国有企业人事制度改革的有益探索——中原油田是怎样改革人事制度的，本文主要内容关键词为：是怎样论文,国有企业论文,有益论文,人事制度论文,人事制度改革论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中原油田是1979年正式投入开发的。勘探区域横跨河南、山东的6个地市12个县区，现已发现并投产14个油气田。在国家1995年公布的500强国有企业中，按净资产排序，中原油田居第38位，按销售收入列第59位。
进入“八五”后，中原油田发展遇到了严重困难，主要表现在四个方面：一是后备储量严重不足，1986年以后连续五年储采失衡；二是产量急剧下滑。由于新增储量接替不上，原油产量在1988年达到722万吨高峰之后开始下滑；三是债务沉重；四是人员大量过剩。同时，油田管理上也存在着许多弊端：管理体制上，由于“小而全”的组织结构，各单位社会包袱沉重，难以集中精力搞好主业生产，难以轻装上阵闯市场；生产管理上，习惯于靠堆工作量完成储量、产量任务；奖金管理上，高度分散，管理失控；资产管理上，经营意识淡薄，一些单位争资产，造成设备闲置等等。管理的粗放，使本已严峻的生产经营形势雪上加霜。
面对重重困难，油田要生存、要发展，出路在哪里？出路在于改革。改革从哪里入手？人是企业之本，改革必须首先解决人的问题，建立一支与市场经济相适应的、高素质的干部队伍。只有以人事制度改革为突破口，先把人激活，才能推动企业全方位改革的顺利进行，企业才能搞活。基于这一认识，从1993年开始，油田领导根据国家“三项制度”改革的总体要求和总公司关于人事制度改革的部署，按照市场竞争的需要，对人事制度进行大力度改革，建立了竞争上岗、优胜劣汰、能上能下、易岗易薪的动态用人机制，造就了一支观念新、干劲足、懂管理、善经营、朝气蓬勃的干部队伍，给油田的生存与发展注入了活力。使油田逐步摆脱困境，步入良性发展阶段。1996年比1995年减亏2亿元，1997年将扭亏为盈，实现质的飞跃，走出了一条国有企业通过正确的人事制度改革带动全局改革成功的新路子。
一、基本经验
（一）放手让群众推荐、选择干部。
中原油田以往的干部选拔，是由组织人事部门或依据领导的意见确定中层干部选培对象，单一委任制。干部考察通常让大家感到比较神秘。由于视野不开阔，结果选出的人有的没有群众基础，工作不能达到预期效果。中原油田在人事制度改革中，转变用人观念，彻底改变传统做法，放手发动群众，推荐干部，使选拔干部公开化，由少数人和组织部门的事变为全体职工的事。
油田所属单位每年举行一次专门的推荐会议，向局推荐符合一定条件的后备处级干部。后备处级干部推荐条件为：在科级干部岗位上任职满三年，具有大专以上文化程度，其任职期间有突出政绩，群众、干部、同级领导、上级领导四个层次综合评定分数在75分以上。符合这些条件，方可有被群众推荐投票的资格；在群众投票中获得前三名的，才能被确定为后备干部培训对象，参加MBA（工商管理硕士班）培训，结业考试成绩在80分以上的，才最后被选定为处级干部备用人才。
在提拔处级干部时，首先要由勘探局的领导从后备干部中提名，行政正职由局长提名，党群部门正职分别由局党委书记、纪委书记、工会主席提名。然后由局组织、人事、纪检监察、工会等部门联合召开测评会，严格按照规定的范围组织职工对被提名人的工作业绩、业务能力、用人能力、组织能力、决策能力、政策水平、改革意识、相容性、事业心和廉洁性进行素质测评和信任投票，素质测评在75分以上，信任票在60%以上方能上会研究。行政正职经局党政领导联席会研究，由局长聘任；党群部门的正职由局党委常委会研究，分别由局党委书记、纪委书记、工会主席代表局党委、纪委、工会聘任。整个聘任程序可概括为：基本资格确认→群众投票推荐→MBA培训→取得任职资格→领导从中提名→群众信任投票→党政会议研究→局长或党委聘任。
这一作法所具有的创新意义：
1.群众首推，群众拥护不拥护作为聘任干部的重要依据，不是凭个别领导印象定人。
2.规定基本资格条件。所推荐的干部必须具备基层工作经验，业绩突出，有相应学历，符合干部“四化”标准。
3.群众不仅仅是普通职工，而是由职工代表、一般干部、同级和上级各方面的人员构成。
4.组织程序严密。整个聘任程序一环套一环，不经过上一环节，就不能进入下一程序，保证了选人、用人的公开、公平、公正。
这样的选人、用人机制，组织体系科学严密，充分体现了群众路线和党管干部的原则。使党的“四化”干部标准找到了实现途径，使依靠职工办企业、保证职工的主人翁地位这句话，变成了实实在在的具体行动。
（二）对在职干部硬指标考核，硬指标淘汰。
中原油田在人事制度改革中，不仅建立了科学的选人、用人机制，还建立了科学的考核机制。在进行人事制度改革的同时，在企业组织机构上，在资源资产配置上，在利益分配机制上，在减人增效上，在后勤保障体系上进行了一系列全方位的综合配套改革，使每个经营实体在责任上得到公平、合理、明确、量化，在同一起跑线上展开公平合理的竞争，为制定奖惩政策，全面、准确、公正地考核干部提供了客观依据。
首先是彻底解体“小而全”，在管理体制上建立同一起跑线。
中原油田是国家特大型石油勘探开发综合生产经营集团，同时也是拥有20万人的新兴石油城。地质、勘探、开采、加工、运输、机械、通讯、石化、商业、公安、消防等机构，及与生产、生活必需配套的水、电、暖供应部门，医院、学校等，样样俱全。每个二级生产经营单位，又都是油田的一个缩影，个个都是功能齐全的小社会，职工的家庭、生活，二级单位领导样样都要管，没有精力干好主业。承包的任务完不成，追究责任时，经营者都能讲出千条万条理由，使经营责任无法落实，干部考核无从下手。为改变这种状况，中原油田对管理体制进行了大力度的改革，把二级单位的辅助生产部门和多种经营分离出来，由局统一建立专业公司；把办社会部分分离出来，子女入托、上学，职工住房建设、分配和管理，职工的各项保险等，都由勘探局统一管理，统一办社会。局还成立劳动力市场，敞开大门接收各单位的富余人员，减人增效，解决了二级单位人员过剩这个令人头痛的事。通过管理体制这番改革，油田所属单位卸掉了沉重的包袱，成为无牵无挂的模拟法人，做到了轻装上阵闯市场，一心一意搞经营。
其次是实行资产经营责任制，在经营机制上建立同一起跑线。
中原油田对内部模拟法人全面推行资产经营责任制，实行资产有偿使用。各经营单位按固定资产净值的一定比率上交占用费，闲置资产可以上交，由局统一调剂、租赁；所占流动资金按银行同期贷款利率定额计息。油田确定经营指标由“一厂一策”变为“全局一策”，局长同经营者签定资产经营承包责任书，主要内容是：
①保证按资产额上交资产占用费和资产增值利润；
②保证完成产量和质量指标；
③保证按时上交统筹保险费和公共事业费；
④完成本单位的精神文明建设、计划生育、安全生产的各项指标。
这样不论是什么行业、什么专业，都统一在资产经营这个同一起跑线上，不仅工作和考核有了可比性，而且解决了过去各单位无偿占用资产，经营者没有资产经营意识，想方设法争设备、争投资、铺摊子的问题。
第三是对模拟法人分类划级，经营者实行年薪制，在利益机制上建立统一起跑线。
长期以来，企业内部单位套用政府行政级别，客观上使企业的经营者自觉不自觉地把自己当成了政府官员，不仅弱化了企业自身的职能，助长了官本位意识，而且往往造成待遇与责任不对等。在改革中，中原油田按照资产净值、职工人数、销售收入、实现利润重新对所属企业划级分类，每年确定一次，实行动态管理；与此同时，对经营者实行年薪制。经营效果显著，经营者年薪多的可拿到本单位职工平均工资的3.5倍，经营亏损，收入最低的只能拿到本单位职工平均工资的50%。实行分类划级和年薪制后，利益驱动机制促使经营者精心经营，挖潜增效，多创利润。经营好的单位可以内部兼并经营差的单位，发展、扩张，提高单位级别，使不思进取、守摊子的干部再也守不成了。
通过这些办法，为经营者创造了同样的条件、市场和竞争环境。使真正优秀的干部脱颖而出；使汉靠一时侥幸被提拔重用的干部显山露水，被无情地淘汰出局。在严格的月度和年度考核中，对亏损单位的经营者，三个月内亮黄牌警告，半年后确属扭亏无望的立即解除职务，这个单位或被其他单位兼并，或解体重组。勘探局明确一个原则：不允许有亏损单位，谁亏损就“消灭”（内部破产）谁。对于完成年度硬指标的经营者，还要进行全面公开的述职测评考核。班子成员向职代会作述职报告，然后由职工代表对其进行信任投票和综合素质评价。信任票不到60%的、连续两年在60%一70%之间的、素质测评分不到规定要求的，都要解聘或免职。对经营者经营绩效的严格考核和综合素质的全面测评，有效地防止了单纯注重经济指标而忽视政治标准和道德修养及党风建设的倾向，既保证了经营者和领导班子综合素质的提高，也促进了两个文明建设的协调发展。
对机关和事业单位的干部年度考核，实行自然淘汰和硬淘汰。处级干部每年要接受四个层次约400人的定量、定性测试评价：第一是全体处级干部；第二是所在单位的职员；第三是上级领导；第四是分管工作范围内的下级有关人员。其主要项目如“组织能力”、“事业心”、“廉洁性”低于75分，综合得分达不到75分的自然淘汰；都达到规定分数线的，按得分高低排队，正处级最后两名、副处级最后四名硬淘汰；科级以下干部按5%的比例进行硬淘汰。他们还对全局各类管理人员、各专业技术干部，每两年进行一次考试，对不及格或虽及格但名次排在本系统（专业）最后5%的人员实行硬淘汰。中原油田这种硬淘汰，对那些大错没有，无所作为，不思进取的人；对那些饱食终日，一心迎合上级领导口味的人；对那些缺乏市场经济魄力和素质低下的人；对市场经济的压力无所适从没有更多办法和创新精神的人，搬掉了他们所坐的铁交椅，打破了他们所做太平官的梦。可以说，这是人事制度改革“质”的突破。
油田为什么要实行这种硬淘汰？中原石油勘探局的领导同志说得好：“不是领导狠心，而是市场无情；不实行这种硬淘汰，就没有尖子人才出现，企业就会在激烈的市场竞争中被淘汰。让你下来不是领导不让你干，而是职工认为你不称职；看起来非常无情，但又非常合理、公平。这种机制，对干部的成长，对中原油田的事业，都非常有利。”
（三）建立健全监督机制，强化对领导干部的约束。
没有有效的监督约束机制，一个好的干部可能会走向反面，一个好的企业可能由盈变亏。这也是被实践反复证明了的。油田全面推行干部聘任制以来，十分注重吸取以往的经验教训，坚持标本兼治，在健全规章制度、加强思想教育的同时，探索和建立了新的监督体制和机制，强化对领导干部的监督和约束，规范经营行为，促使干部勤政廉政，减少了违法违纪现象，保证了生产经营和各项工作的顺利进行。
实行异体监督。中原油田改革审计体制，撤销了原属二级单位的审计部门，全部由局审计处统一管理，由原来的同体审计变为异体审计，既对生产经营活动的事前、事中、事后全过程审计，又实行一月一审计。这样既能够及早发现问题，又能够加强对经营者的约束。他们还改革纪检监察体制，各级党组织配备一定的专兼职纪检干部，其余纪检监察人员由局纪委监察处统管，负责案件查处、效能监察和执法执纪监察，独立办案。这种审计体制和纪检监察体制摆脱了行政干预和人情干扰，明显加大了监督和惩处力度。
创造廉政环境。领导干部容易在房子、车子、票子、孩子等方面出问题，是个屡禁不止的现象。怎样解决好这些问题？中原油田的做法是，既靠思想教育和制度约束，还要为领导干部创造廉政环境。在深化改革中，他们把建房分房职能从局属单位分离出来集中管理，把住房产权全部卖给职工个人，再买房子一律按成本价出售，领导干部要超标准建房住房做不到了。把小汽车也从局属单位分离出来集中管理，实行有偿服务，各单位不准购买小汽车，不准租用、借用油田以外的小汽车，想擅自购买小汽车和超标准坐车也做不到了。为了防止个别单位在账务上搞小动作，弄虚作假，搞明盈实亏，勘探局改革了资金管理体制。局成立投资管理中心，统一管理对外投资项目，严格把好对外投资关；成立了财务结算中心，取消了局属单位在银行开设的1261个账号，统一在结算中心开设内部账户，资金一个“漏斗”进出，对局属各单位实行“你的钱放在我手里，由我监督着你使用”；成立会计核算中心，局统一管理各单位的会计核算人员，统一为各单位记账，实行“你的账我帮你记”。新的资金管理体制的建立，堵住了乱投资、乱花钱的口子，解决了计划外工程、私设小金库和做假账等问题，想在账上作手脚已不可能。同时，还把经营者的工资关系转到局里统一管理，不准在单位领取工资及其他补贴，明晰了经营者的收入。在用工方面，取消了行政调配；单位用人，个人择业，都通过局人才劳动力市场，实行双向选择、公开录用，基本杜绝了领导干部照顾私人关系等不正之风。这些措施为领导干部清正廉洁创造了良好的环境和条件，在一定程度上铲除了腐败现象滋生的土壤。
二、几点思考
（一）加强领导班子建设，选好班长，是搞好国有企业的当务之急。
“选好一个企业领导人太重要了”，“决策人物是决定国有企业命运的关键”，“成在于一个人，败也在于一个人”。这些话说得太深刻了，太明确了。国有企业面临着的外部环境基本相同，处在同一个时代，许多相同的产业，同样的机器设备，生产同样的产品，同样的市场竞争条件，有的生机勃勃，蒸蒸日上，一步一个新台阶，展示了光明的发展前景。相反，有的却危机四起，债台高筑，濒临倒闭。这里固然有许许多多各种各样的原因，但细细分析起来，其核心的一点都是由于企业领导人的决策能力不高，管理水平和综合素质差造成的。据社科院对部分发亏损企业的调查，企业亏损由厂长决策失误、管理不善造成的占80%，其中，由于经营者素质低，私心大，搞贪污腐化的占40%，真正由于政策原因造成亏损的不足20%。很简单地结论：亏损企业绝大多数是企业经营者水平不高。问题症结正在于此！用人标准不明确，选人机制不民主，不科学，管人制度不健全或不落实，一批靠搞关系、走后门、造假象的不甚懂生产经营管理的人，把持了国有企业的经营管理大权。他们的素质与市场经济的客观规律和要求不适应，不能带领广大职工发奋图强，迎难而上，而是眼睛向上，等待观望，或趁机捞一把，大搞钱权交易，侵吞国家财产，使本来很有希望的企业，往往败在一个没有事业心的经营者手中。这就不得不对我们过去常用的传统选人用人机制打个问号！
实践启示我们，企业就应像中原油田这样，建好班子，选好班长，改革干部制度，把最优秀、富有经营才智的人选到经营者岗位上来。这是国有企业改革能否真正有重大突破的关键。
（二）要把注重“群众公论”选干部制度化。
多少年来，我们在选拔培养干部方面，尽管取得了很大的成绩，但也存在明显的弊端。最大的问题就在于对所选定的干部缺乏充分全面的了解。因为组织部门并没有同每一个干部长期相处，所考察的只是“个别干部的意见、材料和档案记录的资料、不同的人谈出的简单印象”。有时也征求群众意见，但由于考察时已有明确使用倾向，有时只不过是“走走形式而已”。群众深知这种情况，不愿意也不敢讲心里话。这样就不能从群众中得到真实的意见，也不可能把真正有本领、群众确实信赖的优秀人才选拔到领导岗位上来。还有许多地方和单位使用干部凭资历，凭是否听话，甚至凭关系，看是否是自己圈内的人，那就更危险了。这个问题怎么克服，是个全局性的重大问题。用人制度腐败是最大的腐败。
要把用干部和选干部的条件，交给职工群众，让大家公开、公正地推荐、选择。不要怕素质好的干部在工作中严格要求得罪了一部分人，选票不集中。要相信群众，同时要广泛地让更多的人参与投票，这样得出的结论比较科学，起码是重要的参考和依据。
（三）建立科学的硬淘汰制度，使干部真正能上能下。
干部能上也能下，能官也能民，这是正常的事。这种新的观念要在社会上真正树立起来。
要使硬淘汰制度化。使在职干部都有一种无形压力，在岗位上尽心尽力地工作，出现差错就意味着退位、下岗。这是一种强有力的激励机制。做不出成绩，就是误国误民、就要下台。
（四）选拔考核干部必须有具体的量化指标，责任明确，使干部管理变成一项十分简单的工作。
无论是选拔干部、使用干部、还是考核干部，都必须有一套科学的、具体量化的指标。这样，责任就明确了，对干部的功过是非就能作出科学、公正、合理的评判。经营者是否称职，让他周围的人都十分清楚。能否继续干下去，不用他人来说，用数据报表就能判定。每人也用不着一天到晚四处汇报，到处表功，托后门，找关系，搞不正之风。一看数据，二看政绩，三看群众的评价，该怎样使用明明白白，使上来的群众信服，下去的个人心服，领导干部也能从干部问题纷杂的矛盾中解脱出来。正是做到了这一点，中原油田这几年跑官要官的没有了，跑也跑不成了。改革以来，有1115名干部落聘，其中处级干部132人，但没有一个找上级领导要“说法”的。
（五）建立现代化企业制度，扩大企业自主权，实行法人财产制度，同建立完善企业的约束机制结合起来
对国有企业的经营者，应该建立起一套包括资产增值、生产经营、劳动就业、精神文明、个人收入等责任利益非常明确的目标管理和考核体系，并且注重制定实施长远利益同短期利益、企业利益同经营者个人利益相一致的政策。同时，要对企业的经营活动进行有效的约束，做到奖惩分明，利益直接，责任明确到位。
总之，中原油田在企业改革的功坚阶段，勇于探索，大胆实践，在保证国有资产保值增值的同时，进行了人事制度的改革，有效地激发了职工的创造性。这种方法用起来尽管多了一些程序，但是简便宜行，对搞活搞好国有企业意义重大。