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松下要想摆脱危机，需要的是改变制造业的价值观
日企巨头松下近两年陷入谷底：2013年3月公布的2012年度亏损额达到7650亿日元，加上2011年度7721亿日元的亏损，2年的亏损竟达1兆5000亿日元！
到底是什么给松下带来了巨大损失？总结起来主要有四个方面。在电视事业方面过于偏重等离子电视投资，以致液晶电视起步过晚；手机事业的智能机推广过晚；本想有收益可能的锂电池、太阳电池的电池事业在价格竞争中败给了韩国企业；在收购三洋电机方面产生了很大的评估失误。机构改革可以说是越改费用积累越多，巨额的改革投资没有见到一点成效。如果不彻底的改变现今的事业结构和商业模式的话，松下很难摆脱继续亏损的厄运。
松下改革的第一步招数是新社长痛下杀手锏，重新回到分割独立经营制度。松下之前的统一经营体制按企划、开发、生产和销售分为88个业务部门，生产和销售出现了楚河汉界，于是生产和市场意见很难反映到商品开发上。例如，等离子电视的开发一直追求的是高画质等技术要素，而消费者需求什么样的外观设计开发部门并不知道，因此生产的电视卖不动。2011年度单电视事业就亏损2100亿日元，2012年度亏损有885亿日元，松下不得不宣告将在2014年告别无望的等离子电视。松下现在回到独立经营制度，就是要改变消费者需求和产品开发的偏离。从今年4月开始松下已经重组为家电、环境方案、AVC网络、汽车工业共4个分公司，业务部门缩减至56个，并从今年10月起增设成长战略部门和专职商务辅助部门来统一支持各业务部门经营。
松下经营战略的第二部招数是主投B2B。因为B2C业务的利润率最大也就只能到5%、6%，而B2B业务的利润率将会达到10%以上。B2C经营模式的扩大只能造成利润的降低，加大高利润的B2B业务的比重则会改善松下的财务窘况，成为拯救松下危机的利器。虽然偏重B2B事业有可能会淡薄消费者对松下品牌的认知度，但是没有盈利的企业怎么谈得上生存？三洋电机就是个很好的例子，虽然三洋品牌很响，但是还是因债务压迫最终被破产吞并。松下的B2B业务会重点加强大型空调、产业冷冻设备和商场饭店的专用设备，以及燃料电池、电装和nanoe技术车载应用。
家电产业如今已经是一个成熟产业，随着技术的不断标准化，产品的差异化已经变得很难，在价格竞争上，松下的B2C商品败给了中国和韩国。为了巩固B2C产品的宝座，松下意识到再追求性能、品质和价格已无利可图，转向创新、解决和帮助消费者生活才是上策。现今不是生产出好商品就可盈利的时代，而是要生产出消费者价值认可的商品。松下的家电产业今后将注重商品的长寿命和生活基础设施，比如盈利较高的冰箱、空调、照明及维修服务等方面。总之，松下要摆脱危机，需要的是改变制造业的价值观。
最近日本最大的经济动态要数安倍经济造成的日元贬值和股票升值的经济动荡，日企们由于海外生产销售比例较高，因此也受到了很大的冲击。原先日元高值的时候，松下等日企把生产重心都转移到了中国，想通过海外廉价生产的电视逆销入日本获取利益。而现在日元贬值，日企们面临的只有提高进口商品的价格或是降低出口产品的价格。这两条路都无利可图，因此松下家电开始探讨增加日本国内的生产比例。正是日元走低预计会给松下占60%比例的家电事业增加3000亿日元的盈利，所以预计松下日本国内家电生产比例将由3成增至5成。另一方面也避免反日情绪和中国工资上涨带来的负面影响。这次松下生产回归日本或许会带给日本更多的就业机会，但是为了填补亏损空缺，裁员事态并没有得到缓解。汽车产业将追加裁减5000人，电视事业收缩，医保事业和手机事业被合并卖出，因此裁员将持续一时。
松下等日企们都在世界市场竞争中沦陷了，商业模式和经营观念的过时使盛行了半个世纪的巨头们在新世纪里屡战屡败。要想卷土重来就必须要脱胎换骨，来一次大胆的集中和筛选。把不利事业选择卖出，然后确定重点事业，集中资源投资，发挥技术经验，才能够在世界市场中取胜。我觉得日企今后的发展还应该专注于环保、能源和社会基础建设上，毕竟世界市场在这方面的潜在需求还是很大的。尽早确立自己的成长事业并投放市场，就越早摆脱负债深渊的泥潭。大多数中小企业都在拭目松下今后的发展方向，希望能借鉴松下的危机求生之法。