国际强势出版集团运作经验与中国期刊全球化思考，本文主要内容关键词为：中国论文,强势论文,期刊论文,出版集团论文,经验论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G235 文献标识码：A文章编号：1672-1942(2004)03-0037-06
随着中国加入世界贸易组织，目前已有30多家外国期刊（未来将有更多）以各种方式在我国内地着陆，在中国的市场与中国期刊短兵相接。期刊的全球化浪潮就这样汹涌而来，势不可挡，国内办刊人该如何应对？笔者试对国外一些著名出版集团的经验做一些梳理，为我国期刊做强做大提供参考。
一、关于市场
在国内，能用数据和图表准确描述自己执掌的刊物在市场中的位置的办刊人，的确少之又少。这不是妄自菲薄。国内大多数办刊人由于缺乏调研意识，往往是跟着感觉走，只凭经验去评估市场，难免犯经验主义的错误。
相比之下，国外诸多出版集团十分理性，他们的每一项决策都建立在充分的市场调研的基础上，他们每时每刻都关注全球市场的千变万化。作为国外一些著名出版集团的高层人物，他们至少对三个市场如数家珍：
（一）欧洲期刊市场
就期刊的品种、数量而言，欧洲并没有形成大市场，期刊的总销量远不及中国：排在第一位的是英国（3174种），其次是波兰（2128种）、法国（2012种）、西班牙（300多种）。尽管期刊的品种、数量及销售额有限，但不因此影响期刊的地位，因为期刊的实力还可以通过广告衡量。
欧洲各国期刊的分销方式各不相同，除法国以外的其他欧洲国家，杂志分销有的由出版商负责（如俄罗斯），有的由批发商负责（如波兰）。欧洲有两种期刊市场，一种是封闭式市场（如德国、北欧等国），外国的期刊是很难进入的，申请许可证的难度很大；另一种是开放式市场，外国期刊可以自由进入，所受的限制比较少。杂志要在欧洲国家立足，就必须考虑不同的国情。欧洲各国除分销方式存在差异外，成本也不尽相同，发行费率一般在35%～50%之间。订阅情况各国也不一样，通常与当地的习俗、民情有关。如在北欧、德国、法国等地区和国家，订阅的数量就较大，而在南欧、英国等地区和国家，订阅的数量就较小，杂志主要靠零售。
就收入而言，欧洲期刊以销售收入为主（占56.5%），广告收入为次（占43.3%）；而美国杂志的赢利模式恰恰相反。
就广告收入而言，广告额最大的是美国（年收入高达170亿美元），欧洲也达163亿美元，其中德、法、英三国的广告市场最为活跃，占据欧洲主要广告市场的份额。欧洲广告收入2000年比1999年增加10%，2001年却出现滞涨，2002年则下降得更厉害。导致广告收入下降的原因主要是，美国很多大众化期刊进入欧洲市场，导致欧洲本土期刊的广告收入锐减，同时因为欧洲期刊市场发展受制于各国经济增长速度，如增长最快的英国才2%（而我国2002年增长速度为7%），势必影响整体广告的投放。在一些市场封闭的国家，大众化期刊的广告市场基本是由为数不多的大集团控制。例如，在德国，六家大出版商就占领75%的广告市场；而在西班牙，60%的广告市场及销售市场是由六家大出版商控制的。在开放的市场（如波兰），广告市场基本上被外国占领。
总之，欧洲是成熟的期刊市场，但因受经济衰退的影响，期刊业正处于衰退。目前，一些实力雄厚的大集团正千方百计地开拓海外市场，而中国正是他们的重要选择。
（二）法国期刊市场
世界各国遵循的办刊原则是大体一致的，这就是：多样性、现代化、可读性、挑选性和针对性。
法国和德国一样，都是最易受媒体影响的国家。法国有2000多种期刊，目的是满足各种读者的阅读口味。例如，HFM旗下的《电视7日》(Télé 7 Jours)每周发行240万份，女性刊物《Fémina》每周发行360万。据调查，法国家庭用于娱乐的财务预算中，用于买期刊的占17%；拥有可联网计算机的家庭占73%；阅读杂志的人占95%。
法国期刊的主要发展趋势是竞争白热化。法国办刊人所做的工作是，运用强有力的促销手段不断地增加新订户，并从年轻人中挑选新读者。在法国，女性刊物占的份额最大（高达32%），电视刊物其次（占28%，平均每种刊物卖160万份），时事周刊再次之（占12%，平均每种刊物发行25万份）。
法国期刊的另一个领域是，针对不同的年龄段、性别、爱好发行不同的期刊。例如，有针对老年人、青年人的，还有男性刊、混合性刊如《一路平安》(Bon voyage)被纳入国际旅行网络；电子游戏机刊物有4种，很受青少年喜爱；还有地区性、演出、展览指南类的杂志。
（三）国际资本市场
当今世界，媒体与资本市场不得不相遇，因为媒体或出版集团发展到一定程度，不得不求助于资本市场完成收购和兼并，以此适应新技术的需要，从而谋求更大的发展。特别是近五年来，媒体业的兼并、收购业务剧烈增长，仅2000年全球媒体融资就达5万多亿美元，相当于1995年（1万亿美元）的5倍。为什么融资量剧烈地增长？因为媒体需要资本去做大做强，而且兼并能有效地降低生产及销售成本。当然，不同媒体公司兼并和收购的方式各有不同。例如，音乐媒体融合兼并速度相当快，全球有五大集团占据音乐产品营业额80%；电视、卫星电视、收费电视产业、电台的兼并和收购行为也在剧增，而期刊、图书出版发行方面的兼并则有待进一步进行。据调查，仅2001年，全球就有15宗超10亿美元的大集团兼并收购案，如ATT被Comcast收购，IPC被美国AOL Time Warner收购。
资本运作是传媒实现跨越式发展、快速称霸全球市场的捷径，资本运作的结果是使各自为政的局面变为统一的大市场。《ELLE》便是这方面成功的范例，它把统一模式卖到全球各个角落。同样，电视节目《谁是百万富翁》也传遍世界，这都是大投资、大运作的产物。对传媒而言，内容上的优势可以征服更多的国家与读者，而内容的制作需要大量地投入资金，而且只有高投入才有高产出。如免费报纸的模式一出现，很快就被北欧各国竞相效仿，而免费报纸的支撑必然是大量的资金。
媒体靠广告为生，而广告业的兼并收购也发展迅速，兼并收购的结果是全球出现五家具垄断实力的广告公司。
当然，媒体进入资本市场也有着很多限制，如所有数据必须快速提供；市场也会提出很多难题，如必须定期如实公布企业活动、合同、领导人报酬、营业额等等。媒体进入资本市场好处是，强迫公司的管理人员更加职业化。
值得一提的是，新千年美国在线与时代华纳的合并，标志着以集团化和规模化为特征的媒体整合的新时代已经到来，出版单一期刊品种的出版机构终将丧失竞争力而被市场淘汰出局。
总之，媒体进入资本市场的结果是加速垄断形成，垄断又促使传媒产生更大的规模效益。
二、关于品牌
纵观国外诸多出版集团的发展状况，笔者最强烈的感触是：品牌，品牌，除了品牌还是品牌。
百年老店HFM是世界一流的出版集团，年营业额达80亿欧元，经营范围包括图书、杂志、报纸、电台、互动式数字电视、互联网、杂志分销、广告、图片库等等。该出版集团经营的最大特色是，在每个经营的领域内都拥有高技术及有名的品牌，它拥有享誉世界的品牌杂志《ELLE》，它是全球最大的出刊分销商，它的广告公司Interdco是全球三大广告公司之一，它的图片库是世界三大图片库之一等等。
品牌的打造一定是系统工程。什么因素能造就品牌？什么因素能使品牌之树经历市场风雨而永葆长青？在笔者看来，国外出版集团经营杂志的成功要素大致有如下几方面：
（一）品牌战略
例如法国桦榭菲力柏契出版集团（以下简称HFM）有220种期刊，期刊从业员工8395名，年营业额24亿欧元。HFM在法国境内发行3.4亿册期刊，占法国市场的20%。这就是说，几乎平均每天卖出100万份杂志。
HFM还尽可能地涉足一切杂志领域，而且在每个已涉足的领域都打造出至少一份名牌。例如，大众化期刊《ELLE》、时事新闻周刊《巴黎竞赛》画报、男性刊物《马克西姆》、电视刊物《电视7日》等。从严格意义上说，HFM实行的是多品牌战略，模式如美国的赫斯特集团，除了著名的《时尚》(Vogue)，还有《纽约客》等。实施多品牌战略，使HFM集团在尽可能多的领域占据市场，并在实现市场扩张的基础上达到利润增长的目的。
此外，充分挖掘品牌资源，努力进行品牌延伸，也是品牌战略的组成部分之一。例如，《ELLE》就是其中颇有说服力的范例。《ELLE》创刊于1945年，是年轻、时尚、国际化女性的品牌，核心产品是时尚杂志，消费人群是年轻、时尚的职业女性。桦榭菲力柏契出版集团巧妙地利用这一优势，将《ELLE》商标延伸到杂志以外的产品上，包括T恤、手袋、鞋子等等。在巴黎，《ELLE》设计工作室每季都推出流行主题、色彩及款式，并以特许经营的方式出租品牌。据说，《ELLE》的特许专卖费是零售价格的7%～12%，特许专卖为《ELLE》赢得了可观的利润。《ELLE》成功地延伸产业的模式，给世界同行带来了不少启示。
（二）全球化战略
这也可以叫“走出去战略”。走出去的基础当然是品牌，没有叫得响的品牌，杂志是绝对不可能走出海外的。
HFM最成功的一招是《ELLE》跨国出版，由于《ELLE》成功地走向国际，HFM也就成为了国际化的大集团。
《ELLE》在全球发行36个版本，年销售6400万份，销售广告4.2万页，海外收入12亿欧元以上。桦榭菲力柏契出版集团通过对编辑、发行、广告的立体打造，使《ELLE》成为标志性杂志。他们通过对全球妇女生活状态做更多、更充分的介绍，招徕更多的女性类新产品广告客户，从而吸纳更多的女性读者，又进一步通过发行名牌杂志带动网络发行。在很多国家，《ELLE》以收购当地著名杂志的方式而落地，或者自行创刊，或者推行新的杂志概念以形成国际化品牌。(ELLE》进入新国家后，往往先进行大规模宣传推广，从创刊一开始就追求新的内容质量标准和时尚标准，而且使所有读者和广告客户都明确这一标准。
《ELLE》全球化的成功之处还在于，集团每进入一个国家，就组建一个完全本土化的班子，然后由本土化班子负责当地的出版发行，本土化班子可在遵循法国总部原则的基础上充分适应当地的情况。《ELLE》实行资源共享，即所有海外运作班子都能使用除总部以外的、别的国家班子的材料，选题及图片可在全球范围内相互传播。所有海外编辑部都由巴黎总部的国际部协调、搭建公共信息平台。如通联网咨询，将6000篇文章和3万张图片存入信息库供全球36个编辑部共享。可以说，全球36个编辑部，大家都知道别人在做什么。
HFM全球化在西班牙做得最成功。1985年，HFM进入西班牙市场，用不到15年时间就创刊了涉及女性、家居、家长、科技、经营、文学、旅游等诸多门类的20种杂志，每年发行6300万份，占西班牙期刊市场的18%。HFM当年进军西班牙的目标是，每年创办一份新杂志，或收购当地杂志，通过改造已有品牌，使之适应国际市场需求，或创刊新杂志来完成这一目标。HFM在西班牙之所以取得巨大成功，有它在发展战略上的小秘诀——组建专门的创作小组，负责更新期刊种类，一方面负责寻找新的广告伙伴，一方面随时根据市场变化设计新刊。这样运作的结果是，避免了发展过程中容易出现的僵化趋势。
（三）分销运行模式
在法国，每年有58多种新刊诞生，38多种老刊消亡。
法国是期刊零售点最多的国家，而HFM的网点数量在法国位居第三，仅次于面包、香烟，比药店、银行的网点还多。
为什么会出现这种局面呢？从1878年开始，在法国，邮局垄断报刊发行的局面被打破，分销走向自由。1947年4月2日，法国通过分销自由法律——《比歇法》，规定所有报刊均自由分销。1947年4月16日，桦榭菲力柏契出版集团为降低分销成本，与五家大出版商联合成立法国报业分销机构(NMPP)。在这一分销机构的董事会上，五家股东不管规模大小，都只有一票否决权，而且每家出版商的销售合同条款都是透明的。分销自由法的实施，产生了两个结果——自我分销和几家合作分销。至于制定价格、办法，具体由NMPP承办，其行为受有关监控机构监控。
NMPP私营商业公司总共分销700种报刊，其中51%由五家出版商共同占有，49%由桦榭菲力柏契出版集团占有，经营管理由桦榭菲力柏契集团负责。至2001年12月31日，该公司共有员工4600人，批发点291个，零售点3.1万个。这些零售点中，2100个有专门规格，710个在设计上有规定；另外，780个属于HFM拥有的叫“驿站”，设在火车站、医院附近；还有2780个设在超大型超市里，1380个设在一般超市里，1400个建在与超市相邻的商店里，250个设在加油站里，以及有1200个概念零销点（除房屋设计有规定外，还需进行人员培训）。
NMPP机构也分销出口刊，将2725种报刊分销到113个国家和地区，年销量1500万份，年营业额2.8亿欧元。
NMPP还进口来自24个国家和地区的920种期刊，年营业额约6600万欧元。
此外，报刊的销售比例也处在不断的变化中。1947年NMPP刚成立时，日报销售占70%，杂志占20%；现在则相反，杂志销售占62.5%，日报销售占34.1%，延伸产品占3.4%。2001年，NMPP的销售额为27.9亿欧元，同2000年相比，下降了3.6%。
法国的报刊分销分三个环节——全国、地方批发、零售点。这三个分销环节的成本分别为10%、10%、17%，总成本为37%。拥有50年历史的NMPP也面临着现代化的问题，为了削减分销成本，该公司从1994年开始实行第—个三年计划，进行公司业务重组，结果节约了1.2亿欧元。2000～2003年实施第二个重组计划，主要从商业体制方面进行改革，目的在于增强竞争力，预计今年可节约1亿欧元，而最终受益者是出版商（成本降了3%）。这次重组，一方面将地方批发点从350个减少到250个，最重要的是把分销的零售点更加现代化（如电脑化），充分发挥了市场信息的作用，减少了库存。同时，该公司还建立分析上的财会制度，使数字更精确。
面对这样庞大有序的分销系统，谁来管理？如何管理？HFM采取集中管理的方式，专门设立由16人组成的促销部门。该促销部门的主要任务是，与批发商直接接触，到第一线检查销售情况，对发行数据进行监测。该促销部门下设订阅部和电话中心，集团各出版中心都有专人与订阅部联系，向订户传递订阅信息。同一订户可能同时订几种杂志，这些杂志可能分属不同的出版中心，订户的清单由订阅部集中管理。电话中心的职能是给客户打电话沟通传递订阅信息或协调处理订阅中出现的投诉问题。促销部有专人负责掌握杂志在超市的摆放及销售情况等等。
50年前，法国人创立了世界上独一无二的分销模式，这种分销模式沿用到今天，虽然存在着弊端，但谁也无法否认它对法国报刊业起到的巨大推动作用。
（四）广告运作模式
国外出版集团无一例外均对广告十分重视，更让人感到广告对杂志的生存与发展确实举足轻重。
HFM的广告主要由国际交流公司(Interdco)代理。该广告公司是世界三大著名的杂志广告代理公司之一，有员工近500名，年营业额5亿法郎，业务量占法国广告市场的30%。
在世界上，杂志广告的80%分布在美、日、欧，以欧洲的德、英为重要市场。在法国，广告发展呈现出三大趋势：一是专业媒体广告上升；二是媒体外企业广告市场上升，广告进入一对一时代，新媒体在上升，大众媒体在萎缩；三是进入集中化时代，大部分广告客户、大客户在兼并，相应广告经营集中化，进入强行集中化市场。去年以来，几乎没有哪一个月没有听到关于世界上大广告公司被兼并或收购的消息。
针对广告环境的变化，国外出版集团采取了什么策略呢？首先，是针对性。在法国市场，传统参照（如年龄、性别、收入）已远远不够，在广告计划里已经加入了消费习惯、集中化的参照系。针对不同市场对象而获得市场增长是非常重要的。其次是横向联系，即按照一对一系统，采取横向对策，专门设网站部、网站消费服务部、消费者消费习惯调查部，并把三者有机地联系起来，为广告占据市场提供科学的依据。再次是集中化，这是市场全球化演变的产物，为此专门创建国际广告公司，借助HFM的世界网络（如EUE等）销售广告，或在汽车俱乐部以向读者推荐的方式销售广告。结果，近三年来，广告经营额分别上涨了17%、18%、20%。国际交流公司每年要为80家杂志做3.3万页广告，服务5700个客户。为了服务好客户，该公司每年拿出300万欧元做调查，针对消费者的消费行为、习惯以及广告的有效性进行调查，并组织强大的、由250人组成的经营队伍，使用大策略，与大集团签定最大的合同，使大客户们的广告消费用于该公司。国际交流公司要求商业行为必须职业化：一是要到现场，和客户大量约会；二是大量收集使用信息；三是强大的媒体调查研究；四是价格的严谨性。
如何说服客户投放广告？在广告投放前和投放后两个阶段有不同的措施。
第一阶段，说明在杂志刊登广告的好处。例如：读者消费有针对性，杂志的品牌力量，读者对品牌的态度；假如在时事刊物《巴黎竞赛》画报登一则广告，广告会掺杂在大时事新闻之中，广告的效果会得到内容上的支持；妻子在购车方面的决定因素越来越大，这就是吸引汽车类客户在女性杂志做广告的依据。
第二阶段，在杂志刊登广告后，向客户证明广告的有效性。测量广告的有效性，是该公司的独家绝招，自1996年以来，国际交流公司通过专业调查公司完成了70个测试，是惟一向客户提供广告测试结果的广告公司。
杂志的广告价格如何制定？这主要是根据杂志的接受率来制定。杂志的接受率越高越广，每页给读者带来的价格就越低。如《ELLE》（法国版）发行30万份，在女性中接受率很高，价格为2万欧元／页；《Fémina》发行360万份，定价为6.5万欧元／页。国际交流公司每半年就做一次接受率调查。
在成熟的广告公司，一切运作都要求职业化。在国际交流公司，有商业操作工具专门帮助销售人员与客户沟通：一是网上信息库；二是拥有1.6万名客户、1.2万个品牌（含地址、电话、网址等）的地址部，记载广告客户在竞争对手中的投资情况的在线登记；三是帮助经销人员丰富自己、说服客户的公司内部网。此外，还有统一规范的商业说词与客户对接，达到说服客户的目的。
（五）管理手段
与所有集团一样，出版集团的终极目标也是实现利润的最大化。
如何通过管理达到这一目标？例如HFM采用收入与成本明细表进行业务管理的办法，的确让人耳目一新。该集团的管理人员针对广告版面出售、杂志销售、生产制作、记者及编辑成本、市场营销等业务项目制定出不同的参数，协助董事会做出有效的经营管理方面的决策。明细表也是控股母公司与从事经营活动的子公司之间的沟通手段之一。
作为管理人员，必须跟踪如下的不同指标：1.广告空间销售。广告业务应注意的关键要素，一是广告页码编排，二是每页的售价，三是商品化成本。2.杂志销售。财务分析要考虑到渠道的不同，而且零售与订阅的跟踪指标差异很大。就零售而言，跟踪的注重是实销率和退刊率，而订阅的跟踪程序相当复杂，包括续订比例、聘用成本、价格策略等等。3.生产制作。指跟踪总生产量、总页数、纸张、印刷、开印前准备等等形成的重要比例。4.编辑成本。指固定的编辑费用、人员成本、不固定的编辑费用、文稿购买、采访费用等等。这些均应列入每页的编辑成本，以便做预算。5.促销。指从事营销活动的所需费用。6.总务费用指标。指组织费用、办公费用、行政管理费用等等，这些都要计入预算。上述项目综合形成明细表——即预算制定及不断跟踪，基本上是每月进行一次分析，同时与上一年的相关预算情况作比较。
明细表的跟踪方法是：第一，在会计年度开始之前建立预算，确定不同项目需要遵循的目标。往往在前一年的10月份就进行预算，预算时将按年和月，确定所有投资的目标。第二，逐月将属于总会计或分析会议范围的信息，以及来自于其他外部（经销商、广告代理、生产商）的数量信息归入表中的各个项目内。第三，管理人员通过数量信息和财务信息的交叉，分析、确认明细表中各要素的有效性。第四，作为对过去月份实际经营情况的分析、补充，管理人员应再次确认今后几个月的目标，并将新决策纳入表中，以便对年底的预测做出最佳评估。有些重要的比例值（如广告比值、核实每页广告的收入、每页广告价及回收率）是否属于可接受的水平，并核实免费广告页码是否被过度大量使用。又如发行比值，核实每份刊物销售收入和销量之间的比值，以及发行每份刊收入和总销量的比值，以便及时掌握零售商是否过高抽取费用，等等。明细表的工作目标是：在每一份刊物出刊后，有关数据要在电脑里最迅速地做出反映，这有赖于建立强大的计算机管理系统。
总之，明细表是经营决策的助手，能使管理人员做出理性而最佳的决策，进而根据所追求的目标，优化资源配置。应注意的是，明细表的信息应完全可靠。就集团的管理而言，必须对整体经营活动的总赢利状况、每份杂志或每种产品的赢利状况有十分明晰的分析，必须充分了解、衡量和跟踪每一项活动的业绩。可以说，严密的管理监督体系，是国外出版集团做出正确决策不可或缺的工具。
三、关于创新
当前，我们有着至上而下积极迎接期刊全球化挑战、把民族期刊业做强做大的决心。当然，仅有决心与豪情是不够的，还必须从总体上分析我国期刊业与发达国家期刊业的实力落差究竟有多大，然后研究、采取相应的对策与措施。
根据HFM极具参照价值的经营管理经验，结合我国目前期刊业发展的现状，笔者思考如下：
（一）进一步改善发展环境。目前，中国有期刊9000多种，真正赢利的期刊约占17%，大约只有20多种的发行量超百万份，而真正依靠市场实现百万发行量的还不到10种。这样一来，就很难形成真正意义上的市场竞争。没有竞争何来发展？期刊要发展就必须进一步改善发展环境，笔者认为，路有两条：要么解除体制机制的束缚，允许有能力做强做大的期刊在全国范围内进行兼并重组；要么解除计划体制，让所有期刊在市场中栉风沐雨、发展壮大。
（二）为国际化奋斗。国际化是全球化的前奏。办刊人千万不能以为自己没有走出去办刊就不必考虑国际化，实际上，海外期刊业的巨头已经在中国内地着陆，中国已成为他们在全球市场（把整个地球看成大市场）中的一个细分市场。办刊人应从战略的高度，把国内市场按国际标准做，从业务、运作到人才都必须国际化，否则，就会在中国自己的市场失去竞争力。
（三）寻求可持续竞争优势。这种竞争优势是镶嵌在企业内部的，不可克隆、模仿，也无法超越。如品牌期刊《ELLE》，它凭借品牌将业务拓展到全球的36个国家和地区，使它所属的集团摇身变成国际集团，利润更是在品牌经营中实现了最大化。在寻求可持续竞争优势方面，我们存在明显不足。例如，《家庭》是国内家喻户晓的品牌，如果《家庭》能走家居、旅游、家教、美食等细分市场的办刊之路，前景将十分可观。可惜因为刊号仍属紧俏资源，《家庭》因此无法走细分市场的道路，也难以发挥可持续竞争的优势。
（四）充分认识期刊内容产业属性，摆脱“小作坊”模式。办刊，首先必须以内容为主，靠内容质量的优势去征服读者、占领市场。为了把杂志做得尽善尽美，必须拥有雄厚的资金实力和充足的人力、物力。如HFM的周刊《巴黎竞赛》画报，为了策划一个选题，常常派出十几个乃至几十个记者到全球不同的国家和地区进行同步操作，因此其报道的高品质几乎是无法超越的。国内大多数期刊却还处在“小作坊”办刊阶段，一个编辑部几个人编稿，给作者的稿酬毫无吸引力。这样的现实状况，要吸引高质量的稿件谈何容易，更不用说实施大的选题策划了。《家庭》早在上个世纪90年代，就意识到“小作坊”操作的弊端，率先在全国推出“以最优的稿酬吸纳最优的稿件”的做法，同时还给作者提供充裕的采访差旅费，从而保证了文稿的时效性和品质。但即使这样，《家庭》与世界名刊《ELLE》等相比，产业的差距以及制作上的差距都是显而易见的。
（五）广告经营亟待走出误区。中国媒体广告的结构还不尽合理，杂志广告所占的份额仅为3%，与世界杂志广告占12%的现状相比，仍存在较大的差距。近几年，广告总量还出现滞涨状态，无法取得突破性进展。许多媒体（包括杂志）为了取得突破而大打价格战，有些广告的折扣甚至降到1成左右！结果迫使广告竞争陷入了打折的恶性循环，广告业的生态环境遭到空前破坏，直接的后果是导致全行业利润的下降。广告要走出误区，最佳的方案是为广告客户提供更好的服务。如《ELLE》为客户提供的广告有效性监测、读者消费行为、习惯调查等等。
（六）管理手段应该与国际接轨。过去，我们的管理是人管人，人治因素太重。后来改善了，是以制度管人，可在实际运作中存在弹性，并不一定好掌握。利润是硬道理，如何通过管理出效益是令许多刊物掌门人头痛的问题。HFM运用收入与成本明细表进行管理，为我们提供了很好的范例。杂志社的社长看不懂财务报表，这在过去不足为怪，但若要做强做大，管理层若不懂经营管理肯定是行不通的，而且应特别重视财务管理。若没有与国际接轨的理财能力，对期刊的一切管理就会失去评估的尺度，这样一来，又从何谈提高杂志的竞争力和抗风险力呢？
（七）中国期刊呼唤职业经理人。长期以来，我们办刊的门槛很低，有专家甚至无奈地悲叹：阿猫阿狗都可以办刊！另外一方面，办刊团队中，文字编辑出身的人居多，即使进入管理层，看不懂财务报表的也比比皆是。随着出版改革的深入，期刊的产业属性日益显著，刊社的市场化程度越来越高，越来越需要规范的经营和管理，因而对办刊人的要求也越来越高。刊社的领导人除了具备基本的领导素质，还必须具备管理才能、经营特长和专业知识，因而期刊业对职业经理人的需求日益强烈。
期刊的全球化浪潮正汹涌而来，国外名牌期刊已在中国市场与国内期刊短兵相接，以集团化和规模化为特征的媒体整合的新时代已经到来，办刊人面临越来越严峻的考验，出版单一期刊的出版机构终将丧失竞争力而被市场淘汰出局。在我国，“出局”的说法似乎有些危言耸听，毕竟到目前为止，外国传媒要进入我国还受到某些限制，国内办刊人还可以在政府的保护伞下关门操练。但是令人无法忽视的是，中国已加入世界贸易组织，经济全球化必将带动出版全球化，中国势必从实质上融入出版全球化的潮流。清醒地掌握全球期刊市场动态，严格地遵循市场规则办刊，是令期刊在市场长久立足的法宝。
我们应当清醒：中国是期刊大国，但远不是期刊强国；在中国的媒体中，期刊是大众媒体，但还不是强势媒体。要改变这种局面，还有很长的路要走。面对期刊出版的全球化浪潮，我们首先要做的是壮大自身经济实力，开发好国内市场，增强社会影响力，通过自己的期刊将5000年中华文明传播出去。有人预言：中文孕育着全球最大的单一传媒市场，壮大中文传媒是我们不可推卸的责任。
收稿日期：2004-02-11