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甲公司在被迫裁员时，花费了巨资为被解雇的员工提供保障。该公司的一揽子解雇补偿(severance package)包括：支付数周的薪水，提供广泛的重新就业的咨询，继续给予最多长达一年的医疗保险。但是高层管理人员从未向员工解释为何必须裁员，也没有解释他们是如何决定裁减哪些职位的。更糟的是，那些将坏消息告知被解雇员工的中层业务经理们，表现得也很拙劣，他们只会咕哝几句“我们也不想这么做”之类的敷衍话，然后就将被解雇的员工打发到人力资源部门去了。即使那些保住饭碗的员工，对事情的处理方式也感到惊骇不已——他们中的许多人是在周五开车回家途中听到裁员消息的，但直到周一上班才获悉自己的饭碗保住了。事隔9个月，这家公司仍然乱作一团。它不仅因为不当解雇而官司缠身，因辩护而付出巨额的法律费用，还不得不进行又一轮裁员。而这第二轮裁员的很大一部分原因是，第一轮裁员的处置失当造成了员工工作效率的严重降低和士气下挫。
与此形成对比的是，乙公司在裁员时，提供的解雇补偿远没有甲公司那么慷慨。但在实施裁员之前，该公司的高管三番五次地向员工解释此次裁员的战略目的，公司中高层经理也都空出时间，回答员工的问题，并同时向被裁掉的员工以及留下的员工表示遗憾。业务经理们配合人力资源部门，将消息告知被解雇的员工，同时表达他们诚挚的关怀。结果，被解雇的员工几乎没有人提起不当解雇的诉讼；留下的员工花了一段时间来适应失去同事的新工作环境，但他们理解公司裁员的苦衷。结果不到9个月，乙公司的业绩就超越了裁员以前的水平。
尽管甲公司在裁员期间的花费比乙公司多得多，但乙公司展现的程序公平 (process fairness)却明显得多。换言之，乙公司的员工相信他们获得了公正的待遇。在各式各样的组织挑战以及与员工相关的管理挑战中，程序公平都可取得丰硕成果，既可尽量降低成本，又可提升绩效。研究显示，管理人员若能做到程序公平，他们的员工会以直接或间接的方式来提高组织的利润。例如，程序公平更有可能促使员工支持一项新战略，并培育一种鼓励创新的文化。此外，做到程序公平几乎不用花钱。简而言之，公平程序对公司来说是一件很有意义的事情。既然如此，为什么没有更多的企业持续地遵循此道呢？本文将探讨这一矛盾现象，并就如何提升组织的程序公平度提供建议。
程序公平的商业案例
在公司里，虽然一项决策是否公平最终会由每位员工做出判断，但广而言之，程序公平有3个驱动因素。第一是员工认为他们对决策过程有多少影响力：公司是否征求他们的意见，并认真加以考虑？第二是员工认为决策是如何做出与执行的：各项决策是否前后一致？是否以准确的信息为依据？错误能否得到改正？决策者的个人偏见是否被降到最小？是否事先向员工进行充分的解释？决策过程是否透明？第三个因素是管理人员的行为方式：他们会不会说明做出某项决策的理由？他们是否尊重员工，认真倾听员工讲述他们的顾虑，理解他们的观点？
值得注意的是，程序公平与结果公平(outcome fairness)并不一样。所谓结果公平，是指员工认为自己获得的报酬，应该与为雇主创造的利润成正比。程序公平并不保证员工总能获得他想要的东西，但它确实意味着员工有机会让管理层听到他们的想法。以没有获得晋升机会的一位员工为例。如果他相信其他被选中的员工确实有资格晋升，而且他的经理与他进行过坦诚的交流，告诉他如何为下一次机会更好地做准备，那么他很可能会更加努力，工作会更加卓有成效；如果他认为获得晋升的人是老板的宠儿，或者他没有得到如何向上发展的指点，他很可能就不会那么努力而且有成效地工作了。
当员工感到自己被公司伤害了，他们往往会报复。而一旦他们进行报复，就可能给公司造成严重后果。20世纪90年代中期，杜克大学(Duke University)的阿兰·林德(Allan Lind)与俄亥俄州立大学(Ohio State University)的杰拉德·格林伯格(Jerald Greenberg)带领研究人员对近1,000人进行了一次调查，结果发现，决定员工是否控告公司不当解雇的一个重要因素，就是他们对执行解雇程序的公平度的看法。在那些认为获得了高度程序公平的离职员工中，只有1%的人控告公司不当解雇；而在那些认为公司程序不公平的离职员工中，则有17%的人控告了公司。从财务的角度说，做到程序公平可望节省的成本为：每解雇 100位员工省下128万美元。这个数字是一项保守的估算，因为它是按照1988年一个案子8万美元的诉讼辩护费用来计算的，而到了今天，仅通货膨胀一个因素，就已经使一个案子的诉讼辩护费用上涨到12万美元以上。因此，尽管无法精确计算执行公平程序的财务成本，但我们可以有把握地说，对离职员工表示诚挚的关怀、让他们获得尊严，比不这么做要省钱得多。
通过运用程序公平，公司可以节省大量开支，同时仍能拥有满意度更高的员工。
同样，对于顾客来说，如果他们认为自己获得了程序公平待遇，就不太可能起诉提供服务的公司或人。1997年，医学研究员温迪·莱文森 (Wendy Levinson)与她的同事发现，一般而言，患者不会仅仅因为自己认为没有获得良好的治疗就起诉他们的医生。一个更重要的因素是，医生有没有花时间向患者解释治疗方案，并用心回答患者的问题——总之，就是医生是否以程序公平来对待患者。一旦出现问题，没有采取这种做法的医生遭控告的可能性要大得多。
除了降低法律费用之外，公平的程序还能减少员工跳槽与盗窃公司财物现象。俄亥俄州立大学的管理与人力资源学教授格林伯格进行过一项研究，审视了两家制造厂是如何处理减薪问题的。在其中一家工厂，一位副总裁在一个周工作日即将结束时召开了一次会议，宣布整个公司将实施为期10周、幅度为15%的减薪计划。他很简单地解释了一下原因，接着向员工致谢，并且回答了一些问题，整个过程只用了15分钟。另一家制造厂也实施了同样的减薪计划，但由公司总裁向员工宣布这件事。他告诉员工，公司考虑过裁员之类的其他削减开支做法，但减薪似乎是最好的选择。这位总裁花了90分钟的时间解答员工的问题，打消他们的顾虑，并且一再对公司被迫采取这项措施表示遗憾。格林伯格教授发现，在减薪的 10周时间内，第二家厂的员工盗窃案比第一家低了近80%，而想辞职的人数仅为第一家的1/15。
许多管理者在解决问题时，首先想到的就是钱。但我的研究表明，公司只要一贯地实践程序公平，就能节省开支。想想看，询问员工对一项新举措的意见，或向某位员工解释你为何将一项好工作交给他的同事而不是交给他，这并不花什么钱。当然，公司也应该不断为员工提供切实的帮助。然而，通过运用程序公平，公司可以节省大量开支，同时仍能拥有满意度更高的员工。
试想一下，派到海外的员工提前离职可能给公司造成什么样的经济损失。一般来说，由于这些外派员工因自身或家属不能很好地适应新的生活环境，提前离职的可能性较大。因此公司往往不惜成本帮助他们适应新生活，比如承担他们的住房费用、子女学费等等。在2000年针对128位派往海外的员工进行的一项研究中，我与人力资源顾问罗恩·加龙齐克(Ron Garonzik)、罗格斯商学院 (Rutgers Business School)的菲莉斯·西格尔(Phyllis Siegel)发现，外派员工如果认为老板总的来说待他们公平，那么虽然他们在工作之余还要为适应新生活的各个方面而付出努力，但这对他们是否有意提前离职并无影响。换言之，外派员工即使并不特别喜欢海外生活，高度的程序公平也能促使他们坚守工作岗位。
出于同样的道理，有些企业推出了昂贵的解决方案，协助员工应对当今工作的紧张压力。这些企业在公司内设立日托中心，举办教员工如何缓解压力的讨论会，以帮助员工减少缺勤与疲惫不堪的现象。这些都是值得称赞的做法，不过，程序公平同样也是一项有效的策略。我和西格尔对数十家组织的近300位员工进行了调查，我们发现，只要员工觉得高管们为其决策提供了良好的理由，并且能尊重他们、让他们享有尊严，工作与生活的矛盾就不会对员工的敬业度产生大的影响。
当然，主管也不应轻视切实的支持，而只强调程序公平。究竟应该提供多少切实的支持，最好的决定因素或许就是收益递减定律(law of diminishing returns)。事实证明，除了在经济上给予适度的补助之外，做到程序公平比其他做法都更具成本效益，因为金钱虽重要，却并非万能。
用程序公平提升绩效
程序公平不仅能使成本降至最低，还能起到提高价值的作用。它能使业务经理们满腔热情地贯彻一项考虑周全的战略计划，或全力支持而不蓄意破坏一项组织变革。这种形式的价值不如直接削减开支那么清晰可见，但它对企业利润同样有重大影响。
事实上，大多数战略与组织变革计划，其失败都是由于实施过程造成的，而不是因为制定出了问题。几年前，我与一家金融服务机构的首席执行官合作过，该机构需要进行大规模的结构调整。然而，这家银行的业务经理们表现出抵制的迹象，这使改革面临无疾而终的险境。我建议这位CEO及其高级管理团队召开几次与员工直接对话的会议，并与业务经理们举行非正式的“焦点小组”会议。在这些会谈中，我们慢慢发现，经理们觉得CEO与高管们不了解这项变革规模之大。有趣的是，这些经理并没有要求更多资源，他们只是希望最高层管理者能认识到他们的艰难处境。于是，高管们向业务经理们表达出了诚心诚意的关心，创造出了一种相互信任的氛围，让业务经理感到他们可以就自己真正反对的变革举措畅所欲言。这使得高管们能够针对实质性问题做出回应。此外，由于业务经理觉得自己受到了尊重，在实际重组过程中，他们对自己的直接下属也表现出同样的程序公平，因而使变革过程更加顺利。
哈佛商学院(Harvard Business School)的迈克尔·比尔(Michael Beer)与组织适应性中心(Center for Organizational Fitness)主任鲁塞尔·艾森施塔特(Russell Eisenstat)，最近提供的证据表明，系统性地实行程序公平（这种程序公平根植于一种行动学习法，被称为战略适应流程，即strategic fitness process，简称SFP），已经帮助许多组织通过让员工支持组织战略而获得价值。SFP的一项关键工作，就是从高管层以下一二层级中选出8位深受尊敬的经理，组成一个任务小组。他们的任务是，与来自公司各部门的大约100位员工进行面谈，了解组织有哪些强项将有助于策略实施，有哪些弱项可能妨碍策略实施。任务小组成员将访谈中获得的信息提炼成几个主题，反馈给高级管理层。之后，他们再讨论如何才能最有效地推出战略。SFP是程序公平的一个典范：超过25家企业，包括碧迪(Becton,Dickinson)、霍尼韦尔(Honeywell)、摩根大通(JPMorgan Chase)、惠普(Hewlett-Packard)、默克(Merck)，都已经使用这种方法来精心制定自己的战略举措，而且成果斐然。或许更重要的是，它因此使得员工能够致力于战略举措的实施。
大多数公司都声称想激发创造力与创新力，但运用程序公平达到这些目标的公司却很少。它们正在错失一个创造价值的大好机会。哈佛商学院教授特雷莎·艾玛拜(Teresa Amabile)针对工作富有创造性的员工进行了广泛研究，以了解工作环境如何激发或抑制创造力与创新力。她一再发现，员工拥有高度作业自主权的工作环境，能带来最大程度的创造力与创新。当然，我们可以将作业自主视为程序公平的极端形式。
然而，组织的本质属性意味着，即使有人完全享有作业自主权，人数也极少，因为每个人都有老板。在程序公平度低的工作环境中，创造力与创新力往往遭受打击。比如，当员工认为整个组织受到高管层的严格控制，或者认为管理层会草率地对他们的创意置之不理，就会出现这种情况。然而，当员工认为上司乐于接受新想法，并且重视他们对项目的贡献时，创造力与创新力就更有可能被激发出来。程序公平可以吸引有创意的员工，以及更多的顾客，而这两种情况都可以为公司创造价值。以下是两个例证。
一家知名电气工程公司的CEO想改变公司的文化，为了使员工更能接受新想法，他将一大群员工分组为10个团队，要每个团队提出10个改善业务，的构想。之后，10个团队的领导者来到一间聚集了公司高管的会议室，被要求尽可能多地向在座的高管们“推销”团队的构想。与会高管也得到CEO的指示，要尽可能多地“购买”构想。10个团队领导者就像蜜蜂叮蜜糖一样，紧紧围着其中几位以善于倾听和善于接纳新思想而著称的高管。其他高管则闲站一边，无所事事，因为团队领导者根据过去的经验，认为这几位高管不会理会员工的意见。
运用程序公平创造价值的另一家公司，是前进意外险保险公司 (Progressive Casualty Insurance)。在向潜在客户销售汽车保险时，公司从1994年开始同时提供两家竞争对手的保费价格以及自己的价格，供客户参考比较。尽管前进公司的保费未必总是最低的，但提供这种信息的行为本身，就为公司创造了商誉。潜在客户认为前进保险公司真诚地对待他们，而这种做法还吸引了许多新的客户。
为何不是人人都这样做？
程序公平既然有这么多好处，你可能会认为它会被高管们经常运用。不幸的是，许多（如果不是大多数的话）管理者并没有这么做。如果他们能效仿温斯顿·丘吉尔(Winston Churchill)，可以做得很好。丘吉尔深知程序公平的成本效益。在珍珠港遇袭的第二天，丘吉尔写下了对日本宣战书，并以下面这句话结尾：“谨此，你的恭仆，温斯顿·丘吉尔爵士敬上”。在遭到他的国人指责此信的语气太恭敬之后，据说，丘吉尔反驳道：“如果你必须杀死一个人，对他客气一些不会有丝毫损失。”
如果员工觉得他们的意见在决策过程中被注意到，他们更有可能去支持那些决策，支持他们的上司与整个组织，而不仅仅是被动地遵从而已。
在一次变革管理研讨会上，我给400余位经理人讲课。我请这些经理评估一下他们在组织变革的计划与实施方面做得如何。我还请这些人的上司、同事、直接下属与顾客为他们打分。评估标准包含30多项，而在衡量程序公平的一项上，经理们一致给自己打出最高分：“在管理变革的时候，我特别注意使员工得到尊严与尊重。”然而，为经理们打分的那些人，给出的几乎都是负面的评价。事实上，在所有项目中，经理人只在这个项目上的自我评估比别人给他们的评分高出很多。何以出现这种认知上的差距，我们不是十分清楚。或许经理人本意也想敬重他人，但他们不懂得如何将这些意图传达给他人。或许这只是他们的愿望，以及替自己贴金的想法而已。
有些管理者错误地认为，对员工而言，看得见的物质永远比得到尊重更有意义。在一次鸡尾酒会上，一家大型全球性银行的CEO自豪地告诉我，他的公司在解雇员工时支付的解雇费有多么高。我为其银行能够如此关怀那些失去工作的员工而向他表示敬意，并询问他们为留下的员工又做了些什么。他语带辩解地说，公司只需要对受裁员行动“影响”的员工做点事情。其他员工“还能保住工作，就已经万幸了”。但从经济上支持失去工作的员工，并不表示公司就可以不必以程序公平对待受此次事件影响的其他人——顺便说一下，这包括公司的每一位员工。具有讽刺意味的是，程序公平从财务上说比较省钱，这一事实或许正是这位看重数字的高管低估它的原因。
程序公平容易遭到忽视的另一个原因是，它的一些益处在高管眼中并不明显。芬兰赫尔辛基大学 (University of Helsinki)社会心理学家马尔科·埃洛瓦伊尼奥(Marko Elovainio)及其同事最近对3.1万余名芬兰员工进行了一项研究，探讨员工负面的生活事件（例如配偶身患重病或去世）与随后30个月内员工请病假频率之间的关系。研究结果显示，负面生活事件对病假频率的影响，取决于员工在事情发生以前享有多少程序公平的待遇。也就是说，事先没有获得程序公平待遇的员工，会很容易请假。
有时，企业政策也会阻碍实行程序公平。例如，法律部门也许会以透露信息可能使公司易遭官司为由，阻止管理者解释他们的决定。他们的思路是，什么都不说，总比透露了信息结果让人抓住把柄把公司告上法庭要强。然而，从法律层面上考虑什么信息可以透露尽管很重要，我们也不应该走极端。令人遗憾的是，公司通常的做法是隐藏信息，即便透露信息（如公司正在考虑裁员）会获得更大利益。
例如，夏威夷法律界与医疗界的程序公平倡导者目前正在草拟一项法案，目的是使医生可以因医疗过失向病人道歉但不会增加吃官司的风险。通常医生们不会因自己的过失而向病人道歉，因为他们担心认错会激怒患者，使患者控告他们治疗失当的可能性增加。事实上情况正好相反：比起因医生的道歉而感到获得了尊重的患者，那些没有得到道歉而感到未获尊重的患者更有可能提起医疗事故诉讼。而根据这项新法案，医生因医疗过失而做的道歉不能作为法庭证据，这会使医生向患者表示遗憾时不用担心此举会在法庭上对自己不利。
坚信“知识就是力量”的经理人，可能担心运用程序公平将削弱他们的权力。毕竟，如果员工在运营决策上拥有发言权，谁还需要经理？经理人在让他人参与决策之时，有时的确会冒失去权力的风险。但通常的情况是，运用程序公平反而会增加他们的权力与影响力。如果员工觉得他们的意见在决策过程中被注意到，他们更有可能去支持那些决策，支持他们的上司与整个组织，而不仅仅是被动地遵从而已。
经理人无法实践程序公平的又一原因，是想避免不愉快的场合。正如中佛罗里达大学(University of Central Florida)的罗伯特·福尔杰(Robert Folger)所说，经理人在计划与实施艰难的决策时，常常遭遇矛盾的情感。出于同情，他们也许想走到受影响的人那里，解释一项决策背后的原因，但回避受影响者的欲望也同样强烈。经理人往往发现，对于必要之“恶行”（例如解雇员工与宣布其他坏消息），他们很难通过把握好人际关系中的敏感因素来完成（而这是程序公平的一个重要因素）。布兰代斯大学 (Brandeis University)的安迪·莫林斯基 (Andy Molinsky)与哈佛商学院的乔舒亚·马戈利斯(Joshua Margolis)，对其中的原因进行了分析。他们认为，在这种处境下的领导人，必须处理好他们自己的种种内在情感，包括负罪感（例如，是他们做出的糟糕战略决策导致了公司裁员）与焦虑感（担心自己在人际关系方面是否足够敏感，是否能很好地完成任务）。许多经理人发现，与其与自己不快的情绪争斗，还不如彻底回避整个事情，以及受到影响的人。
在这些情况下，“情绪感染”也会起作用。正如我们见到他人笑，尽管不知原因也往往会跟着笑一样，我们一旦看见周遭的人焦虑、悲哀，也会情不自禁地焦虑、悲哀，而这令我们有不舒服的感觉。难怪有这么多经理人会躲开陷于痛苦中的人。不幸的是，这种回避行为使得这些管理者很难实现程序公平。
身为主管，光是公平还不够，还必须让员工看到这种公平。
我能理解管理者的感觉。几年前，我与一家电信公司合作，当时这家公司刚经历公司成立以来的第一次裁员。公司 CEO与他的高级管理团队希望我能与中层经理们谈一谈，讲讲这次裁员行动会对留任员工产生什么样的影响，以及他们可以做些什么来帮助自己的下属“将事情淡忘”。然而，这些中层经理人既感觉遭到背叛，又感到害怕，根本没有心情帮助其他人恢复到正常的工作状态。他们还认定我与裁员行动脱不了干系，认为我也应对裁员的决定负部分责任。这个时刻让我获得了深刻的认识：在试图为这群不快乐而又多疑的经理人提供建议时，我充分了解到经理们在奉命安抚满腹怨恨的员工时有多么不快。那种感受比我预期的要更加强烈。
这家公司的高管们向我坦承，他们有意回避普通员工，部分原因是负罪感，部分原因是他们不知道自己能否非常冷静地做到程序公平。这是一种自然反应，但忽视负面情绪只会使之持续更久。当这家公司的高管使员工更容易接触到自己时，员工便做出了积极的反应，公司也形成了一种新的目标感。
走向程序公平
企业可以采取若干步骤，使程序公平成为公司准则。
解决认知问题 需要提醒经理人的是，他们在落实程序公平时，可能会有内心并不愿意之类的负面情绪。但如果让经理人知道，产生想回避的感觉是人的正常反应，就能帮助他们抵御这种冲动。研究显示，有心理准备的人更容易忍受负面体验。正如被预先警告的患者在外科手术之后感到的疼痛会少一些，被预先警告的经理人也更加能够应付自己的负面情绪（也因此不会让负面情绪影响自己的行为）。
此外，经理人如果知道自己的努力能带来切实的回报，他们就更有可能忍受一个痛苦的过程。但经理人对程序公平的成本效益往往只有模糊的认识，这是不够的。就像为其他重大组织举措制定业务方案时所做的那样，公司高管应该运用图表和数字，让经理们了解其中所有的财务效益。
在培训上进行投资 研究一再表明，程序公平培训可以产生巨大成效。举例说，如果经理人受过培训，其下属不仅会减少盗窃行为、降低辞职率，还更有可能做一些本职以外的工作，如帮助请假后刚回来工作的同事，帮助新进员工熟悉工作环境，帮助上司做事，加班，等等。格林伯格进行的好几项研究甚至发现，受过程序公平培训的经理人，其下属在应对紧张的工作状况时遭受失眠的现象要少得多。
加拿大英属哥伦比亚大学尚德商学院(Sauder School of Business)的丹尼尔，斯卡利基(Daniel Skarlicki)与多伦多大学罗特曼管理学院(Joseph L.Rotman School of Management)的加里·莱瑟姆 (Cary Latham)，找到了卓有成效的程序公平培训计划的若干要素。他们发现，相对于向受训学员讲述程序公平改善的种种好处，给予积极的指导会使学员做出更好的反应。因此，给予学员具体的指导，告诉他们需要做些什么以及怎么做，例如如何去发现员工对一项新举措的抗拒，是特别有效的做法。在学员尝试了这些做法以后，给予他们反馈，让他们再次尝试。
例如，几年前我与一家公用事业公司的一位高管共事时，我注意到她犯了一个常见错误：虽然她在做出决定以前已经认真考虑过员工的意见了，但在宣布决定时并没有把这一点说出来。我建议她在解释她的决定时首先明确表示，她已经“仔细思考过他们的看法”。6个月后，她告诉我，我的建议真是无价之宝。她懂得了，身为主管，光是公平还不够，还必须让员工看到这种公平。
在培训时，分期进行培训而非一次完成，也是极为有效的做法。例如，有一个成功的培训就是分8周进行的，每周培训2个小时，还布置了角色扮演的“家庭作业”。这样，学员不仅能在正式培训课上得到老师的反馈，同时还能在课后听听同事的意见。就像大多数非常具有建设性的反馈一样，针对行为（“你从不解释为何做出这项决定”）而非针对个性 （“你给人的印象就是居高临下”）的反馈最有说服力。
培训的过程与结果如何都需要告知学员，但不要同时把两者都告诉他们。在培训开始前，应以结果为重点。你可以告诉学员，培训将帮助他们赢得员工对策略实施的投入，也将帮助他们去表达自己已经认真考虑了员工的想法，但后者可能会使学员对培训投入的程度要大得多。在培训期间，则要将重心放在过程上。只考虑预期结果（比如战略实施得到改善）可能使学员分心，不能全神贯注地学习他们所需的一些特定实用技巧（比如怎样让员工参与决策）以便达到预期结果。
最后，学员的期待应该既乐观而又实际，这一点很重要。这里，牢记结果与过程的区别同样有益。你可以通过强调结果让大家变得乐观：大讲以前的学员取得的进步，可以使学员感到他们自己也有望取得进步。另一方面，你可以通过强调过程来增加现实意识：行为的改变并不容易，很少一帆风顺。学员不应指望在程序公平方面每天都能有进步，但如果持之以恒，他们必将做得越来越好。我建议学员在培训课程结束3个月后，问一问自己对程序公平的运用是否比3个月前要多。另外，在行动之后做回顾，也能帮助经理人在培训结束之后的很长一段时间内，继续磨炼他们的技能。
使程序公平成为头等要事 与大多数管理行为一样，程序公平的运用必须从最高层做起。高层经理在解释自己何以做出某些战略决策时，要与员工进行坦诚的双向沟通，让员工参与决策，并及早通知员工，尊重他们的顾虑。这样，程序公平的实行，就可能像野火一样燃遍整个组织。
高层主管若能在程序公平上以身作则，他们所做的不仅仅是宣扬了组织的价值观，还发出了一种有关“无限可能的艺术”(the art of the possible)的信息。见到他们尊敬的人勇于面对艰巨挑战，员工更有可能加以效仿。有一家公司在努力实施一项意义重大的调整时，公司的高管有效展现了以身作则的风范：他们不仅向员工描述了他们对运用程序公平的复杂感觉，还讲述了自己被说服去这么做的那段历程。他们发出的信息是，业务经理们有复杂的情感是正常的，最终，运用程序公平的看法占了上风。
除了以身作则，高管还可以让实行程序公平成为组织上下的一个正规话题，从而表明他们对程序公平的重视。例如，我曾合作过的一家公司，在评选每月最佳员工时，就以程序公平技巧和利润贡献作为标准。还有一些组织，在给经理人进行年终加薪时，会将有关他们如何制定与实施决策的360度评估作为部分依据，而在这种评估中，对他们在运用程序公平方面的看法占据了重要地位。
近来出现的企业丑闻显示，如果给员工的指示只注重结果（比如，“我不管你用什么手段，只要达到目的就行”），可能会造成灾难性结果。具有前瞻思维的组织，不仅关心经理人创造什么成果，也会注意他们用以获得这些成果的程序公平性。本文无意呼吁公司进行微观管理，因为取得财务成果之路通常不止一条；同样，让员工参与决策，说明公司何以采取某些行动，以及表达对员工的体贴与关心，途径也不止一种。
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企业运用程序公平，在道德上有其必要性。简单地说，它是一件该做的事。既然如此，程序公平就是所有层级、所有职能的所有管理者的职责，不可以被全部委托给人力资源部门。而伴随这种道德责任而来的是商业机会。身为管理人员，如果决策可能给员工造成威胁，就必须使决策的负面影响降至最低；而如果决策可能给他们带来机遇，就必须使这种决策的好处最大化。在这两种情况下，程序公平的运用都能帮助你达到目的。你越早明白这一点，你与你的公司将拥有越美好的前景。
CDP与中国四达结成战略合作伙伴
1月22日，领先的人力资源外包整体解决方案供应商CDP集团中国公司宣布，已经与中国四达国际经济技术合作公司签署合作协议，CDP将为中国四达提供人力资源外包服务。中国四达将在CDP集团提供的基于全球领先的人力资源管理平台 SAP，为现有的数千家客户的数万名员工提供更为全面、准确、高质的人力资源服务，共同打造中国人力资源外包市场的“航空母舰”。
近年来，人力资源业务流程外包服务在世界范围内悄然兴起，在国外市场发展迅猛。根据IDC（Internet Data Center互联网数据中心）最新的研究成果显示，人力资源业务流程外包服务将以每年16.1%的CAGR增至2009的160亿美元，成为人力资源服务增长最快的细分市场。