领导-成员交换理论的研究现状与展望，本文主要内容关键词为：现状论文,成员论文,理论论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
领导行为有效性研究一直以来都是管理学的研究重点之一，在早期的领导行为研究中，学者们从领导者的自身特质、领导行为和情景因素角度出发，形成了领导特质理论、领导行为理论和领导情景理论。费德勒第一次将领导-成员关系引入到领导情景理论的研究中，将上下级关系作为一个重要的情境因素来加以考察。随着研究的深入，学者们发现领导与成员之间的物质、社会交换普遍存在于领导过程之中，在此基础上，提出了领导-成员交换理论(leader-member exchange，简称LMX)，自此领导-成员交换理论成为了领导行为的研究热点问题。
二、LMX的相关理论和概念
Grean和Dansereau(1975)最早提出了领导-成员交换理论，他们认为由于领导自身精力和企业资源的有限性，领导者在工作中必须对下属进行区分，从而与不同的下属建立起不同的交换关系，形成了“圈内人(in-group)”和“圈外人(out-group)”。“圈内人”由于自身所表现出的素质、工作能力、性格特征等因素与领导者进行小范围频繁的交换，两者之间建立起特殊的关系，因此“圈内人”理所当然地会受到领导的信任和关照，得到更多的特权和奖励，但同时“圈内人”也必须承担起更多职位外的角色，如组织的公民性行为(organizational citizenship behavior，简称OCB)①，从而与领导建立起高质量的LMX关系。而“圈外人”与领导之间更多的是基于组织层级的正式交换关系，他们与领导之间保持基本的以等级关系为基础的契约关系，较少占用领导的时间和组织资源，较少受到领导的关注。相应的，他们在组织内部获得的机会和资源也较少，一般被排斥在组织核心团队之外。领导与“圈外人”之间是一种低质量的LMX关系。
此外，“圈内”与“圈外”是一个动态的转换过程，一些“圈外人”可能由于自身工作表现、组织环境变化等因素受到领导重视，转化为“圈内人”，反之，“圈内人”也可能转换为“圈外人”。与此同时，一个组织进行领导更替的过程中，“圈内人”和“圈外人”的界限也会常常被打破而进行重组。由此可知，LMX理论区别于传统的领导理论。传统领导理论的研究都是基于这样一个假设：领导者对待所有的下属的方式都是相同的，但是显而易见，即使在相同的组织情境下，领导者对待不同成员的方式也是有差异的。因此，领导理论的研究也就从均衡领导模式(average leadership style，简称ALS)②发展到垂直对偶联结模式(vertical dyad linkage，简称VDL)③的新阶段。
三、LMX的发展过程
Grean等将LMX的形成和发展过程划分为四个阶段：第一阶段是工作的社会化和纵向关系中上下级之间的差异性发现，也就是“圈内人”和“圈外人”的形成发展阶段。在这一阶段领导者通过一对一的差异化发现，对所有组织成员进行剔除，并选择“圈内人”，同时给予他们更多的信任和利益，而对“圈外人”则保持正常的以等级关系为基础的契约关系；第二阶段是在工作情境中改进LMX关系的质量，努力促进“圈外人”向“圈内人”的转换，从而建立与结果变量的联系；第三阶段为双方构建基于伙伴关系的工作生活愿景的阶段；而在第四阶段，LMX从单纯的一对一的垂直对偶联结上升到整个团队水平，促成领导-成员交换关系向团队-成员交换关系(team-member exchange，简称TMX)的发展，以此探讨整个团队成员之间的交换过程和关系。
在领导和成员未开始正式交换之前，领导者会以均衡领导模式来对待每一位组织成员，即平等对待每一位成员。但随着初次接触之后，甚至可以追溯到面试的过程，LMX关系就开始逐渐形成。在招聘的过程中，作为考官的上级会通过笔试、面试等形式，对应
聘者的反应和回答进行“现实预览(realistic preview)”④，以此作为是否招聘的依据。一旦新员工加入到组织中，领导者成员之间会经历一个确定角色和角色扮演的博弈过程，上下级之间通过对话、谈判等形式来明确彼此之间的工作期望和需求，而上下级之间的关系也就是在对话、谈判和博弈过程中建立和发展起来的，相互信任、忠诚和尊重是这一阶段交换关系的重要标志。因此，初级阶段的LMX关系主要取决于上下级之间工作期望的一致性，较高的工作一致性有利于高质量LMX关系的形成。此外，积极的工作绩效评价和上下级之间个性特征等方面的相似性都有利于LMX关系质量的提高。当双方之间的关系稳定之后，LMX交换便进入到一个新的阶段，在这一过程中会形成高质量的LMX关系和低质量的LMX关系，其中，与领导保持高质量LMX交换关系的成员被视为“圈内人”，而与领导保持低质量LMX交换关系的成员则被视为“圈外人”，而在此时已经突破了经济交换的范围，进入到经济交换与社会交换相结合的新阶段⑤。“圈内人”开始承担一些职位外角色，如组织公民性行为，而当“圈外人”表现出积极的态度，很可能被纳入“圈内”。随着LMX关系的进一步发展，工作群体的大小、工作负荷、职位权利、工作氛围、群体凝聚力、工作中可利用的资源以及群体内信息交流的方式等情境因素对LMX关系质量的影响会越发显著，此时的LMX关系已经从领导成员之间的一对一垂直对偶方式上升为群体和团队，即TMX。由此可见领导成员的交换关系是一个动态发展的过程。
四、LMX的结构与测量
由于研究角度的不同，目前对于LMX的测量还没有一个统一标准，使用较多的量表主要包括俄亥俄领导行为描述问卷、领导行为量表、角色定向量表、领导者注意量表和领导者-成员交换量表。测量指标的混乱很大程度是由于研究者对于LMX的认识不清造成的。Foa(1971)认为，LMX交换的资源主要有六个维度：金钱、物质、服务、地位、信息以及情感；Dienesch和Liden(1986)认为LMX关系由四个维度构成：被感知的贡献、忠诚、情感和尊重；Graen和Scandura(1987)指出，领导和成员之间的垂直关系是建立在信任、尊重、忠诚、喜欢、亲密、支持、坦诚和诚实的基础上；Graen和Uhl-Bien(1995)通过尊重、信任和共同的责任三个维度来描述LMX；而Kelly(2010)则用任务、信息、灵活性、支持、关注和影响六个维度来定义LMX的结构。由此可见，学者们对于LMX的测量维度存在着较大争议，其中，Liden和Maslyn(1998)指出，“对于LMX的测量并不需要形成一个权威的模式，正是因为研究角度的不同，才有必要根据自身研究的实际状况进行指标选取，对于其他维度可以忽略不计，在LMX结构维度的选取上应充分体现权变特征。”
在测量量表的选取中，Grean和Uhl-Bien提出的LMX7个项目的测量量表具有最高的信度和效度，以下级回答他们与上级之间的关系为例，这7个项目包括：上司了解下属工作上的问题及个人需要的程度；上司对下属潜能了解的程度；上司运用他的职权帮助下属解决工作困难的可能性；上司牺牲自身的利益来帮助下属的机会有多大；上下级工作关系的有效性；下属愿意为上司所做出的决策辩护和解释的可能性有多大；下属是否知道上司对他工作的满意度。因为LMX是成对出现的，所以在测量的过程中不仅要了解下属对LMX的看法(即M-LMX)，也要关注上级对LMX的看法(即L-LMX)。
五、LMX在组织层面的运用
随着理论研究的不断深入，对于LMX在组织层面运用的实证研究也成为研究的热点问题，本文综合近年来国内外学者的研究文献及成果，详细阐述了LMX与组织绩效、员工满意度、组织承诺、组织公民性行为之间的关系。
(一)LMX与组织绩效
Wakabayashi(1988)的研究表明，高质量的LMX关系不仅有助于领导者的职位晋升，同时对领导者和员工的工作满意度有显著的正效应，可以减少他们犯错误的几率。Wagner和Hollenbeck(2005)发现高科技企业一个中层领导者的重置成本约为4万美元，因此通过改善LMX关系来提升领导者的满意度从而降低其离职率，对于提高组织绩效至关重要。Howard、Jay(1998)在对零售企业领导-成员交换关系的研究中发现，高质量的LMX关系与承诺的目标高度相关，对销售企业的绩效影响显著。大量的实证研究表明，高质量的LMX关系能够有效提升组织的绩效水平，Graen在他的领导研究中从组织水平上对LMX和组织绩效的关系进行了详细的说明。
(二)LMX与员工满意度
LMX理论以研究组织中领导和成员之间的物质交换和社会交换的过程为基本出发点，因此LMX关系质量的高低直接影响着员工的满意程度。“圈内人”因为与领导进行着频繁的交换，能够获得更多的组织资源、机会、信任、尊重，其满意度自然会比较高，而“圈外人”正好与之相反。Cheste、Linda和Terri(1998)研究了LXM对组织授权的影响，通过对106对领导成员关系的计量分析，其结果表明LMX不仅影响着组织授权，同时也间接作用于企业绩效和员工满意度，即LMX的缓冲效应模型⑥。
然而，目前的研究仅仅能够证明LMX关系影响着员工的满意度，而关于两者之间的进一步相关研究却寥寥无几，如果能够更加明确地研究出两者之间的相关程度，那我们就能有找到有效提升员工满意度的途径，从而提升组织整体绩效水平。
(三)LMX与组织支持
Wayne(2002)等人研究了组织的待遇和奖励在组织支持和LMX中的作用。通过构建组织支持和LMX的关系模型发现：组织公平(程序性公平和分布性公平)和组织实践(更新、认知和组织享有期)影响组织支持；领导者的奖励和惩罚行为直接决定着LMX关系的质量高低；组织支持和组织公平之间相互影响，最终决定着组织承诺、组织成员的行为和组织绩效。
(四)认知因素对LMX关系的影响
Elain和Robert(1997)研究了认知因素对LMX关系的影响，他们将认知因素定义为内隐理论⑦、自我图式⑧和认知的相似性三个维度，研究结果表明，认知的相似性显著影响着LMX关系的质量，而领导和员工自我图式和负面的情绪也会影响到LMX关系质量。Antoinett和Arthur(1994)指出，LMX与领导者对领导成员之间相似性的感知和成员的外向型特征与高质量LMX关系的形成之间存在着显著的正相关关系。Adrienne和Arup(2001)在对41位领导者和220位员工进行实证研究的基础上发现，员工的无能、讨好和逢迎通过相互作用来影响LMX关系，其中，讨好和逢迎对于那些没有能力的员工来说在提升LMX关系方面更为重要，对于那些没有能力却会讨好和逢迎的下属来说，他们所获得LMX关系与那些有能力也会逢迎的员工是相似的。
(五)LMX的最新研究成果
Greg和Camilla(2010)通过调查领导者和成员情感智力⑨的一致性来研究LMX关系，研究的结果表明，领导者和员工情感智力的一致性对于LMX关系的形成和发展起着非常重要的作用。
Debra和Valerie(2011)在研究工作-家庭冲突中引入LMX，他们认为，领导者为了更好地激励成员，提高员工的工作效率，就必须了解他们在工作和生活中的需要，领导者在成员工作-家庭冲突中扮演着重要的角色，而高质量的LMX关系可以有效地降低成员工作-家庭的冲突。
此外，区别于传统的LMX视角，Kelly(2010)等人从组织成员的角度来研究组织资源在LMX中的社会化转换过程。他们认为，现有的关于LMX理论的研究主要关注于员工的结果，例如员工绩效、员工满意度和组织成员的行为，而很少涉及到对领导的影响，LMX关系包括金钱、实物、服务、职位、信息、情感六个维度，而领导在与成员的交换过程中各个维度并不是一一对应的关系，领导和员工的需求往往是不一样的。
六、结论与展望
近年来，LMX理论已成为管理学和心理学研究中的一个热点问题，并取得了快速发展，但还仍然存在诸多问题，尤其是随着经济全球化的不断实现，跨文化管理中LMX关系应成为我们关注的重点。此外，随着企业中女性领导者的不断涌现，性别差异对于LMX关系的影响研究也将成为一个新的课题。
对于中国企业来说，LMX的结构可能更为复杂，尤其是国有企业，企业领导者本身可能就是政府官员，因此在研究中国国有企业LMX关系时，LMX结构中应不仅仅包括金钱、实物、服务、职位等维度，同时也应考虑到诸如政治资本、行政级别等因素的存在。
注释：
①OCB指的是组织成员的一种额外的角色行为，这种行为并不属于职位对其的要求。例如无偿为组织奉献私人的时间和金钱、积极组织成员参加集体活动等。
②领导均衡模式(ASL)基于两个重要的假设：领导对下属在认知结构上相同；领导者对于下属无差别对待，一视同仁。
③垂直对偶联结模式(VDL)认为领导者与每个下属的关系是有差别的，因此在研究过程中要重视领导与成员形成的一对一垂直对偶联结。
④现实预览，即通过提供工作内容、条件和所在组织等准确信息，以确保潜在的求职者形成恰如其分的工作期望，并以此来提高工作的吸引力和降低员工离职率。
⑤社会交换理论认为，交换关系分为经济交换(economic exchange)和社会交换(social exchange)两种类型。经济交换是建立在利益得失的基础上，而社会交换是以信任和尊重为基础。
⑥学者们将作为自变量的LMX研究称为主效应模型(main effect model)，主效应模型是目前LMX影响研究的主流；而作为中介变量进行的LMX研究称为缓冲效应模型(buffering effect model)，该模型认为LMX是通过一些中间变量来间接影响个人、群体和组织等结果变量的。
⑦内隐理论是个体关于理想的领导者的特质和能力的假设，是下属期望的领导特质和行为的认知结构或者图式。
⑧自我图式是对自我的认知概括，它来源于过去的经验，即一种人们对其自身拥有的一切信息与属性的认知结构。
⑨情感智力：耶鲁大学心理学家彼得·萨洛维伊和新罕布什尔大学约翰·迈耶提出，用以指诸如理解自己的情绪，善解他人的感情以及“用提高生活质量的方式调节感情”等方面的特质。
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