六条图书产品线，打造世纪出版新格局——访上海世纪出版集团总裁陈昕，本文主要内容关键词为：世纪论文,上海论文,产品线论文,六条论文,新格局论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
他山之石：图书产品线的国外参照系
记者：您对国外出版集团的发展十分熟悉。请问世纪出版集团在开拓自己的发展道路时，有无对它们的参照或者借鉴呢？
陈昕：我们要建设的当然是具有中国特色的出版集团。但是，由于出版集团在中国是一个新的企业组织形式，所以在创建的过程中不可避免地要借鉴国际跨国出版集团的成功经验和做法。从成立到现在，我们参照比较多的是兰登书屋，因为兰登也是一个以大众出版为主的出版集团。美国出版集团的分类很清晰，或以大众出版为主，或以教育出版为主，或以专业出版为主，都有一个强项来带领。而世纪出版集团最初几年的发展，主要是在大众出版领域——这也是上海出版业结构上的一个特征。从这个角度上来说，我们的组织形式、管理架构、运营模式，很多都是以兰登为参照系来设计的。也就是说我们现在的运作模式并不是我们发明的，国外的出版集团早已在这么做。
我们和兰登书屋之间的联系和交流都很多。目前与兰登不完全一致的地方是我们还有中小学和高等教材这一块。美国的出版商更加重视高等教育，所以培生在上个世纪90年代并购普林斯·霍尔等，都是围绕高等教育来进行。而汤姆森做高等教育，是将它和专业出版结合起来。国外不同的模式都有自己不同的出书路向。
中国出版业目前处在转型期。受计划体制的影响，中国目前的出版集团出版覆盖面都很广，如果现在就完全转型到某一出版领域，可能会有问题。因此世纪集团提出了六条图书产品线，细分图书运作模式，拓展不同的出版领域。
记者：图书产品线的思路是什么时候开始产生的？
陈昕：2004年，我第一次提出世纪出版集团出书要按照产品线来组织。其实产品线的想法早就有了。但在2003年以前集团还只有5家出版单位的时候，产品相对比较一致。2003年扩容后情况发生了变化，内部的竞争非常多，大家彼此打内仗，而且根本不考虑产品本身的特点。在这种情况下，加快产品的整合步伐就提上了议事日程。
以前，我国出版社的内在冲动就是要突破自己的出书范围，进入所有的领域。比如学林出版社，不到20个编辑，出书的领域也几乎涵盖了20个，根本没有办法做到专业化。再比如上海人民出版社，既做大众图书，也想做大学教材，还想做专业出版。这其实是不可能的。现在之所以有那么多的工作室能够存在，有的甚至活得不错，就与我们的出版社越来越不专业，整个行业的进入壁垒越来越低有关。
只有规模非常大的出版集团，才有可能兼顾到出版的不同领域。但是即便如此，兰登书屋也只做大众图书。它并不是不想做专业出版和教育出版，而是不能做——因为规模还没有大到那种程度。只有像培生这样的体积，才可以兼顾教育和大众出版：它旗下的普林斯·霍尔做高等教育出版，朗文做中小学教育出版，企鹅做大众出版。这样看来，我们现在的产品模式可能更像培生了。
不同的产品对内容的创造、内容资源的组织以及客户销售渠道的管理和培育都是完全不一样的，这就要求我们按照不同的产品线来组织生产和销售。所以现在世纪集团下面的出版社出书范围要调整，要按照六条产品线来做，将它做大。
记者；从2004年到现在，集团对六条产品线的考虑是不是已经比较成熟了？
陈昕：关键是要转换大家的思想。从“要我做”到“我要做”，这需要一个过程。作为集团的领导，首先应该把战略思路讲清楚，以此统一大家的思想。所以对整合过程中遇到的每一件事，集团都是先讲理念，讲思路，讲到大家都理解了，再推行下去，这样阻力就很小。比如外语教育出版，考虑到它专业化的运作特点，将它从普通教育出版中剥离出来独立操作的话，可能会成长得更快。因为它的渠道和一般教育的渠道不一样。但如果集团要把有关实体从上海教育出版社中剥离出来，成立独立的外语教育图书公司，那么之前就应该把道理讲清楚，把发展的路径讲清楚。讲清楚道理，上海教育出版社就同意剥离了。今年外语教育图书公司就发展得很快，增长速度排在集团的第一位。
另外，产品线主要还是从创新的角度，从内容资源的组合来考虑的。和产品线紧密相关的是作者资源、选题策划、编辑加工等。六条产品线并不都是一个主体，它们是按照事业部的原则来组合的。通过这六条产品线我们可能将培养出60个品牌。比如兰登书屋也只有六条产品线，我1997年去的时候这六条产品线下有99个品牌，现在通过收购重组，已将近有130个品牌了。有的品牌可能就由三五个人创立，这三五个人就某一类书在读者当中很有影响。但所有品牌对外打出的都是同一个出版机构的品牌。这也是世纪出版集团产品线的发展方向。六条产品线中的内容创新主体不一定要太大，太大了从内容创新的角度来讲不一定很好——这是由内容创新的特点，也是由某类图书的特点来决定的，但是集团为产品线提供的物流、发行等后序业务平台一定要大。
图书产品线具体动作之一：成立新公司
记者：六条产品线从内容上来说是跨越了大众、专业、教育三大领域。如何看待产品线的大跨度呢？
陈昕：产品线的内容跨度首先是从市场出发来考虑的。国际图书市场竞争到今天的数字化阶段，经营的领域就会非常集中。像培生，它先将旗下的电视媒体、蜡像馆等很多股份都卖掉，然后再将高等教育这一块收进来，才变成了世界上最大的高等教育出版集团。市场竞争太残酷，它一定要在某一个领域足够大才能生存。
中国的情况就不一样了。为什么现在我们要进入这么多图书领域？是因为市场客观存在。当然也不排除将来我们可能卖掉一点东西，如果有机制，有市场的话。
高等教育是我们非进不可的。高等教育的市场那么大，高教扩招又那么厉害，必须要进。再说专业出版，如果说在计划经济时代中国还有专业出版的话，现在几乎没有了。最近这二十年，专业出版大都被淘汰掉了。我们的科技出版社原来应该是非常专业化的专业出版机构，但这些年它越来越大众化，做的产品都是大众产品。
专业出版面向专业人士和机构，是现在增值空间最大的一块，中国却很少有人进入或者关心。专业出版的技术难度非常大，对数字化、网络编辑平台、数据库的要求都很高，但定价也可以很高，增值空间很大。所以专业出版和我希望上海书店出版社更加专业化地做一些美术方面的书，是不同的概念。后者只是要求书出得够品质。两者的运作、营销渠道、读者面都是不一样的。随着中国经济的发展，专业出版的业务需求客观上已经开始出现了。如果说现在还有人在做一些专业出版的话，我认为应该是中央的一些部委出版社。比如说卫生部下面的人民卫生出版社，劳动和社会保障部下面的劳动出版社，它们的专业渠道都是通过行政上的指令下去的。但那也已是一块不小的市场，所以这些年它们增长很快。它们做的是专业出版，但是它们的工作是否很专业呢？对专业出版而言，这两个条件都要具备。
记者：就是说中国的出版竞争还没有到购并整合的地步？
陈昕：有这方面的原因。但我们的产品线思路还是针对世纪出版集团的特殊情况而言的。换一个出版集团，它的产品领域可能就应该更加集中。但是从上海世纪集团的层面来看，我们有这样的能力和资源，也能寻找到优秀的合作资源。和我们长期紧密联系的科学院等机构，就是能够依托的资源。再说专业出版方面，为什么我们第一步要选择做医学呢？就是因为上海科技出版社的医部有几十个在全国也称得上很内行的编辑，实力很强。完全没有基础来做专业出版是不可能的。
记者：医学分公司的成立已经考虑成熟了吗？
陈昕：还在筹备之中。出版工作不能急。尤其是领导，对每一步，每一个环节都得考虑周全，都得负责。
记者：高等教育图书公司成立于何时？
陈昕：今年年初。以前高等教育是人民做一点，古籍做一点，上海教育出版社也做一点，哪个都做不好。从渠道管理上来说，高等教育出版要向高校派驻院校代表，深入到院校，和教授建立联系。所以新成立的高等教育图书公司不但能够做非常专业化的高校教材，而且还在着手建一个非常大的数据库和教授俱乐部，提供各种服务和信息。现在该公司已经到过全国30多所高校做推广，展示产品。这如果放在以前的任何一个出版社中，都没有专门的力量，也没有可能去做的，所以就应该按照产品线来组织。
记者；高等教育公司和外语教育公司的人力资源是从集团下属出版社中剥离出来的吗？
陈昕：有剥离。从剥离的程度看，外语教育相对多一些，几乎是把上海教育出版社中牛津英语这一块全部剥离了出来，但也还是需要招兵买马。高等教育基本上是全新的。各个出版社与高等教育相关的，有一部分被剥离了出来。因为高等教育包括社会科学、自然科学等不同领域，而高教公司还没有发展到可以照顾到那么大的一个面，所以只能是逐步剥离，先选择最能够发挥它特长的部分，然后再根据公司的发展逐步放进去。这个过程要强调可操作性。
记者：教育领域的竞争非常激烈，世纪集团的高等教育和外语教育的定位在哪里？
陈昕：外语教育现在主要是在中小学教材方面。中国目前的出版市场中45％是中小学教育市场。从世纪出版集团成立到现在，牛津英语这一块是从无发展到有，再发展到目前的700多个产品，提供各种各样的服务。今年外语教育已经做到了一个多亿的码洋。上海的市场我们已经占到了95％，所以打全国市场是我们的目标。教材最终是比质量，比服务，比培训的，在这方面的努力，使得我们前几年打下了沈阳、青岛、芜湖等市场，今年又打下了深圳市场。
为什么将外语教育独立出来呢？因为牛津英语是集团中小学外语教育出版物的第一块品牌，是最好的内容。独立出来后，更有利于打全国市场，扩大品牌影响。现在我们不仅是这一套教材，还有其他很多套教材都在往全国打，总的情况也比较理想，今年相比去年可能会有6000多万元全国市场的增长。
高等教育过去比较分散，这和上海出版业前些年战略理解上的偏差有关。因为发达国家中大众出版比例最大，所以大众出版强在一段时间中被认为是一个地区出版业发达的标志。加之过去上海的学生人口少，又不能进入外地市场，所以我们以大众出版在全国占有领先地位为自豪，而根本没有认真考虑和关注全国教材的招标情况。上海这么多年没有很好地发展高等教育这一块是个致命伤。海外比较大的一些出版集团，高等教育都是非进不可的。所以目前世纪出版集团也要求全力以赴打这块市场。
记者：进入能有把握切到蛋糕吗？
陈昕：应该讲高等教育出版还是一块扩张性的市场，没有到饱和的程度。这从市场集中度的比较中可以看清楚。美国基本上是前10家的出版社集中了50％的市场，很难进。而我们现在还是一个原子型的状况。大的出版机构的市场集中度不高，进入的空间还是有的。
从我们的实践来看，将资源集中起来，面向全国做市场推广以后，会有一个较高的增长速度。今年是高教出版公司成立的第一年，我们要求做到2500万元码洋，现在估计可以达到3000万元。集团的要求是三年以后到一个亿。
记者：新成立的公司从地位上来说和集团属下的其他出版社一样吗？新公司的特点表现在哪里？
陈昕：地位上是完全平等。新公司的特点是领导的年龄轻，队伍的年龄轻，而且出版的机制、体制都不一样，所以更有活力。大家都知道应该怎样做市场，市场化的程度很高，真正认识到了新公司是一个市场角色。而过去的出版社是一个事业单位，政府的附属机构。
所以世纪出版集团目前着重解决的问题就是要提高整个集团的市场化程度。首先是解决观念问题。我们在复旦大学开展了100个高级管理人员的培训，培训EMBA，通过培训掌握本领，解决思想观念问题。集团出版的使命陈述是“努力成为一代又一代中国人的文化脊梁”，但如何成为文化脊梁，则是要通过市场的途径。
图书产品线的具体动作之二：改造老企业
记者：关于集团的“化学反应”性质的内容整合，除了成立新公司之外，还有没有其他动作呢？
陈昕：我们也在改造老的企业。老的出版社也是一个很重要的品牌，不能轻视。我们的老出版社都有50年的历史了，像上海人民出版社，在读者中有很好的形象和影响。只是在过去，某个品牌就是隶属于某个出版社的，而集团在内容整合中的一个主旨是：品牌都是集团的，是共有的资源。文景可以用人民的品牌，高等教育也可以用人民的品牌，文景有的时候也用译文的品牌。上海人民出版社自身当然在用人民的品牌，但如果它的一些产品不合适这个品牌的话，那也就不要使用。反之，集团旗下的所有出版物，哪些合适用这个品牌，就都可以用。这样就大大加强了品牌建设。
上海人民出版社在一般图书市场的所占份额，就单个出版社来说，是上海第一，全国第十七。但这并不是它一个出版社的成绩，文景就给它增添了不少的份额。文景去年是8000万元的销售业绩，其中《江泽民传》高达4000万元；今年我们预定了5000万元，但上半年就已经做到了4000万元。今年高等教育也是用人民的品牌，人民出版社将来的排名应该还会往前。
这在全世界都一样。兰登书屋的100多个品牌都是共有的，属集团资源，下面的任何一个机构需要某个品牌时，都可以用。
记者：围绕六条产品线，集团下面的出版社还会做调整吗？出版社之间是不是将继续进行一些合并和拆分？
陈昕：当然会。拆已经进行了，外语教育出版公司就是从上海教育中拆分出来的。同时上海教育出版社还在，仍然是我们的一个重要品牌。一条产品线中会有多个品牌，而且这些品牌还要不断发展，因为读者是细分的，用一个品牌来涵盖某领域就有困难。但产品线会比较集中。
将来发展到一定的程度，我们的六条产品线就成为一个个事业部了，当规模足够大的时候，就由事业部来牵头组织这些产品，集团就不管得那么具体了。
记者：会让某个出版社或者某些出版公司越来越集中到某一类的产品线上吗？
陈昕：那是肯定的。集团现在就已经对下属出版社的出书范围做大的调整了，有些书就不允许出，这个我们在选题规划和考核时都有要求。除了调整出版社的选题结构外，对出版社自身的结构也有一些小的调整，但选题上是大的调整，通过选题的调整来向六条产品线靠拢。要一步步来。
记者：预计一下，六条产品线的正式形成，包括您所说的事业部制度，大概需要多长时间？
陈昕：这个会很快，大约两三年时间就能完成。
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