彼得#183;德鲁克谈未来的管理，本文主要内容关键词为：彼得论文,德鲁克论文,未来论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国管理大师彼得·德鲁克已近95岁高龄，一生著作不辍，从未停止观察全球企业与社会的变动。2002年是彼得·德鲁克人生转折的一年，他生了一场病，从教职中退下。同年7月9日，他接受了美国总统颁赠的美国最高荣誉勋章“总统自由奖章”。现在，彼得·德鲁克大部分时间深居其美国加州克莱尔蒙特的居所。已经谢绝一切采访的德鲁克在《德鲁克谈未来管理》一书中文版出版前夕，破例接受了台湾《商业周刊》的采访，对其一生的管理理论做了一个完满的总结。
远眺全球未来几点方向
《商业周刊》问（以下简称问）：您一生研究管理、书写管理不辍，哪些管理的信念是您这么多年来从未改变过的？
德鲁克答（以下简称答）：一句话：管理不是阶层高低，而是责任。
问：您为最近即将出版的《德鲁克谈未来管理》的序文当中提到，管理阶层有一种方法决定如何平衡目前的业绩和未来的期望，被您称之为“远眺窗外”，就是去寻找已经发生、但还没产生全面冲击的变动。您认为这种方法的成效最好，尤其是在世界上变动最为快速的地方，也就是台湾、香港、新加坡、马来西亚和印度尼西亚等地的华人社会。您可不可以谈谈值得远眺的趋势？
答：这是个大问题，我只可以谈几点方向：
1.人力资源的变化。125年前，当大型企业首次问世时，能够模仿的惟一组织结构是军队：层级的、指挥与控制、纵向参谋；而明日的模范则是交响乐团、足球队或是医院。我相信，我们正向更专注的组织及组织单位发展，而且建筑在更明确的企业及个人目标、自我约束及有系统的回馈上。
2.真正的全球化经济已经取代了西方独霸的局面，全球性思维带来的影响。在新成形的世界经济秩序中——跨国、区域整合及信息密集，已经有两项转变凸显出来。首先，明日的跨国企业不太可能是制造业公司，服务业经济正在走向跨国性。日本256家的公立医院中，多数是由芝加哥一家维修公司负责维修及管理。在曼哈顿，几乎每家大型办公室大楼都是由一家位于丹麦的阿尔路斯(Aarhus)维修公司负责维修及管理。
迄今所有的变迁中，变化最快速及最广泛的是世界金融体系的改头换面。金钱就像是信息，没有祖国，不管立法或社会习惯差异。同时，全球经济也是无法管理的，你只能发展信息处理的能力，随时搜集更多信息，以便帮助你做最佳决策。
3.企业的存续依靠的不再是所有权与控制(ownership and control)，而是依靠策略。过去的大公司能在明确的范围内控制一切，完成任务；明日的信息型组织中，人们必须自我控制。但现在命令与控制逐渐消失，委托外包工作人员逐渐兴起，在未来数年中，他们的人数会大幅超过机构员工，他们不是接受控制与命令的一群。公司现在讲究的是企业的策略，包括财务目标、信息目标，以及在这些策略下，如何通过伙伴关系来运用知识工作者。
没有永远的领导者
问：现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。关于这一点，你有什么建议？
答：你根本就没有办法“复制”或“移转”经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰花。
最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一代经理人，让他们从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。这一点对于未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤其重要。
对于工厂的员工或者公司行政人员，则是通过我过去六年一直在倡导的“自我管理社群”，来达到白发动作、有效的组织运作。因此，我也必须再强调一次：经验是无法“转移”的。
问：在您眼中，21世纪的第一流领导者需要具备什么特质？
答：现今许多关于“领导”的讨论，其实都没有什么让我感觉深刻的。我曾经跟政府部门许多领袖一起共事过（包括杜鲁门与艾森豪威尔威尔两位美国总统），也跟企业界、非政府及非营利组织，例如大学、医院或是教会的领导者，有过许多相处的经验。可以说，成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。
所谓的领导者并没有一个定义，更不要说第一流的领导者了。而且，某一个人在当今的情势下，或者在某一个时机、某一个组织是第一流的领导人，却很可能在另外一个情势、另外一个时间，跌得四脚朝天。
最重要的还是一个组织的自我管理、自我创新，领导者不是永远的，尤其不可能依赖超级领导者，因为超级领导者的数量有限。如果公司只想靠英雄或天才来治理就惨了。
管理阶层上女性更有竞争力
问：最近女性超越男性是一个热门的话题，您觉得未来女性领导者或专业经理人是否真的会在各方面超越男性？
答：在人类历史的每一个阶段，女性工作的分量都跟男性一样的重。只不过在所有的社会与人类历史的所有阶段，男性所执掌的职位范围比较大，所从事的工作种类比较多。
传统上，“纺纱者”——都是女性。至于在欧洲最常见的姓氏之一“织布工”（早年许多欧洲人的姓氏都是从他们的工作角色来的），则多半是由男性来担任。在欧洲，女人负责挤牛奶。在美国则只有男人才能当制陶工人，而只有在日本才看得到少数女性也是陶匠。
不过知识性的工作已经跨越了性别的界线了。现在我们可以更有把握的提出假设：女性将越来越在每一个管理的阶层与男性一争长短。事实上如今美国许多超级大公司，例如，惠普康柏的执行长早已经是女性了。不只如此，许多大学的校长或董事长也早就是女性了。她们可不是简单的，面对严峻的竞争常让男性甘拜下风，至少我早就是这么想。
我认为女性会在跟“自我”有关的领域特别杰出，例如人力资源。不过女性经理人最大的竞争力表现会出现在金融领域。我相信再过20年左右，绝大多数美国大公司的会计或财务总监都会是女性。
学习不间断才能和契机赛跑
问：您在书中说到，现今在新组织当中的旧经理人是面临挑战的最大一群人。如果今天一名40岁的经理人员来到你面前，请您对他下个阶段的生涯发展提出一些建议，您会怎么说？
答：我只有一句话：继续学习。
学习还必须持之以恒。离开学校五年的人的知识，就定义而言已经过时了。美国如今要求医生每五年必须修复习课程，及参加资格重新检定考试。这种做法起初引起受检者的抱怨，不过这些人后来几乎毫无例外的，对外界的看法有了改变，以及为自己忘掉多少东西而感到惊讶。
同样的原则，也应该应用到工程师，尤其是行销人员的身上。因此，经常重返学校，而且一次待上一个星期，应该成为每一位经理人的习惯。
许多大公司目前都在建立内部的教育设施，但我建议这要小心为妙。因为内部训练通常有强调及强化固定观点的毛病。为了开拓视野、质疑通俗的信念、养成有组织性的抛弃习惯，最好是让员工面对多样化及挑战。为了这些目的，经理人应该接触为不同公司工作、以不同方法办事的人。
想要在挑战性的世界之中担任一名主管，同时，还能够产生并且维持效能，就必须注意上述的若干要点。这世界充满了契机，因为改变即是契机。我们处于一个风起云涌的时代，而变化起自如此不同的方向。处于这种情势之下，有效能的主管必须能够体认契机，并且和契机赛跑，还要保持学习，经常刷新知识底子才行。
问：在您许多本书中，您推崇了不少日本经验。目前日本也面临很大的挑战，现在回顾过去您所说的日本，您会有什么修正吗？
答：日本的大公司，有将近30年到40年的时间，能够在内部的延续性以及外部的改造之间取得成功的平衡。然而，就算是这样的平衡也无法是永远的。日本的内部延续性已经开始变得僵化了。
20年前当我开始对我的日本朋友与客户提供咨询时，就在讨论如何调整日本终身雇用制。此外，我也曾经对于我在日本政府工作的朋友（尤其是那些在日本通产省工作的人）提出忠告：必须要改造功能不良的银行体系，否则等到有一天它们崩溃了再来收拾就来不及了（结果后来真的发生了）。
我从来不曾盲目崇拜日本的体系有多么的优越，即便是在1980年代、日本正是兴旺时都是如此。
虽然在更早一点的时候，差不多在20世纪60、70年代，我的确倡导美国与欧洲的公司可以采用一些日本的管理方式，例如决策流程等。而我至今认为日本在这方面还是很优秀的。不过在1980年左右，正当日本卓越论在美国大流行时，我就反而很少再提日本经验了。
我并不迷信日本优越论，甚至，我比别人都更早预测到日本危机的来到。
然而，我们也不要低估日本。日本具有领导地位的公司，在未来性的发展与新制造技术的发展上，早就已经遥遥领先许多国家的企业。像是丰田汽车最新的厂房，就是完全不需要任何人工的先进设备。此外，日本大企业（例如索尼）在跨国的策略上，也是比许多国家都还要更为进步、精密。不过，整个日本若想要从政府政策性的保护银行、保险等国内产业所导致的伤害当中恢复元气，恐怕还要好多年的时间。
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