学习型出版企业的本质特征及创建途径，本文主要内容关键词为：学习型论文,途径论文,本质特征论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
学习不只是员工个人充实大脑、探求新知、提高业务的必要途径，更是出版企业培养学习型团队、营造学习型组织、提高核心竞争力的重要渠道。
美国麻省理工学院的彼得·圣吉教授提出学习型组织管理理论以后，在世界范围内尤其是欧美等发达国家掀起了研究和实践学习型组织的热潮。目前，在美国排名前25位的大企业中，已有20家按照学习型组织的模式改造本企业；在世界排名前100位的企业中，已有40家按照学习型组织的模式进行改造。作为面向知识经济社会的全新管理模式，学习型组织正在并将继续在更广阔的领域内发挥重要的作用。鉴于此，笔者认为，适时地提出在业内建设学习型出版企业是十分必要和重要的。
所谓学习型出版企业，是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对目标读者群负责的扁平化的横向网络系统。它强调“学习＋激励”，不仅使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”；它以增强出版企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工超越自我，不断创新，达到企业效益速增、服务超值、员工个人同步发展的目标。
学习型出版企业的本质特征
彼得·圣吉教授指出：“今天，企业的竞争不仅仅是技术和人才的竞争，更是企业的学习力和企业文化的激烈竞争。”善于不断学习是学习型出版企业的本质特征，这主要包括以下四方面的含义。
一是强调“终身学习”，即出版企业的员工都应养成终身学习的习惯，与时俱进，不断“充电”，紧紧跟上社会前进的步伐，牢牢把握读者需求变化的趋势，这样方能形成企业良好的学习气氛，促使员工在干中学，在学中干。
二是强调“全员学习”，即出版企业的决策层、管理层和操作层均应全身心地投入学习。尤其是决策层，由于这是把握办社方向、实践办社宗旨、决定企业命运的重要阶层，因此更需要注重学习。
三是强调“全过程学习”，即应将学习贯穿于出版企业运行的整个过程中。它强调与工作不可分离的学习（即工作学习化、学习工作化），强调个人学习基础上的组织学习，强调“学”后必须有“新行为”的学习。
四是强调保持学习能力，即通过保持一种永不衰减的学习能力，及时清除出版企业前进道路上的障碍，不断突破影响企业发展的“瓶颈”，进而保持出版企业永久、持续、健康的发展态势。
正如学习型组织的奠基人、英荷壳牌石油公司的董事阿里·德赫斯所说：“惟一持久的竞争优势就是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”
学习型出版企业与出版企业信息化
所谓企业信息化，就是用数字化技术来采集、存储和检索信息，利用电脑程序来协助人们处理和交流知识，扩大人们的知识存量、提高知识更新速度和掌握知识的效率，从而以极快的响应速度来处理工作中出现的问题，增强企业的核心竞争能力，为企业厚积薄发奠定智力基础。
出版企业的信息化不单纯是信息技术的应用推广，而是一个改革出版理念、企业文化和管理技术等方面的系统工程。学习型出版企业不仅可以帮助出版社实行现代企业制度，塑造企业文化，增强核心能力，而且可以大大减少出版企业信息化的阻力，变消极因素为积极因素。其实，学习型出版企业与出版企业信息化都是发源于系统动力学，二者相互联系，非常密切。在实践中，将建设学习型出版企业与推动出版企业信息化工作有机地结合起来，调动出版社各部门、各层面的积极力量，共同实践学习型出版企业的“建立共同愿景，改善心智模式，实施团队学习，进行系统思考，追求自我超越”的奋斗理念，改变现时存在的各种体制、机制和观念方面的阻力，填平各层面、各部门相互衔接过程中出现的“真空地带”和阻隔的“鸿沟”，创造新的出版企业文化，从而破解出版企业信息化的难题。
制定共同目标：建设学习型出版企业的基础
建立学习型出版企业的“共同愿景”，应该有一个根据自身需要而确立的企业战略目标、企业文化和价值体系的出版企业信息化的整体规划。它需要考虑的是：出版社想做什么，不想做什么；能做什么，不能做什么；能做成什么，不能做成什么；出版社的赢利能力和品牌优势如何；出版社的管理基础和出版资源怎样；出版社的员工素质尤其是社领导、部门负责人和编辑、营销人员的综合素质高低。整体规划作为全社员工认同的远景，能够凝聚大家的力量，使员工在价值取向一致的基础上协同工作，产生一体感、信任感和亲近感。有了共同目标，员工对出版社的发展方向更加明确，个人与集体的利益趋于一致，员工也就更容易自觉地投入到出版社的发展中去。在追求共同目标的过程中，全体员工会自然而然地激发出潜能，锐意进取，超越自我。
建立创新机制：建设学习型出版企业的关键
学习型出版企业与出版企业信息化都是管理模式的革新，需要建立一种创新机制，为员工的创新活动和创新成果提供激励和保障，提升出版企业自身的创造力，从而使其以一个创新企业的姿态在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。
这场创新变革是由出版社最高领导、负责编辑业务和营销业务的专家领导以及负责知识传递的网络领导组成的“领导群”担任的。“领导群”担任的新角色是出版社优良系统的设计师，共同愿景的规划者。在这场创新变革中，“领导群”应学会系统思考的能力，考虑每件改革事项时要整体而非局部、动态而非静止、本质而非现象地思考，确保决策的准确性和有效性。要预测出版物市场的未来走向和读者需求的变化趋势，研究目标读者群到底需要什么样的出版物，我们怎样才能把出版物做得更有特色、更符合读者“口味”和满足社会需要。这就需要将出版企业从行政型组织改造为学习型组织，打破条块分割，建立“一盘棋”的思想作风。例如，设立高度柔性的、扁平的、符合人性的内部组织机构；强调依靠历史数据、市场信息和科学分析进行决策；重视动态的项目管理方式；突出整体（包括作者和读者）利益高于一切的价值观；营造学习型组织、团队精神和信息资源共享的企业文化；强调按过程管理，实现企业出版资源动态的整合优化，等等。
出版企业的创新，说到底是企业内部“人”的创新。“领导群”的创新意识是创新机制形成的重要条件，只有带头推行全新的管理理念，培养员工的创造力，确立创新的观念，注重知识的积累和不怕失败的勇气，才能有助于出版社内部创新氛围的形成。此外，“领导群”还要通过设计化解难题，身体力行地将出版社的共同愿景、核心价值等的宣传和实现深入到每个员工心中，在方向明确、价值一致的基础上，激发员工奋发有为，去实现“心灵深处的渴望”。要用改革的精神对待管理中的一切常规，使上至社领导、下至最基层的员工在同一平台上，按照各自不同的权限共享信息，通过信息交流，及时、准确、责任明确地协同工作，以保持出版企业资源配置的最佳状况。
加强团队学习：建设学习型出版企业的重要保证
学习型出版企业强调团队学习，这是强化出版企业员工整体协作和配合能力、提高实现共同目标能力的过程。出版企业信息化建设的关键是人。如果企业员工的心智模式不健康，就会抵抗知识和信息的共享，进而抵消信息反馈的作用。对于一个用工来源复杂、员工文化层次不一、员工综合素质和思想观念参差不齐的出版企业来说，提升团体的学习力、增强团体的智商，就显得尤为重要。
在加强团队学习、建设学习型团队方面，国内有可资借鉴的成功案例。被誉为我国“家电业航空母舰”的海尔集团。在1998年提出了“建设互动的学习型团队”的工作方针，并以此为基础，致力于把整个公司转变成学习型组织。海尔集团总裁张瑞敏指出：互动是形势的需要，也是市场竞争的需要。所谓学习型团队，是指具有强大凝聚力、不断发展、自我管理的高效工作团队，是思想统一、步调一致、管理规范、技术一流的战斗团队，是领导者的“梦之队”。“互动”的意义在于，每个员工的心智都是一个独立的“能量体”，而其潜意识则是一种“磁体”，若一个人的心智与更多的“磁力”相同的人结合在一起，就可以形成一个强大的“磁场”，而这个“磁场”的创造力将会是无与伦比的。在海尔看来，只有每个班组、每个车间、每个工厂都能建成互动的学习型团队，海尔才能成为一个大的互动的学习型团队。只有每个员工都“动”起来，每一个人才可能逐渐变“大”，每一个班组、车间才能变“大”，整个企业的竞争力才能变“大”，才能创造出“由小到大的美”。诚如微软集团总裁比尔·盖茨所说：“最美的企业不是小企业，也不是大企业，而是由小到大发展起来的企业。”1998年海尔的规模是世界五百强的1/4,1999年则提高到1/3,2000年提高到1/2，到2001年提高到了3/4。2001年8月，美国《福布斯》杂志刊登资料，海尔在全世界白色家电制造商中排名第6位。海尔在管理和企业文化上的创新也引起世界管理学界的分外关注和高度评价。目前，海尔已有3个案例分别被收进美国哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院这些世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
学习型出版企业强调团队学习，可以使团体智商远远高于个人智商，可以在促进团体具有创造性的同时，又产生协调一致的行动。要注意广泛收集员工的新问题、新发现和新创造，吸收并采纳合理化建议，善于将社领导班子的决策变为全社员工易于理解和接受的东西，营造实施决策的“上下同欲”和“行动一致”的环境和氛围。
建设学习型出版企业，推动出版企业信息化，旨在提高企业的竞争能力，保持长久、持续、健康的发展态势。只有在充满竞争和面临挑战的环境中，才能使员工个人和团体激发出活力，树立忧患意识和危机意识，居危思进，居危图强，克服固有的惰性，真正促进全社每个部门和每位员工不断超越自我，改造学习，提高素质；才能坚持“团结、沟通、理解、协作”，将本社的目标作为全体员工共同的目标，充分发挥全社的整体优势。
列宁在论及竞争时曾指出：“竞争在相当广阔的范围内培植进取心、毅力和大胆首创精神。”要使竞争在出版企业的团队学习中真正发挥激励作用，必须建立考核机制，要有客观、公正、合理、适用的考核标准和严格执行标准的有关规定。实施团队学习的激励机制应注重“两个结合”：一是物质激励与精神激励相结合，其中精神激励又包括目标激励、荣誉激励、兴趣激励、参与激励、感情激励、培训激励和榜样激励，通过“物质＋精神”激励，使全社员工产生成就感和自信心，激发荣誉感和事业心；二是项目激励和常规激励相结合，既能照顾到激励的覆盖面，又能使激励具有延续性和持久性，激发全社员工的积极性和创造性。
总之，学习型出版企业与出版企业信息化都需要贯彻“以人为本，以人才为中心”的理念，注重员工个人自身建设，就要重视建立健全团队学习的激励机制。
GE创建学习型组织的主要做法：可以攻石的他山之玉
1981年，杰克·韦尔奇入主美国通用电气公司(GE)，成为第八任CEO。上任不久，在GE的一次年度报告中，他明确地表达了创建学习型组织的重要思想，指出：“一个企业变成一个学习型的组织，对于企业来说，要有这么一个核心理念，就是必须具备不断学习的欲望和能力；并且还要以最快的速度将所学的一切转化为行为的能力，竞争力就是如此提升的。”GE创造学习型组织有以下一些主要做法。
1.扁平与精简——改造臃肿的机构
GE认为，在一个因层层审批而不堪重负的企业中，思想难以交流。若不减少层次，公司就没有足够的“开放性”来创造一种学习型文化。就一个大公司而言，管理层次必须扁平化，不能多于5个，否则就可能在公司中产生更多的官僚作风。为此，从20世纪80年代初，GE就不断地进行精简，将60多个运行子公司合并为11家相对独立的部门公司。它们相互间有效利用，达到“多样性的统一”，既充分发挥大企业的优势，又兼有小企业反应敏捷、灵活应变的特长。
2.“拿来主义”——选择最佳经营方法
1990年，基于要把“这个想法不是通用人想出来的，因而不予采纳”的观念从GE的学习文化中摒弃，GE派人跳出公司或部门的业务范围，去寻找最好的想法。同时，对那些把想法说出来而不是藏起来的人给予奖励。
3.培养教练——奠定变革的智力基础
1992年，GE为400多名高级管理人员开办了7次深入研究的培训班，使之成为变革的倡导者，能为持续的改进制定出情景规划和愿景目标，并将愿景目标与工作联系在一起。以后，GE培养了一批“实际操作”的教练，其任务就是与团队一起工作，成为团队学习的教练和团队变革的示范者。
4.学习型文化——实行开放式的学习方法
一是将最佳实践推广到整个公司。即多渠道、多方位、多层次地向他人学习，移值他人成功的经验。例如GE的医疗电器公司、照明公司、电力设备公司先后学习沃尔玛的“QMI”制度，并在公司中积极推行，从而提高了客户意见的反馈速度。
二是内部的无边界行动。在GE内部，各子公司之间不仅自由地相互学习，还把最好思想和最佳实践引入所做的每件事中。整个GE广泛采用的最佳实践，许多来自下属的不同部门。
三是邀请“竞争对手”向经理们传授经验。例如，曾邀请过GE的前任CEO拉里·博斯蒂、思科公司的CEO约翰·钱伯斯等为GE的经理人员作演讲，并请这些CEO参与到有意义的对话中去。
四是向员工学习。从1994年开始，韦尔奇每年4月都向GE所有的副总裁、全部的高级人员和其他3500名各级主管发放问卷调查表，以征询对GE整体经营策略的意见及对公司各项举措的接纳程度。
五是用具体行动对学习进行奖励。GE认为，向他人学习不仅是可以接受的，而且是每个员工本职工作的一部分。公司每年度都会为那些因向他人学习而获得成功的员工颁发荣誉勋章，给予物质奖励。
在由美国《财富》五百强企业的CEO就创造、分享、运用知识和最佳业绩表现等方面评选出的2001年度“世界最受赞赏的知识型企业”中，GE列居首位；在由《财富》杂志根据8项标准评比出的“2002年度全美十大最受推崇企业”中，GE同样位居榜首。
2001年4月，在离任之前的GE年度大会上，韦尔奇自豪地称，GE已成为一个不断学习的公司，一个士气高昂、充满好奇的企业，“通用电气公司努力培植员工一种永不满足的学习愿望，拓展的愿望，每天都去寻找更好的主意、更好的办法。”
结束语
建设学习型出版企业，推动出版企业信息化是一个不断变革的动态过程，是一个不断学习、不断提高的变化过程。它能帮助出版企业克服行动上的各种干扰，更好地认识在瞬息万变的市场环境中企业内在的经营手段和运行规律，提高企业的核心竞争能力、生存能力和发展能力。它需要每个出版企业根据自身情况以及所处的政策环境和市场条件，理清思路，综合判断，确认自己的比较优势，明确自己的发展方向，走出一条具有自己特色的发展之路。