能打破经济周期的经营哲学，本文主要内容关键词为：哲学论文,经济周期论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自2008年9月美国金融危机爆发以来，世界经济遭受着巨大冲击。直到最近，经济才开始有所复苏。回顾过去的世界经济，波动起伏一直反复出现。比如：第二次世界大战后的日本经济，在长达半个世纪中，都是在反复的波动之中寻求发展。在这些危机中，有很多企业被冲垮、吞噬，然而，也有一些企业获得了飞速发展。
那么，在变化莫测的形势中，企业经营者应该如何思考和经营呢？
追求利润率最大化
京瓷今年已创立50年，但从未出现过一次亏损。有人认为，这是京瓷的产品、事业恰逢其时，是幸运而已。但我不这么认为，靠幸运支持半个世纪并不可能。企业能持续成长，自然有其道理。
首先，在我看来，最重要的就是经营者要有慎重、坚持的态度。在激烈的市场竞争中，为了保护员工、维持企业的生存，经营者绝不能示弱，要有坚韧好胜的性格。为了企业的长期繁荣，经营者时刻要保持如履薄冰的心境。
京瓷在创业之初，有一位支持者从银行贷了1000万日元给我，而“我一定要尽早归还他的贷款”的念头，在那时就时时鼓励着我。京瓷创立的第一年，营收达到3000万日元，利润是300万日元。刚创业就实现了10％的利润率，这让我兴奋不已。然而，对于技术员出身的我来说，根本不懂经营知识，甚至当时连税金的概念都没有。在支付了税金以后，利润已少了一半。而支付股东的分红和董事报酬之后，就只剩100万日元了——那么归还贷款就需要十年的时间！
由于受父亲的影响，我很忌讳向人借钱，当时就感到很惶恐。我向那位支持者请教：如果这样公司怎么能发展壮大，花十年时间还清贷款，而现有设备已经老化，不可能用到十年……公司的未来我完全不得而知。而他却笑着对我说：你第一年就有10％的利润，这已经非常了不起了。凡是实业家都会从别的地方筹集资金，这不是坏事。但当时的我没有经营经验，只希望以还贷作为第一要务。
由于我谨慎小心的性格，脚踏实地的经营态度，平时又用心使销售额最大化和经费最小化，在此后利润率甚至有时超过了40％！同时，我将取得的利润作为企业内部的资金，使京瓷成为了无贷款企业。
以谨慎的态度经营企业，打造高收益的体制。这，是京瓷克服多次经济变动顺利发展至今的原动力。
打造企业的高收益体制
高收益可以降低企业的盈亏平衡点，即使企业因萧条减少了销售额，也不至于陷入亏损。另外萧条时购买设备更便宜，并且此时打造高收益体制，很可能获得更大的飞跃。因此，我在公司内外部总是强调：没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。
一旦萧条出现，首先是客户的订单减少，没有活儿干。比如：过去卖100个，现在只能卖90个，利润肯定会减少。但是只要平时有10％以上的利润率，即使销售额下降10％，照样可以盈利。即使销售额下滑两成，企业仍然可以保持一定的利润。只有销售额下降30％、40％时才有可能出现赤字。如果企业利润率达到20％、30％，即使销售额降一半，企业仍然可以盈利。
1973年10月，第一次石油危机冲击全球。1974年1月，京瓷每月有27亿日元的订单，但同年7月，订单就降到了不足3亿日元。尽管打击巨大，但京瓷这一年仍未亏损。因为京瓷具有独创性的技术，仍批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品。而且由于平时又贯彻了销售额最大化、经费最小化的经营原则，利润率超过了30％。而那时，一些日本大企业也纷纷停产、解雇员工，或让员工歇业待岗。
当时我充满自信地告诉员工：请大家不要担心，即使其他企业接连破产，我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们有足够的现金储备。我总在想：一旦遭遇萧条该怎么办？因此，我经营企业也就格外努力和注重安全性。
事实上，当时京瓷不仅有足够的资金，而且还全无贷款。从创业以来至今，京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元，股票等资产达到3700亿日元。有这8400亿日元的储备，不管遭遇怎样的大萧条，都不会很快地动摇我们的根基。
不要被短期利益所动
近年来，有人对我主张的这种经营方针提出质疑，他们更看重企业的净资产收益率，即ROE。受这种观点和投资家的影响，有不少企业经营者也开始认为：必须提高ROE。因此将辛苦积攒起来的内部留存，拿去并购企业、购买设备、购买股票，追求短期利润的最大化。
京瓷的高层在美国、欧洲总会听到这种意见：京瓷的ROE太低，应该去投资、并购企业，应该更勇于挑战，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求。这对于美国社会来说，是再正常不过的想法。但我总会对京瓷的高层说：完全不用按投资家的意见办，当一味追求ROE成为常识时，我的意见可能被认为是谬论，但那种“常识”归根结底只是短期内衡量企业的尺度而已。
通过买股票赚取价差，这样看似可以轻松赚钱，但我要考虑的是使企业长期的繁荣。对我来说，企业稳定比什么都重要，应该有足够的储备，才能承受任何萧条的冲击。我很早就坚持以慎重的态度经营，结果把高收益经营作为目标，并且不断完善企业的内部流程，我坚信这样做就可以预防萧条，克服经济变动，并引导企业走向长期的繁荣。
构建绝对安全的经营基石
贷款应该尽早归还银行，这更有助于打造高收益的企业体制。这不仅可以使企业不断精确内部流程，还利于建立起健全的财务体制。至于设备投资，我的原则是没有回收的把握，就绝不投资。
当然，并不是说只有慎重经营的态度这一点就足够了，还要将经营中获得的各种启示、心得记录下来，一有机会就向公司内外部人士去解释。我将自己的原则称之为哲学。我期望成为开拓者，提出强烈、持久的愿望，不断付出、反复创新；我要在企业竞争当中取胜，要不断提升经营目标，要塑造像格斗士那样的胆魂和坚强意志。
另外，要学习经营管理手法，包括精通会计，建立财务管理的体制等等。但是作为经营者，我认为这些经营思想和经营管理体制的基础，归根结底还在于经营者必须具备慎重、坚持的经营态度，必须构建绝对安全的经营基石。
做企业要心中无“私”
回顾我走过的半个世纪，正是因为有了上述经营态度和思想，才会有企业的今天。为了确保企业长期的发展和繁荣，我强烈感受到还有一条极为重要：就是经营者不能只顾个人私利，不能只顾满足个人欲望，而要考虑员工、客户、交易对象、企业所在社区等，要与企业相关的一切利益关联者和谐相处，必须要有关爱之心。看看我们周围很多企业之所以垮台，并不是因为外部环境的变动，而是经营者自身的素质及自律性原因，使之自毁长城。
经营者不能只顾个人私利与欲望，而要考虑员工、客户、交易对象、企业所在社区等，要与企业相关的一切利益关联者和谐相处，必须要有关爱之心。
相信各位还记得，2001年美国安然公司、世界通讯公司以及最近雷曼兄弟等公司事件，正是经营者的贪婪成为企业破产最为根本的原因。企业的利润不只是经营者和高层的，而是全体员工共同努力和协作取得的结果。而因经营者的贪婪、傲慢、过度逐利，引发企业内部的不和谐，进而导致企业破产的例子不胜枚举。
人们往往对自身的蜕变不易觉察，那些美国金融大鳄们，最初也未必是贪婪之人，但因为缺乏哲学，随着环境变迁自己也就逐渐堕落、变质。因此，经营者必须极力摆脱自以为是，必须以为员工、社会好的利他之心占据自己的心灵。
高尚思想的力量
对于高尚的思想，我有着切身体验。就拿KDDI的例子来说吧，这是我继京瓷之后经营的另外一家公司。1980年代初，国营通讯企业电力公社一直垄断日本市场，通讯费用与各国水平相比高得离谱。信息社会即将到来，而这个障碍给日本民众带来了不小困扰。这时，政府一方面将电力公社民营化，另一方面允许新的企业进入通信业。电力公社民营化后，成为了NTT公司。
NTT公司是有政府背景的强大公司，因此大家都不敢挺身而出去挑战它。然而，如果没有新的企业参与通信领域，这种垄断就不可能打破，通讯费用也不可能下降。虽然我对通讯事业几乎一无所知，但经过深思熟虑后，我决定以京瓷为核心创建第二电讯公司。当时京瓷还不过是销售额2500亿日元的地方性企业，这样的企业要到首都东京参加国家规模的工程，有人讽刺我是自不量力，但我认为这样做是为社会作贡献。
在我做出决定之前的六个月里，不管回家时多么疲惫，每晚睡觉之前我都反复自问自答：你成立第二电讯公司参与通讯事业，你的动机是善的吗？其中有没有私心？是不是想出风头？是不是想赚钱？经过半年的扪心自问，我明确了自己的动机纯正，没有任何私心。
当时，我们也面临两家公司的竞争。那两家公司都有自己的政府资源优势，一家是沿着铁路干线铺设光缆，另一家是沿着高速公路铺设。而我们则是要在没有道路的山顶上构建通讯网络，难度可想而知。当时的媒体、舆论，都认为我们很快会败退。
但结果是不被看好的我们，业绩却名列第一。因为我们始终是在以为民众降低通讯费用而忘我地工作，所以自然获得了客户、代理店以及当时社会的一致认同和支持。如今KDDI的销售额已达3.5万亿日元，利润4400亿日元，成为日本第二通讯运营商。这个事实揭示了一个真理——纯正而高尚的思想里蕴含巨大的力量。
中国有句话叫积德行善，你的世世代代也会获得幸福。希望企业的经营者，排除利己之心，努力让员工、客户、交易对象、社区这些企业周围的人都获得幸福、富裕，抱着这样的信念经营企业，必然可以使企业不断发展、壮大。
关于京瓷
1932年，稻盛和夫出生于日本西南部的一个城市，大学专业是应用化学。毕业后他在日本京都一家电瓷瓶公司做一名业务员。27岁时，稻盛自己创业，开发新型陶瓷材料，其公司开发的产品深受业界欢迎，目前已应用于各种领域。
在这50年间，京瓷从各种元器件到手机等终端产品，已成为日本有代表性的高科技企业之一。在中国，京瓷已经在上海、东莞以及天津有制造基地。另外，稻盛和夫还创办了KDDI公司，京瓷是其第一大股东。KDDI是从事电讯业务，在通讯行业的新准入企业中位居首位，现已是日本第二大通讯运营商。
此外，京瓷还有宾馆以及从事电脑系统等企业群，从材料到元器件、零部件，从机器设备的制造到通讯服务。稻盛和夫所创建的企业集团，2009年销售额达到46000亿日元，利润为5000亿日元。在日本的中小企业之中，有许多经营者热衷于学习稻盛和夫的经营思想。
自1983年起，稻盛和夫开始传授其经营哲学并以经营署的形式在国内展开。现在已经发展到60家，学生超过5400名。
(本文根据“第18届中外管理官产学恳谈会”现场速记整理而成，未经本人审阅。标题为本刊加拟)