中国企业经营战略再造，本文主要内容关键词为：中国企业论文,经营战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着中国对外开放向纵深发展和经济的全球化，外国大公司、大企业纷纷涌入中国。面对来势凶猛、实力强大的国外竞争对手，尚处于幼弱状态的中国企业如何求得自身的生存和发展，本文拟对这一问题进行探讨。
一、战略意识淡薄——中国企业的现状
随着知识经济时代的到来，知识和智慧逐渐取代土地、资本和劳动力而成为企业最重要的生产要素，企业之间的竞争逐渐由斗胆、斗财转向以智慧较量为主要内容的战略竞争。因此，对于实力还十分弱小的中国企业来讲，要想在全球经济竞争中求得生存发展空间，与实力强大的外国大公司一比高低，除了斗胆以外，最重要的是要学会斗智，在战略上压倒、超越对手，以战略制胜。
战略制胜靠的是头脑而不是运气。它注重的是系统思考，强调对未来成败的总体谋划，而不纠缠于现时的细枝末节；着眼于弄清什么是应该做的，亦即选择“做正确的事”，而不是“把事做正确”；着重于趋势与机会，而不是解决难题；着重于长期成就与前途，而不是短期利润；着重于摸索打开新局面的方向，而不是具体的对策性技法或权宜性的雕虫小技；着重于锲而不舍、艰苦卓绝的努力，而不是异想天开、一步登天的奇迹或孤注一掷的投机。一句话，战略制胜是建立在系统的战略性思考基础之上的，其立足点是从根本上谋求企业持续稳定发展，而不是追求短时期的繁荣。
战略一词本是一个军事术语，指的是将帅的智慧、筹划以及军事力量的运用，亦即“统帅的艺术”。后来，随着人类利益对抗活动范围的扩展，战略一词被广泛运用于政治、经济、外交等领域。最先将战略一词用于企业经营活动的是美国著名的管理理论家和实践家巴纳德。1938年，巴纳德第一次将战略概念引入企业，但并未引起企业界人士的广泛注意。直到第二次世界大战以后整个世界的竞赛由军事竞赛转向经济竞赛，企业界人士才开始意识到战略的重要，并认识到商场如同战场，商战与军事战争有诸多共同之处。于是，战略在企业界和管理学界迅速成了一个时髦字眼，形成了一股研究和学习战略的热潮。70年代石油危机以后，西方企业对战略的研究重心由战略的制定转向对战略的管理，强调战略的制定不是一年一度的例行公事，而是一项持续不断的活动，是企业高层领导随时需要关注、梦萦魂绕的大事。也就是说，要对战略进行动态管理，将工作的重心由预测未来转向创造未来。这标志着西方企业对战略的认识进入了一个新阶段。例如，80年代初美国通用电器公司新任总裁韦尔奇上任后，根据当时的竞争形势和公司未来面临的危机，对公司原来的战略进行了重大调整，制定了“第一或者第二”的战略。按照这一战略，通用电器公司对产品和产业结构重新进行了审定，凡达不到“第一或第二”标准的产品和产业统统砍掉，包括那些利润可观但不符合“第一或第二”标准的产品和产业。同时，对公司的组织结构进行了大刀阔斧的改革，精简管理机构，减少管理层次，使公司变得精悍和富有效力。这种战略性的调整一直延续至今，使这个百年老字号企业青春焕发，成为当今世界上最具竞争力的大公司。
与西方发达国家的企业相比，中国企业在战略方面的表现则大为逊色。除长虹、海尔、联想等少数优秀企业外，大多数企业尚处于无战略状态。具体表现为：东一鎯头，西一棒子；什么赚钱就干什么，而不管自身条件和是否具有优势；盲目跟进，东施效颦；贪大求全，盲目搞多元化经营；注重眼前和短期利益，陶醉于现有成功之中，忽视长远利益，缺乏危机感和忧患意识。有的企业自认为有战略，而实际上这些所谓的战略不过是一些笼而统之的目标或空洞的口号，不仅没有实际的内容，而且没有明确的战略规划设计，更没有实施的组织与管理措施。所以，以总体上讲，中国企业还处于一种当一天和尚撞一天钟、战略观念淡薄、靠经验和感觉“懵着打”的幼稚状态。
中国企业在战略方面的幼稚和不成熟，与其所处的发展阶段和生长环境有直接关系。在高度集权的计划经济体制下，中国国有企业长期与市场处于隔绝状态，企业彼此之间没有竞争，普遍缺乏市场意识和竞争意识。改革开放以来，国有企业虽然逐渐被推向市场，开始感受到竞争压力，但其观念和意识的转变远远落后于经济体制改革的进程，对战略问题仍未给予足够的重视。民营企业虽然一开始就处于竞争的环境之中，与市场有着天然的联系，但由于早期的市场发育程度较低，且处于供不应求的状态，因而不仅赚钱的机会很多，而且赚钱很容易。不少企业凭借机制灵活的优势，采取东吃一口，西吃一口的方式，稀里糊涂地赚了大钱，把企业发展到现有地步。至于战略问题，他们没有必要也没有兴趣去加以关心。近年来市场形势和竞争格局发生了重大变化，部分企业开始从幼稚走向成熟，但大多数企业仍旧沿袭过去使它们尝过甜头的那种幼稚的财富积累方法，还是哪里有钱就往哪里走，幻想着东咬一口是块肉，西咬一口也是肉的好事情。
中国企业一方面实力弱小，一方面又战略意识淡薄，对战略缺乏足够的热情。这种状况与当今战略竞争时代对企业的要求是极不适应的。为了改变这种现状，必须大力强化中国企业的战略意识和竞争意识，同时对中国企业的经营战略加以改造和重组，促使中国企业在观念和意识上与世界潮流保持同步。
二、战略再造——中国企业的出路
企业经营战略是在市场经济条件下企业以超越对手、发展自己为目的，以争夺顾客、争夺市场为主要内容，在一定的战略思想指导下所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。它包括企业发展战略和企业竞争战略两大部分内容。因此，对中国企业经营战略进行再造，应从两个方面进行。
（一）企业发展战略的再造
企业发展战略是企业根据设定的战略蓝图或远景以及创办企业的宗旨和使命，对企业的形象定位、发展方向、长远发展目标以及发展道路和发展阶段的系统性整体谋划。它包括企业的发展蓝图，企业的宗旨和使命，企业经营领域和发展方向，企业的形象定位，企业的发展目标，企业的总体战略，企业的发展道路和发展阶段，企业发展的战略突破口，企业发展的战略保障等要素。
中国企业目前大多数都没有制定发展战略。一些有发展战略的也不是完全意义上的发展战略，他们通常只是提出一些空洞的目标和口号式的战略，缺乏企业发展蓝图、宗旨和使命、战略经营领域和发展方向、战略重点和突破口、职能战略、战略保障措施等要素。因此，对中国企业发展战略的再造首先应从完善企业发展战略的要素入手，同时严格按科学、规范的程序来进行。
企业发展战略的制定是一项异常复杂、高度抽象、高度综合的创造性思维活动。它要求企业高层领导不仅要有统观全局、驾驭全局的能力，而且要有很强的战略思维能力和预见能力，能够见常人之未所见，敏锐地预见市场和竞争发展的趋势。制定企业发展战略，首先需要根据企业高层领导人尤其是企业创始人创办企业的理想和价值观，绘制企业发展的宏伟蓝图，确定企业的宗旨和使命。所谓蓝图就是对企业发展远景的描述，是企业领导人和全体员工梦寐以求的理想和远景，是指引企业在茫茫黑暗中永不迷失方向的北斗星。它能给企业的发展提供一种持久的精神动力和强有力的凝聚力。
企业发展宗旨是指企业发展的终极目的。同样是发展企业，有的人是为了获取最大限度的利润，满足自己的比较低级的欲望；有的人则是为了造福于社会和人类，实现自己的某种理想。这说明不同的人创办企业，可能出于完全不同的动机和目的。企业发展的目的和动机，最能反映一个企业特别是企业领导人的层次和品味。企业发展的手段是多种多样的，并且是中性的，同一种手段大家都可采用；而企业发展的动机和目的则有高下之分：有的比较高尚，有的则比较卑劣。由于企业发展动机的这种差异，使得本来是中性的企业发展手段的性质发生了改变。对于一个目的比较纯正、动机比较高尚的企业来说，利润不过是按正确方法做事的结果；而对于一个目的不太纯正、动机比较低劣的企业来讲，利润很可能是不择手段、坑蒙拐骗消费者的结果。可见，企业宗旨对一个企业的发展是何等的重要。在制定企业发展战略时，首先应当为企业确定一种正确的宗旨。
企业使命是指企业在发展过程中应承担的社会责任和义务。企业是社会的器官，是创造财富的最基本单位。企业的生存受制于社会，企业的发展有赖于社会的健康发展。因此，在企业向社会索取的同时，应意识到自身对社会的责任和贡献。一个没有社会责任感和使命感的企业是难以得到社会大众的认同和支持的，最终将被社会所唾弃。正是由于这一原因，一些有远见卓识的企业家总是站在社会和时代发展的高度，将振兴民族经济、报效祖国、传播文明、促进社会进步、改善生活品质作为创办企业的使命，自觉地承担应尽的社会责任和义务。使命感也是企业发展的一种重要的精神动力。当企业全体员工意识到自己是在为一种崇高的使命而工作时，不仅会产生一种自豪感和神圣感，满足员工尊重和实现自我的需要，而且会强化员工对企业的认同感和归属感，增强企业的内聚力。
企业的宗旨和使命确定以后，紧接着需要考虑的问题是企业战略经营领域和发展方向的选择问题。因为企业的宗旨和使命只有通过一定的经营领域才能得到体现，另一方面也只有在明确了企业的发展方向和战略经营领域之后，企业发展战略其他各项要素的确定才有明确的方向。企业的战略经营领域应从以下三方面来加以考虑：从事何种产品和服务的生产；面向哪些主要市场；采取何种主要技术。为了确定企业的战略经营领域，应从市场和顾客的需求出发，综合考虑企业的历史、企业领导人的主观偏好、企业内外环境要素、企业的资源、企业管理能力以及企业的优势和劣势等要素。企业战略经营领域的选择不宜过于宽泛，也不宜过于狭隘、具体。如果过于宽泛，就不能体现一个企业区别于其他企业的特点而失去应有的指导意义；反之，如果过于狭隘、具体，就难以适应环境的变化，限制企业的发展。
企业的战略经营领域规定了企业的发展方向和经营活动的范围。战略目标是企业发展的蓝图、宗旨、使命的展开和具体化，是企业在既定的战略经营领域展开经营活动所要达到的水平和要求取得的成果的具体化。战略目标是由若干目标项目组成的一个目标体系，包括业绩目标、能力目标和社会贡献目标三大类别。其中，业绩目标主要包括收益性、成长性和安全性等三类定量的指标；能力目标主要包括衡量企业综合能力、研究开发能力、生产制造能力、市场营销能力、人事组织能力和财务管理能力等定性和定量指标；社会贡献目标主要包括对顾客、股东、职工和所在社区等与企业有直接利害关系的各社会群体所应作出的贡献。战略目标是指导企业经营决策和各项业务工作的准绳，是分配资源时分清主次和轻重缓急的依据，也是衡量企业成就和内部工作成效的标准。战略目标一旦设定，即对企业的全部经营活动起支配和控制作用，企业的一切经营活动都必须围绕着战略目标来进行。
战略目标固然重要，比战略目标更为重要的是如何实现这些目标，实现这些目标的战略和策略是什么。因此，企业发展战略的核心问题是如何选择实现企业发展目标的总体战略。所谓总体战略是指对企业发展道路、资源配置、竞争优势的营造以及核心能力的培植等重大问题的整体部署。例如，是走一体化的发展道路，还是走多元化发展道路？是平均分配资源，还是实行倾斜政策，集中力量打歼灭战？是以量取胜，还是以质或特色取胜？是通过内部管理来培植企业的核心能力，还是通过外部交易如合资、兼并、收购等来发展企业的核心能力？制定企业的总体战略最重要的是找出所在行业的“成功关键因素”(Key Factors forSucceSS)，然后将资源集中于这些关键因素，进而形成企业的核心能力和竞争优势。
总体战略制定以后，还应选择企业发展战略的重点和突破口，并根据总战略制定生产、营销、财务、人事等职能战略。此外，还应根据总体战略的要求，对企业组织结构进行调整，建立一种新的企业文化，完善管理和控制系统。
（二）企业竞争战略的再造
所谓企业竞争战略，是在市场经济条件下，企业以超越对手、发展自己为目的，以争夺顾客、争夺市场为主要内容而展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。任何一种竞争战略都涉及到三个主角：企业自身、顾客和竞争对手。三者交互作用，形成了一个“战略金三角”。制定企业竞争战略的目的，就是运用“成功关键因素”去达到相对于竞争对手的优异成效；同时，使企业生产的产品能更好地满足顾客的需要。也就是说，通过制定企业竞争战略，对企业的资源、知识、技术、管理、市场网络等能加以整合，使它们能形成一种核心能力，进而形成一种持久的竞争优势。
中国企业目前竞争意识普遍比较弱，竞争战略观念更差。具体表现为：(1)盲目跟进，缺乏主见；(2)缺乏系统考虑和整体谋划，打一枪换一个地方；(3)盲目扩张，片面追求规模，只注重数量不注重质量，扩张后的企业不能形成综合优势；(4)动辄挑起价格战，恶性竞争导致两败俱伤。要想改变这种被动局面，必须对中国企业的竞争战略加以再造。
根据美国著名战略专家迈克尔·波特的观点，企业竞争战略有三种基本形式。第一种是总成本领先战略，即通过采用一系列的具体政策和措施使本企业生产的产品成本在本行业中处于领先地位。这一战略要求企业积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力以赴降低成本，严格控制管理费用，最大限度地减少研究开发、推销、广告、服务等方面的费用。贯穿于成本领先战略的主题是千方百计地使本企业产品成本低于竞争对手，以便在竞争中处于有利地位，并获得高于平均利润的超额利润。
基本竞争战略的第二种是标歧立异战略，即将企业生产的产品或服务标歧立异，形成一些在全行业范围内具有独特性的东西。这种战略通常是通过设计或品牌的独特性、技术特点、外观特点、经销网络以及其它方面的独特性来加以实现的。标歧立异战略的实质是通过产品的特色培养顾客对品牌的忠诚感，降低顾客对产品价格的敏感度，以避免正面竞争，同时获得超过平均水平的超额利润。
第三种基本竞争战略是目标集聚战略，即对市场加以细分，主攻某一特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或一个地区市场。实施这一战略的前提是：企业能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的目标顾客服务，从而超过那些在更广阔市场范围内竞争的对手。由于企业目标集中，其结果或者是通过产品和服务的独特性，更好地满足顾客需要而实现了标歧立异，或者是在为这一特定对象服务时实现了低成本，或者是同时实现标歧立异和成本领先，获得比竞争对手更高的利润。
采取不同的竞争战略需要不同的资源和技能，同时也意味着在组织安排、控制程序和创新体制上的差异。例如，总成本领先战略要求企业具有持续的资本投资和良好的资本融资能力，先进的工艺加工技能，对工人的严格监督，产品易于制造，低成本的分销系统，明确的组织结构和责任制度，目标管理激励机制，严格的成本控制，经常而详细的控制报告等资源和技能。标歧立异战略要求企业具备强大的生产营销能力和产品加工能力，对创造性的鉴别能力，强有力的基础研究能力，在质量或技术上领先的企业声誉，在行业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合，销售渠道的高度合作，产品研究开发和市场营销部门之间的密切协作，轻松愉快的气氛等条件。
企业在选择竞争战略时，除了考虑资源、技能、组织结构和气氛等制约因素外，还应考虑产业结构的约束。任何一种行业都包含着五种基本的竞争力量：潜在竞争者的入侵、替代品的威胁、客户讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有企业之间的竞争。这五种竞争力量决定了一个行业的竞争强度和盈利能力，它们影响价格、成本和企业所需的投资。企业在制定竞争战略时，应着眼于选择正确的产业，并比竞争对手更深刻地认识上述五种竞争力量。
三、强化忧患和未来意识——战略再造的前提
新世纪的钟声即将敲响，国外的大公司、大企业正抓紧时机，调整自己的战略，力图在未来更为残酷、激烈的竞争中处于有利地位。波音公司与麦道公司的合并以及最近奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司的合并向我们传递了一个重要信息：国外大公司为了组建巨型航空母舰，营造世界级公司，已由一般意义上的战略联盟和合并转向强强合并和跨国合并。中国企业面临的竞争对手将比以往任何时候都更为强大，竞争的广度和深度将是以往时代都难以比拟的。如果我们想在未来竞争中求得自己的一席之地的话，当务之急是对中国企业的经营战略进行再造。而再造的前提的是大力强化忧患意识和未来意识。
我们的先哲曾告诫我们：生于忧患，死于安乐。当前，应特别注意改变相当一部分企业领导人存在的安于现状、小富即安、自我陶醉的心理和行为，将他们的注意力和兴趣由眼前的成功转向未来的机遇和挑战，作好竞争未来的准备，树立新的战略观。所谓竞争未来，就是不断创造与把握不断出现的商机的竞争，亦即重新划分新的竞争空间的竞争。它比赶超竞争对手更富有挑战性。处于弱小地位的中国企业，唯有树立竞争未来、创造未来的战略观，才有可能实现以小搏大、以弱胜强的战略目的。
根据世界著名战略专家哈梅尔和福拉哈拉德的观点，在竞争未来方面应做到以下几点：(1)既能改造程序，又能重建发展战略；(2)既能改革组织机构，又能实现产业转型；(3)既能竞争市场份额，又能竞争商机份额；(4)既能以学习为战略，又能以忘记为战略；(5)既能以定位为战略，又能以预见为战略；(6)既能以配合为战略，又能以拓展为战略；(7)既能以资源分配为战略，又能以资源积累和资源利用为战略；(8)既能在现有产业结构内竞争，又能为塑造未来产业结构而竞争；(9)既能为产品领先地位而竞争，又能为核心能力领先地位而竞争；(10)既能作为单个实体参与竞争，又能作为联合体参与竞争。
企业竞争未来意识的强弱，在创造未来方面投入的多寡，可以通过下述问题的回答来加以测定：(1)与竞争对手相比，本企业高级经理人员对未来的看法是陈腐而被动，还是独到而具有远见？(2)本企业高级经理人员注重的是企业核心流程的改造，还是企业核心战略的重新制定？(3)在行业内部，竞争对手更多地将本企业看成是竞争规则的追随者，还是竞争规则的创造者？(4)本企业在哪方面做得更好，是提高运作效率，还是创建全新业务？(5)本企业建立优势的努力，是追赶他人的时候多，还是创造本行业新优势的时候多？(6)本企业的改型进程，在多大程度上是由竞争对手的行动所决定的，多大程度上是由自己对未来的独特看法所决定的？(7)企业高级经理人员在多大程度上是着眼于现实的维修工程师，多大程度上是规划未来的设计师？(8)在企业员工心理上，是焦虑占主导地位，还是希望占主导地位？如果回答居中或偏向前者，则表明本企业可能投入了太多的精力保持过去的东西，而在创造未来方面的投入不足。思考和回答上述问题，不仅能发现企业在经营战略方面存在的问题，而且能为企业经营战略的再造指明方向和路径。
中国企业经营战略再造，一方面应注意学习借鉴西方发达国家企业战略管理理论、方法和程序，另一方面应注意继承发掘中国传统文化中的谋略思想和智慧。西方企业和理论界在战略方面以形式、方法、程序和理性见长，中国古代管理谋略则以内容、思想和悟性见长。两者结合起来，才能做到形神兼备，形式和内容统一，进而达到超越的目的。