摘要：以现代企业建设为契机，以同业对标为抓手，充分利用系统同业对标工作平台，不断细化同业对标工作。通过剖析同业对标面临的现状、存在的问题和困境，就机制建设方面认真开展诊断分析，全面反思和梳理对标管理工作，查找存在的各种问题、影响的因素及管理短板，在此基础上，以对标数据为基础，以分析诊断为依据，结合同业对标目标，从目标管理机制、考核管理机制、职责管理机制、对标管理机制、培训管理机制、总结提炼机制等六个方面，深入探讨企业管理创新工作的必要性，同时以管理机制创新为手段，结合管理机制创新各项措施开展的成效，充分挖掘管理短板，不断深化同业对标工作，有效提升管理质量和成效，确保同业对标管理工作持续、有效地开展。
关键词：同业对标；管理；机制；分析诊断；管理短板
一、概况
同业对标作为现代企业管理的重要手段，是国家电网公司推行的一种全新的管理模式，其本质是标杆管理[1]，是当代企业最重要、效果十分显著的管理方法之一。标杆管理就是通过竞争模式不断寻找和研究以行业中领先的企业在经营、生产、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，运用标杆管理方法从现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到考核持续改进的闭环管控过程，是提升公司管理水平和绩效水平的重要抓手和载体。通过全面开展同业对标，引导和促进各部门、各单位、各专业以先进的管理指标、管理流程和管理手段为导向，全面查找差距，持续改进并不断创新，助推公司更好、更快地持续发展，实现公司发展目标。
公司自开展同业对标工作以来，始终将同业对标作为建设“一强三优”现代公司的内在要求和重要保证，通过持续开展同业对标，对重要指标进行诊断分析，查找不足，明确努力方向，不断改进提高，促进企业争创一流，实现管理水平和经营业绩的持续提升，对激发公司发展动力具有非常重要的现实意义；公司借助同业对标工作，实施精细化管理，转变过去相对粗放的管理模式，运用“量化指标”来评价公司的各项业务管理工作，用指标数据说话，细化专业管理，提升业务管理水平；因此，同业对标是全面提升公司管理水平的有效方法。
二、同业对标工作现状及存在的问题
（一）2015年同业对标工作现状
2015年，在省公司各地市公司同业对标中，公司综合管理排名第4位B段，同比下降3位1段。其中：业绩对标排名第4位B段，同比下降3位1段；管理对标排名第3位A段，同比下降2位1段。
（二）同业对标存在的问题和困境
与2014年相比，在省公司各地市公司同业对标中综合评价、业绩对标、管理对标均出现较大幅度的下滑；同时，在10项专业管理对标中，有7项专业排名A段，但只有3项专业管理排名第1位，且无1项专业管理被评为标杆专业，说明公司专业管理还存在较大的差距和薄弱点，与公司的整体经营管理状况不符，没有反映出公司的实际经营管理水平；其突出问题反映出对标机制不完善，主要表现在：
一是沟通机制不完善，工作过程中始终存在纵向沟通不力、横向协调不畅的情况。公司部分指标管理部门与省公司专业管理部门之间纵向沟通不够充分，主要表现在同业对标指标计算方法、考评内容调整时，不能及时获得信息，做不到超前预控、提前采取措施，只能做到事后补救；对标工作联动机制发挥不佳，对涉及多部门配合的落后指标协调不畅，牵头部门对指标管理的指导和监督不到位，配合部门配合力度不够，主动性不强，在指标提升中的作用没有发挥，影响公司全年指标排名和段位。
二是分析诊断机制不深入、不到位。对薄弱、落后指标的诊断分析不到位，对短板指标研究不深入，侧重于客观因素的分析，主观原因和措施研究不彻底；对管理不到位造成的落后指标提升措施不具体，落实不到位。部分管理人员缺乏对指标的全面学习、掌握、分析、研究，不能准确把握指标的最新变化和发展趋势，对标管理工作存在较大的盲目性和无序性，“闭门造车”现象较为普遍。
三是同业对标考核机制不完善。2015年公司修订并实施了同业对标考核办法，为推动同业对标工作发挥了积极作用，但仍存在不完善、不全面之处。主要表现在同业对标考核工作相对独立于公司绩效考核，弱化了同业对标指标在基础管理工作中的引领作用；对指标归口管理部门的考核没有综合考虑指标权重，有失公平；指标归口管理部门与配合部门责任分配不合理并相对固定，归口管理部门责权不对等，对配合部门的考核力度不大，工作压力传递不够，没有充分发挥配合部门的作用；同业对标考核力度不大，没有起到奖励先进和督促后进的作用。
四是同业对标典型经验的总结和提炼不足。存在“多而不精”的现象。各专业管理部门在对标过程中总结提炼典型经验的意识和观念不强，重视不足，典型经验的质量不高，管理工作中好的做法未能全面展现，成效、亮点不突出。
三、推动同业对标管理工作的举措和方法
为有效提升管理工作成效，公司以同业对标工作为抓手，根据同业对标目标的制定原则，结合目前的对标现状，深入开展管理创新工作，充分挖掘管理短板，有效提升管理质量和成效，重点从目标管理机制、考核管理机制、职责管理机制、对标管理机制、培训管理机制、总结提炼机制等六个方面开展工作。
（一）加强目标管理机制，明确对标工作目标。
“凡事预则立，不预则废”。目标管理就是根据公司的总目标，建立其特定的工作目标，并且自行负责计划、执行、控制、考评的管理方法。简单地说，它就是引导各阶层主管的工作迈向企业整体的预期成果的一种管理方法。公司为确保整体工作的有效推进，不断强化目标管理机制，在2016年工作会议上，明确制定了全年同业对标力争全省第一的工作目标，确立了以同业对标为主线，实施“一把手”工程，加强组织领导，明晰、细化管理职责，建立同业对标工作手册，落实各级人员管理责任。密切纵向沟通交流，强化横向协调配合，掌握对标工作主动权。完善考核制度，加大考核力度，将同业对标指标纳入月度、年度绩效考核体系。深入开展指标监控和诊断分析，跟踪指标变化趋势，针对短板指标开展专题研究和攻关活动，制定并落实整改提升措施。
（二）创新考核管理机制，强化考核引领作用。
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核本质上是一种过程管理，它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效帮助企业达成目标。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆为此，将同业对标考核作为整体绩效考核的重点部分，创新对标考核机制，完善对标考核机制，修订完善同业对标工作考核办法，建立以同业对标考核为主导的绩效考核模式，强化同业对标对公司管理工作的引领作用。
一是建立月度年度对标考核的综合评价模式。以“综合得分率、大型供电企业对标段位得分、单项指标晋段排名、专业管理对标目标排名、年度专业管理晋段排名、对标日常管理工作情况、典型经验专项考核”等为依据的评价模式，加大指标责任管理部门的责任考核，突出责任管理部门对配合部门的管理力度，强化了专业协同。
二是突出月度对标结果与月度绩效挂钩比例。各专业管理部门月度绩效评价中同业对标指标权重达到了50%，即按照专业应得分和配合应得分的比例计算分值计入月度绩效得分并进行绩效评价，据此计算各部门绩效工资。
三是年度对标结果与中层干部及管理人员的综合绩效评价挂钩。
（三）加强职责管理机制，明确专业管理职责
责任是组织成功的根基，是强化单位执行力的关键，企业管理工作应充分认识责任对于企业管理的重要性，提高员工的责任意识，树立正确的责任观念，就可以减少相互推诿、消极怠工，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一是公司将同业对标作为常态化工作，实行统一领导、归口管理、专业负责的组织体系。实施“一把手”工程，强化职能部门及其主管领导的管理责任，完善公司同业对标组织机构，成立公司同业对标领导小组、同业对标工作小组和同业对标专业小组，建立分管领导督导、部门主任负责、分管主任具体抓、专责和相关基层单位实际落实的责任体系，确保责任层层落实到位。梳理管理机制，统筹组织开展同业对标工作，细化指标分解，明晰管理职责，深化诊断分析，全面加强同业对标管理工作。
二是全面分解、落实同业对标指标体系。结合公司实际，对2015版同业对标指标体系和代管县公司同业对标指标体系进行了分解、细化，各专业部门严格按照指标体系分解表所确定的职责分工，落实责任，责任到人。同时各专业部门还针对部分综合性指标进一步地分解，层层落实指标责任，切实加强指标的全过程管理。
（四）完善对标管理机制
公司根据同业对标指标的动态变化过程，实时跟踪、调整对标工作，加强过程管控，不断完善对标机制。
一是加强沟通协调机制。通过制度强化沟通协调力度，定期要求各专业管理部门加强与上级主管部门的沟通、汇报，及时了解指标的最新对标动态和工作布署，掌握指标评价规则的变化，保持与上级主管部门工作同步，及时发现管理短板，及早采取有效措施，做到未雨绸缪，杜绝由于沟通不充分、工作不细致造成的单项指标排名下滑。部门间建立高效顺畅、协调配合、经验共享的联动工作机制。强化同业对标责任部门与配合部门的横向协调。责任部门充分发挥指标控制、分析的主导作用，积极指导配合部门落实指标提升措施；配合部门则以高度的责任感和全局意识，做好工作落实。
二是坚持月度例会制度。建立总经理、分管领导参加的同业对标月度例会制度，通报指标完成和各项工作进展情况，重点对落后指标开展诊断分析，寻找管理上存在的薄弱环节，加强督促协调，制定整改提高措施。
三是坚持同业对标约谈制度，通过诊断问题、查找差距、统一思想、开拓思路、制定措施，将公司2016年的工作目标融入到各专业部门的具体工作中，确保完成全年对标目标。
四是坚持月度、季度、年度同业对标分析制度，强化对标诊断分析，对症下药，督导改进，提升专业管理水平。同时要将分析结论作为制定管理改进计划和措施的重要依据，做好逐项逐层分解工作，对改进工作推进情况进行监督评价和反馈，形成“分析－改进－再分析－再改进”的闭环管理机制。
五是深入开展数据统计分析工作。按月度对发布的同业对标指标数据进行加工处理，形成指标专业排名、指标完成率、段位统计、部门指标分类统计、预警指标统计等一系列统计数据表，并按需开展系统、专业的深入分析，对同业对标指标诊断分析、领导的决策依据提供了丰富的数据保障和统计信息。
六是实施同业对标看板和预警制度。坚持对标情况定期发布制度。每月发布同业对标监控报告，坚持对标预警通报制度，每月对排在D、E短的指标进行通报预警，下发督办通知单，督促专业部门限期整改，确保指标取得突破。
（五）加强培训管理机制
一是全面开展指标培训工作。实施公司、专业部门、基层单位等联动学习机制。即公司及时对省公司发布的最新版同业对标指标体系进行分解、下发，组织专题讲座、培训班的方式集中开展指标体系的解读与学习研究，统一规范各项指标的定义、评价标准及填报要求；专业管理部门根据承担的指标对基层单位及县公司的相关部门进行业务指导和帮助，涵盖指标的定义、统计口径、计算方法及评价标准，掌握指标评价的具体要求，规范指标的上报模式，确保各项指标准确无误。
二是编制《同业对标指标查询卡片》，加强与省公司上级主管部门的沟通、协调，及时了解指标的最新对标动态和工作布署，掌握指标评价规则的变化，保持与上级主管部门工作同步，及时发现管理短板，及早采取有效措施。
三是定期开展同业对标调研活动，通过现场征询、问卷调查表、座谈会等形式，对指标的应用、对标工作的开展情况、考核情况及存在的问题进行调查，根据掌握的对标详情组织开展相应的培训。
（六）加强总结提炼机制
将典型经验纳入目标计划管理，要求各专业管理部门以省公司下发的典型经验科目为依据，制定典型经验计划及完成时限，每季度总结提炼1篇典型经验，上报公司，其完成情况纳入到公司季度和年度同业对标考核。同时，公司进一步完善典型经验评审机制，每半年组织专业管理部门进行评审把关，评选优秀成果入选公司典型经验库，为下一阶段推荐至省公司、或推广应用奠定坚实的基础，从而有效提升典型经验水平。
四、同业对标管理创新取得的成效
通过不断创新对标管理工作，加强对标过程管控，坚持“差异比较－发现问题－原因分析－提出对策－落实措施－改进提高”的对标管理机制，将对标工作作为加强企业管理的常态工作机制，进一步规范管理工作，落实对标措施，并通过对标考核引领对标工作，从而在目标管理、对标考核、岗位职责、管理机制、培训工作、典型经验总结提升等方面取得了较好的对标成效。截止2016年10月份，公司在省公司各地市公司同业对标中综合管理排名第1名A段，同比提升3位1段。在专业管理对标中，涵盖人资、财务、物资、规划、建设、运行、检修、营销、配套、安全等十项管理指标与2015年相比，除营销专业排名B段外，其余9项均排名第1位A段，整体专业管理水平提升效果显著。
五、结束语
同业对标工作是一种自我完善、循序渐近的管理方法，通过与标杆对比，借助数据的差距，查找管理工作中存在的问题和不足，通过对指标数据的诊断分析，应用现代化的管理方法和手段，不断的规范业务流程的标准化、规范化和制度化，有效提升工作水平和管理质量，从而更好地体现出同业对标工作在生产、经营活动中起到引导和激励作用的重要性。
参考文献
[1]马鑫红，陈立涛，浅析电力营销同业对标管理，中国科技博览，2012：10
论文作者:赵澎
论文发表刊物:《探索科学》2016年9期
论文发表时间:2017/5/8
标签：同业论文; 指标论文; 公司论文; 工作论文; 管理机制论文; 专业论文; 部门论文; 《探索科学》2016年9期论文;