万向集团的标杆管理，本文主要内容关键词为：万向论文,标杆论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
关于万向集团
１９６９年，万向集团创始人鲁冠球历尽艰辛，挂出了“宁围公社农机厂”的招牌，万向集团这条航船从此启锚远航。创办之初，万向拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。如今的万向集团是国务院１２０家试点企业集团，国家５２０户重点企业之一。１９７９年实施标杆管理后，集中生产进口汽车万向节，８０年代日创利润１０万元。９０年代初企业集团化，经营国际化，坚持“大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作”的战略方针，日创利润１００万元。２００１年开始突出万向制造核心理念，向拥有核心价值能力的现代化大公司发展，日创利润２００万元。集团致力于汽车零部件产业，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件八大系列，及悬架、制动两大系统产品。万向企业成长目标是通过实施标杆管理“三接轨”，即接轨跨国公司运作、接轨先进技术、接轨国际主流市场的模式成为一家现代化公司。
“四为”战略挂帅
万向的“四为”战略是“为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣”。万向把“四为”作为标杆管理战略理念，以战略理念挂帅，然后从六个方面入手，步步为营，贯彻始终。
为了实现“四为”战略，万向狠抓了以下６项工作：
第一，构造团队。由于开展标杆管理是一个持续不断的过程，特别是在高级阶段，会涉及企业组织结构、企业文化等方面的变革，一个强有力的企业标杆管理团队是必须的。
第二，确立标杆管理的目标和准则。首先，标杆管理必须基于明确的目标，不能盲目地学习，即在实施过程中，一定要坚持系统优化的思想，即要着眼于总体最优，而不是某个局部的优化，以获得协同效应。其次，要制定有效的实施准则，以便循序渐进，避免盲目性。
第三，分析流程，找出缺陷和突破口。认真诚恳地检查，找出企业自身业务流程中的缺陷，并确立突破口。
第四，对标。这一项工作比较烦琐，需要开发一套对标研究策略。其中包括：实地考查，搜集标杆数据；处理、加工标杆数据并进行分析；与企业自身同组数据进行比较，进一步确立企业自身应该改进的地方。必要时还需要借助外脑咨询和外部专门数据库。
第五，系统学习。从确立的突破口开始，有步骤地开展持续不断的系统化学习，这是实施标杆管理的关键所在。管理的精髓就在于创造一种环境，使组织中的人员能够自觉地进行学习和变革，在达到自身成功的同时，实现组织的目标。由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益。因而，一方面要解除思想上的阻力，另一方面，更重要的是创建一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。
第六，评价与提高。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视对标杆研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。
六个方面突破
产品是企业的生命，质量是产品的生命。一个企业丧失了质量声誉，就丧失了它存在的价值。尤其是汽车零部件产品，质量更直接关系到人的生命安全。万向一直以来以市场为导向，以科技为先导，以欧美日先进企业的“零缺陷”标准作为标杆，不断努力。
万向在实施质量战略中把标杆管理作为利器，从６个方面进行突破：
第一，了解自己。诚实回答以下几个问题：我们重视什么（尤其是重视什么样的员工）？我们如何看待资讯分享？比较愿意分享哪些资讯？比较不愿意说出哪些信息？这样说来，我们是什么样的公司？我们有没有诱因开放更多的资讯？我们愿意开放更多的资讯吗？
第二，了解问题。自问：我们该做好
哪几个方面才能成功？这几方面目前的成绩如何？沟通管理不良（譬如混淆的讯息、迟缓的资讯、遗失的资讯和参与感低落）是否影响某些攸关成功的部分？沟通系统中哪里出了差错？是沟通的来源还是内部？
第三，寻求解答。自问：我们可以采取哪些行动来消除错误？哪种或哪些措施对消除错误、提升企业绩效的影响最大？
第四，向他人学习。自问：组织的其他部门是否遭遇过类似的沟通问题，可以从他们身上学到什么？其他组织如何解决类似的问题，可以从他们身上学到什么？其他公司的做法中，能套用在组织上的最佳做法是什么？
第五，研究其他公司曾采取的行动。打电话询问他们、阅读相关的资料、亲自拜访他们，尽量以最快速节约的方式向他们学习。
第六，修正错误。将从其他公司所学到的东西切实实行，透过其他人的经验，使你的解决方式更加充实。
２００２年１２月，原国家经贸委发布公告，公布了国家级企业技术中心２００２年评价结果，经综合评分，万向集团技术中心获９４．１分，名列第三，被评为全国优秀技术中心。此次评价是由中国科学院评估研究中心根据国家经贸委有关文件委托，对全国２８９家国家认定企业技术中心２００２年度工作情况进行初审、核查、计算与分析后，经原国家经贸委审核确认而最终发布的。
万向集团技术中心于１９９６年被原
国家经贸委、国家税务总局、海关总署联合认定为国家级企业技术中心时，其他大多是国有大厂、军工企业，民营、乡镇企业屈指可数。在１９９９年国家经贸委公布的评价结果中，万向的排名第３９位，２０００年就上升到第１１位，２００１年，名列第１０位，机械行业第一位。仅仅时隔一年，万向再次连跨大步进入“三甲”，连获优秀。看得见的是位次的明显提升，而不为外人所知的则是万向三十多年来在“科技兴厂”领域的厚积薄发，以及技术中心一以贯之标杆管理的不懈努力。
万向标杆管理的启示
“标杆管理”由美国施乐公司首创，起源于２０世纪７０年代末、８０年代初，当时美国为应对日本威胁而展开学习日本的运动。１９７６年，一直在世界复印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额直线下降。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标管理，重新夺回了失去的市场。目前，标杆管理已经成为全球通行的有效管理方法。美国生产力与质量中心认为：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。可见，通俗地说，标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的这样一个持续渐进的学习、变革和创新过程。应当说明的是，对标研究的所有阶段都是相互贯通的，而且是一个不断循环的过程。每一个循环都需要围绕标杆管理的目标、概念和对标研究假设进行思考，必要时还需要借助外脑和外部专门数据库，以便产生科学有效的结论，避免失误。据美国１９９７年的一项研究明，１９９６年世界５００强企业中有近９０％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括ＡＴ＆Ｔ、Ｋｏｄａｋ、Ｆｏｒｄ、ＩＢＭ、Ｘｅｒｏｘ等。国内采用标杆管理获得成功的企业也已不乏先例，如中国海洋石油总公司等。
企业实施标杆管理通常包括落实标准标杆管理（ＳｔａｎｄａｒｄｓＢｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ）、流程标杆管理（ＰｒｏｃｅｓｓＢｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ）、结果标杆管理（ＲｅｓｕｌｔｓＢｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ），值得注意的是，标杆管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但也容易忽略了真正该见贤思齐的对象，甚至出现不能发挥标杆管理的真正效果的情况。
根据万向集团的经验，采用“标杆管理”的关键有四个：
一是一定要与企业的发展战略和发展目标相结合，让标杆管理服从和服务于企业发展；
二是一定要正确选择“标杆企业”。选择标杆企业时，可以从两个层次进行选择：
（１）国内标杆企业———通过企业自荐，省（市）、部委、供应商、媒体、专家推荐等方式，在全国范围内寻找、推荐，建立一个由数万家企业构成的优选企业样本库，以此为基础，通过进一步的筛选、评比、择优，选择一批国内标杆企业，构造出“标杆库”。
（２）国际标杆企业———广泛收集资料，或请国际知名企业，以及媒体、专家等推荐，提供线索。可以在国内标杆方法试点成功实施的基础上逐步推行。
三是一定要以一流强手为标杆，实施人才强企战略。万向集团在人才强企的思想下，拥有专职研究开发人员１７０余名，其中博士１０名，硕士２３名，企业中专以上学历人员已达４０００人，各类技术人才１９００余名，基本形成了一支专业门类齐全，业务能力较强的专业科技队伍。２０００年，经国家人事部批准，万向集团企业博士后科研工作站正式启动，到今年累计有进站博士１０余名，对汽车安全气囊、全球定位系统（ＧＰＳ）、汽车零部件及底盘系统ＫＢＥ自动变速箱等１４个重点高新项目进行了预研究，并都取得阶段性成果。科技以人为本，正是因为拥有这一大批高知识素质的优秀专业人才，使万向不仅成为国家８６３计划ＣＩＭＳ应用示范企业，还成为全国ＣＡＤ工程应用示范企业。
四是标杆管理要强调重点同时要强调整体。万向集团的成功，不仅在企业文
化、人才、技术、质量等单一方面的成功，同时也在于其整体上的成功。这与万向标杆管理实践中不仅强调重点，更强调整体是分不开的。
而实施标杆管理通常出现的情况是：当大家研究邮购商宾恩公司（Ｌ·ＬＢｅａｎ）时，研究的是他们所专精的订单处理和挑选仓库地点的部分，而不是研究整间公司；当大家研究丰田汽车时，研究的是丰田世界级的制造系统，而不是整间公司。这种只见局部、不见整体的情况，是许多公司虽然也实施标杆管理但却无法跻身超越群伦的关键原因。
万向等公司实施标杆管理的成功实践表明，面临跨国企业在中国的迅速发展，国内企业不能再画地为牢，组织学习、不断变革必须被提到战略高度。把西方先进企业作为交流、学习的“标杆”，学习先进的管理经验，可以使我们少交很多“学费”。但拿来的不一定是合适的，如何吸收、如何创新适合自己的管理模式还需要企业自己的“领航人”来领悟。传化集团董事长徐冠巨的领悟也许可以供众多的企业家参考：有人把中国企业赶超西方比做新时期的“龟兔赛跑”，作为“乌龟”的中国企业，如何才能追上如跨国公司等机制健全的“兔子”？做企业，犹
如做人，要有危机感，时时都应该勤奋。对于一个企业来讲，快与慢本身并没有
一个绝对标准。是不是将来能成为兔子并不重要，主要的是把现实的事做好。其实大家都明白，再好的企业，可能也有关门的那一天，我们现在的努力就是让它存在长久些。就像有些人每天都要起来锻炼一样，无非就是为了让自己健康一些、活得长久一些。对一个企业的评价标准也许就是，看他今天所做的一切能不能帮助企业多存活一天。企业发展并不一定非要给自己设定一个什么标杆，非要在多少年之内追赶上某某企业，最重要的还是要关注企业目前的生长状态是否健康，企业的规划是不是有利于企业的长久生存。