以找到发展的机遇。
第二，建立推动变革的核心团队，通过团队来贯彻管理思想。林峰应该在不同部门和不同管理层级中，挑选业绩能力好、发展动力强、有一定人际影响力的员工作为核心团队成员，例如张婷、李涛和许皓。先动员这个团队，让他们参与到如何应对公司目前危机的讨论中来，让他们提出改善现状的方法和建议。如果经过讨论，核心团队成员提出要开展更完善的培训来提升大家的能力，要大家吃苦耐劳与公司共渡难关的话，那这些成员首先是愿意参与变革的人，同时鉴于他们的影响力，还能带动其他员工一起行动。
第三，在大方向上树立愿景，在具体工作上设立短期目标。现实中，不少人忽视了人本身对追求终极生命意义的潜藏需求，因而认为使命、愿景和员工没什么直接关系。殊不知，一个有愿景的公司往往更能让员工产生归属感，而明确的目标也能让员工更踏实、更安心。同时，林峰还必须设立短期目标（几个月到一年），例如业务收入的提升、客户保有率的维持，或者是设定一个行动学习的项目并阶段性完成学习目标等，这样在短期内，就能让大家看到变革的成果。
第四，充分沟通，得到大部分员工的认同。林峰可以先开展非正式的小范围讨论会，让员工畅所欲言，表达自己的想法和建议；然后再召开正式的部门或全体员工大会，提出接下去要共同开展的工作。通过这种正式和非正式相结合的沟通方式，可以让大家放下心中的抵触与壁垒，发自内心地认同变革的重要性并能积极参与其中。
第五，重点针对短期目标，详细规划，确保第一个里程碑胜利完成。管理习惯和日常行为的改变都需要一定的周期，而在形成固化的行为之前，大家往往会对这样的变化产生质疑。所以要通过短期目标的实现，打消大家的疑虑，以强化认知“这样做是对的”。这其中，第一个里程碑的胜利至关重要。林峰应该在这个过程中树立一些榜样和标杆，让他们的行为成为大家效仿的对象，同时还要让他们在业绩结果达成后尝到甜头，让大家看到希望。
为了促成短期目标的实现，详细规划至关重要。如果是业绩类指标，就需要设定完成这些指标的举措，即通过做哪些事情可以确保完成这个指标，时间节点该如何设定；如果是项目性指标，就要制订详细的项目计划，涉及项目步骤、阶段产出、责任人、时间表等。
第六，通过上述举措所形成的文化，应当固化下来，传播开去。通过前面一系列行动，已经形成了一些大家共有的工作、学习和成长模式。将这些模式用简洁明了的文化语言固化下来，通过不断地应用、传播，使其便于推广。案例中林峰虽然提出了“加班爱岗”和“工作是工作，生活也是工作”的口号，但这种口号的出发点并没有得到员工的认同，自然会招致反感。如果依照前面五条举措形成了大家认同的文化，那才是真正属于这个公司的文化。
当然，除以上六条外，林峰也需要对自己的领导风格做出检讨。在这样一场改革中，民主式领导风格应该比专制式风格更为有效。
点评2
“林峰首先要考虑的是‘推行精细化管理，如何能上下同心’，要将‘我让员工做’变成‘员工自己要做’。‘上下同心’追求的是对所做事情的理解，即共识。”
盛蕻希 合益集团（Hay Group）中国区咨询总监，产品化解决方案中国区负责人
瑞达营业部的同事们都挺闹心的：每个人都觉得委屈，越来越多的员工选择离开，不是“高就”，而是“胜利大逃亡”。员工觉得不爽，HR经理觉得不妥，总经理觉得被理解，究竟出了什么问题呢？
上下不能同心，企业焉能取胜？总经理峰近一年来在瑞达营运部推行“精细化管”，其本意是为了应对行业环境的变化，升员工的工作热情。但林峰的良好初衷没带来美好的结果。
林峰对精细化管理及相关培训提出了一系列推行举措，力度很大，措施也很严。但他并没有向员工表明“为什么要进行精细化管理”以及“如何进行精细化管理”。很多情况下，重要的战略变革执行不了都是因为缺乏共识。对战略目标达成共识是组织行为的一个重要环节，也是非常容易被忽视的环节。林峰首先要考虑的是“推行精细化管理，如何能上下同心”，要将“我让员工做”变成“员工自己要做”。“上下同心”追求的是对所做事情的理解，即共识。
这个共识可分为五个层次，分别是理解、同意、认同、执行、宣贯。高度共识不仅仅是获得团队成员的理解，更重要的是有效地执行，以及在公司内部得到高度的宣贯。我们有客户曾经痛苦地抱怨：“战略已经说得不能再说了，但每一次调研，员工还是不清楚公司战略是什么。这到底是为什么？”实际上，这些战略只是老板的战略，他们脑子里的战略并没有“落地”，员工不清楚战略的含义，也没有产生认同，继而去执行。
家长制领导，难以决胜未来！瑞达营业部过去业绩高增长的形势不仅让林峰特别自信，而且形成了他的家长制领导风格，信奉“一言堂”。但证券行业的从业人员大都是精英人才，简单的家长式领导无法决胜未来，也不可能实现“上下同心”。林峰必须转变他的个人领导风格！
哈佛大学曾做过一项实证研究，探究在市场、政策、外部环境没有大变化的情况下，领导者通过什么样的手段可以帮助公司提升绩效。该项研究发现：领导者采用的领导风格和组织气氛对公司业绩有很大的影响。绩效上下波动中大约有30%可以归因于组织气氛。长期以来，林峰都在试图通过新的绩效考核方式和培训计划提升员工工作热情，但他身上有很多领导者的通病：忽视员工士气对绩效的巨大影响。这一现象在中国企业中非常普遍。研究发现，50%～60%的中国员工在工作中缺乏足够的士气；而另有约60%的领导者创造了令人沮丧的组织气氛，也就是说这60%的领导者将可观的利润扔在水里而不自知。更可怕的是，那些因士气低落而丧失的生产力是不可逆的！员工士气低落，他们的努力和贡献就会大打折扣，而且这种懈怠的情绪会极其迅速地扩散。
林峰的当务之急是在“明确性”上下功夫。他可能会觉得委屈，精细化管理已经实施一年了，大会小会都要讲，还有相应的规章制度出台，如何才能更明确呢？造成员工依然不明确的原因非常复杂：或者是因为员工对明确性的期望高得不切实际；或者是领导讲了但讲得不够到位；又或者是上下级差距太大员工听不懂也接受不了。这一现象必须引起林峰的重视。从以终为始的角度来看，讲得是否到位以及是否被正确理解，不应由林峰来衡量，而应该依据张婷、许皓、李涛等员工接收到的信息来衡量。如果员工不理解战略意图，组织就很难实现“上下同心”。所以林峰要“因材施教”，即根据员工各自的特点，用不同的方式进行清晰明了的沟通。
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重庆天帛咨询人才发展咨询总监：
复盘整个过程，林峰在带领瑞达转型的时候，首先应该让整个组织成员跟他一样体会到紧迫感，这种紧迫感是客观存在的，只是前期营业部良好的氛围（人才培养模式与非薪酬激励）未能使大家的注意力聚焦于此。随后，林峰应该组建一支强有力的能支撑转型的团队，这正是导致他领导营业部转型失败的致命失误。同时，林峰应当向大家清晰描绘并制订计划去实现一个美好愿景，增强员工的工作热情。随着行业的下行，人心跟钱都失去了基础，骨干离职在所难免，因此这时候团结身边的力量，让大家一起为一个新的愿景去努力对林峰而言至关重要。
陆宇驰
上海无真忧企业管理咨询有限公司合伙人、领导力及创新服务教练：
领导者的价值在于为追随者指出正确的方向。林峰没有嗅到正确方向，领导力的基础已经不复存在。情急之下他犯了大错：在培训上走形式主义路线，不训练团队深入挖掘客户需求、加强客户关系管理、提升客户体验和开发新产品的能力，也不趁势建立上述机制，反而搞起应试教育式的达标培训，将精细化管理变成了强制化管理。金融业的未来在于创新，这个行业并不特殊，也是一个需要不断努力讨好并满足客户需要的生意，唯一的不同就是这一行是用钱来生钱。
吉奉刚
中国邮政储蓄银行广东省分行部门总经理：
林峰至少存在三方面不足。首先，用“药”不准，治标不治本。瑞达面临的问题是因“竞争加剧”引起“人心浮躁、业绩下降”，应对之策应该是继续发扬营业部的长项，团结大家，与企业共克时艰。其次，应对失当，延误了“病情”。在出现员工相继离职时，他并没有从根本上查找问题。瑞达的优势就在于企业的凝聚力和员工的归属感强，林峰并没有意识到这一变化的重要性。第三，思路不清，推倒了骨牌。企业推进精细化管理，往往意味着人员的精简。人员精简的目的应该是留下高效能人才，淘汰低效能、主动性弱的人员。案例中先后离职的3位员工部属于林峰应该保留的。“标准化、精细化”固然重要，但决不能完全地“一碗水端平”，而应是一个“扬优汰劣”的过程。
上海卖买提网络科技有限公司：
一项决策在得不到员工支持，尤其是中层经理支持的情况下盲目推行，难免在执行过程中遇到强烈的抵触情绪。林峰在推行精细化管理的过程中只考虑管理的“刚性”，而忽略了“柔性”。他需要放下身段换位思考，耐心倾听员工的声音，在管理制度的推行过程中，首先要取得中层经理的支持，要让员工更多地感受到“爱”，才能更多地激发人的潜能，创造高绩效。瑞达的员工大多属于知识型员工，“加班爱岗”并不能反映出实际的绩效，管理的重点应该放在如何激发员工潜能上，而不该追求管理的形式主义。
西南科技大学经济管理学院：
林峰的人力资源管理理念和方式出了问题，主要体现在三个方面：一是错误地理解和实施了“精细化管理”；二是没有处理好员工培训与员工职业发展的关系；三是没有做好科学的人力资源规划。精细化管理不等同于加强或逼迫员工培训，员工培训只是实施精细化管理的手段之一。从柔性管理的角度来说，员工以参加职业资格考试的方式自我提升应得到鼓励，从李涛的情况可见管理者对骨干员工的职业生涯发展没有给予适当的关注。科学的人力资源规划包括供求平衡计划、招聘补充计划、培训发展计划、职业生涯管理计划和人力资源的评价、控制与调节。张婷建议把重心放在入职不久的员工培养上，应该是“暂缓增量、盘活存量”的好建议，许皓的离职反映出瑞达招聘补充计划上的重大缺陷。
刘小明：
林峰推行精细化管理，忽视了员工的潜能和专长，只是机械化地安排他们去做各种不适合或者不喜欢的工作，挫伤了员工的积极性。这样做，不仅不为员工做细致考虑，也忽视了员工的情感。林峰在管理中需重视员工利益，具体做法可概括为四个字：知人善用。失去对现实的正确认识并且按盲目自大的错觉办事，这对领导者来说是十分危险的，因为他们拥有权力，对企业的发展将会产生重大影响。如果当某个位于领导岗位的人开始拒绝听取反对意见，并要求下属按照他的思路去做，这是对员工的不信任，武断的做法必然会伤害下属员工。
点评3
戴林龙 银河证券上海虹井路营业部总经理
“林峰要先为变革正名，即在提出变革之前要想清楚为什么要变，变成什么样子，以及怎么样变；在制订方案时要考虑变革的举措是否能达到目的；还要注重变革决策中的逻辑性和联系性，并向员工传达，减少员工因不理解而胡乱猜忌。”
瑞达营业部的案例反映了现实中一些常被企业管理者忽视的问题。首先是决策问题。体现在案例中就是总经理林峰没有为变革正名。正所谓“名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则教化不兴，教化不兴则刑罚不当，刑罚不当则老百姓不知所措”。所以林峰要先为变革正名，即在提出变革之前要想清楚为什么要变，变成什么样子，以及怎么样变；在制订方案时要考虑变革的举措是否能达到目的；还要注重变革决策中的逻辑性和联系性，避免“拍脑袋瞎折腾”以及“屁股指挥脑袋”的情况发生。同时，林峰应当将决策过程、内容及其内在的逻辑向员工传达，减少员工因不理解而胡乱猜忌。
正是由于林峰忽视了“正名”这个关键环节，导致HR经理张婷无法理解、认同林峰推行的政策，也就无法发挥一名中层管理者理应承担的传达新政的职责。张婷不仅没能给变革中茫然无措的员工以积极指导，而且还打心底里默认了变革与员工离职有潜在的逻辑关系。这最终导致林峰无法理解员工，员工也对林峰不满的结果。
第二个是负向激励问题。在政策推行过程中，强制性要求、负向激励过多，因而打击了员工的积极性。同时，林峰还提出了一些不那么人性化的口号，从管理角度来看，这类口号可以利用员工内部的团体并通过树立先进典型的方式在员工中传递，这样效果可能会更好。而现在，诸如“工作是工作，生活也是工作”的这类口号由林峰直接提出，并硬性推行，很容易导致员工对林峰推行变革的目的产生抵制情绪，纷纷猜疑这样做不是为了让员工更好地成长而是变相裁员。再加上林峰对辞职骨干的不挽留举动更加重了这种猜疑，最终造成营业部更大的人员损失。此外，瑞达营业部没有明确的晋升机制也是导致老员工离职的主要原因。像李涛这样出色的客户经理在营业部辛辛苦苦工作多年，营销业绩优秀，还多次获得营销大奖。这样的人才在营业部却看不到未来的发展，一不小心晋升的机会就被新人抢去了。林峰丝毫没有体察到这些原因，还一味将李涛归类为“自视甚高留不长”之人。
总之，林峰在面临瑞达营业部的转型问题时，首先应该明确怎么转，并让员工充分了解变革的目标及目标与实施方案之间的逻辑性。这其中，林峰应当注意以下几点：
换位思考 充分理解员工的想法和期待，协调双方目标的差异，实事求是地制订政策与措施，同时保障执行。也就是说，要在保证执行力的前提下使制度更加人性化，让员工体会到团队的温暖，只有这样变革才能得到大家的拥护。
言而有信 承诺员工的事必须兑现，在对员工进行岗位调整时应充分考虑员工的期望，即使目前没有履行承诺也应该给出一个明确的时间表及相关条件。
珍惜员工 在行业低谷时，林峰更应该努力维系与员工的关系。忠诚的员工是企业的宝贵资产，让员工有团队归属感，增强团队凝聚力，这样才能众志成城共渡难关。一味通过招聘新人来弥补人员流失，并非明智之举。因为一来新人未必会比老员工更听话、更有用；二来招聘新人的隐性成本往往更高。
文化建设 林峰应努力打造符合自身特色的企业文化，加强对员工的精神奖励和人文关怀。以目前案例中的情形，如果能在瑞达营业部找到一个能够发挥承上启下作用的人，作为员工代表将员工的想法与林峰进行沟通，或许能够消除双方的误解，重建信任。
作为领导者，林峰应该反思自己的领导能力和领导行为。民心所向，师出有名，乃胜之所往。在企业转型过程中，林峰应注重科学决策，同时信任员工，上传下达，加强企业文化建设，发挥员工的主观能动性，以期达到事半功倍的效用。