用国际化资源做国内市场——专访安踏总裁丁志忠，本文主要内容关键词为：国内市场论文,专访论文,总裁论文,安踏论文,资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从一家小作坊起家，直至脱颖而出成为行业翘楚，安踏总裁丁志忠的创业历程颇具闽商的特质：敏锐、果敢。
上世纪90年代初，17岁的丁志忠就独自到北京跑市场，在1999年全年销售仅为5000万元、利润不超过1000万元时，基于对市场前瞻性的把握和敏锐度，他超越常规性的思维，拿出1000万元，在当地企业中率先请代言人、到央视投广告。当安踏品牌在国内声名鹊起、连续6年为国内运动鞋市场占有率第一时，他大张旗鼓着手企业品牌升级。去年，安踏实现了净利润约1.47亿元，今年预增至3.8亿元。而7月10日安踏又在香港联交所挂牌上市，募集资金约31.68亿港元。
丁志忠说他并不确定：如果这一切都重新来过。他是否还有机会。但幸运的是，安踏并没有错过每一次机会，而且对于未来的方向，已经了然于心。
记者：看上去，安踏与许多品牌的路线不同。安踏对品牌形象的塑造是以“草根”精神去塑造的，你觉得“草根”是迎合了时下的流行，还是你的差异化竞争？
丁志忠：品牌的差异化定位很重要。我认为，企业在定位不清晰时，是难以做好的。每个企业要了解自己的价值，也就是核心的定位。“安踏永不止步”这样的品牌口号目标受众群就锁定了“大众”。所以安踏的核心定位是：最大多数人。这实际上与草根阶层是分不开的。这种称之为“超越自我的体育精神”，实际上就是“草根”所追求的。
之所以选择草根阶层的定位，也有另一方面原因：中国毕竟是一个发展中国家，“草根”阶层的面最广，假如有办法抓住他们的心，对企业来说，这个市场也是最大的。
7月10日，安踏在香港成功上市，投资者就是看中这一清晰的企业定位，以及各方面都有清晰的目标：广告形象上有明确的价值体现；内部的企业定位和产品研发及终端管理与网络布局，都围绕安踏的定位在做。而我们的企业使命和愿景，也都离不开“草根”精神。
记者：安踏在国内体育用品模式的创新上，一直走在前面。在广告推广方面，央视＋代言人的路线也是后来很多企业所效仿的。这一领先也包括后来的代言人＋央视＋专业赞助＋专业研发的模式。如今再往前走，瓶颈又在哪里？
丁志忠：当一个企业发展到一定规模时，面临的竞争和压力越来越大，包括从去年开始，安踏筹备上市期面临的最大问题是企业可持续成长的考验。但是从近年的增长速度看，市场的潜在空间也很大。
多年来，我一直在思考，安踏快速发展的瓶颈在哪里？在于瓶子的顶端——我们公司的领导团队，要从管理层的思路上，对企业进行升级。而这牵扯企业发展的整个过程。
近几年，我们在企业升级管理中做得还不错。这得益于我们在两年前就开始的一系列准备。2005年底，我们就开始问自己，安踏从一个制造型的中小企业做到行业的领先水平时，以这种模式还能持续走多久？安踏要继续往前走，必须具备国际竞争力的管理水平。而国际企业的管理模式是什么？企业的核心价值和愿景又是什么？就这些核心问题，我们着手进行了一系列的升级。
2006年，安踏邀请一些国际中介公司来做咨询，请智威汤逊做品牌定位：由科尔尼梳理未来五年的发展规划；而公司的组织架构和人力资源体系则请来了美世咨询。同年，安踏启动了进入资本市场的计划，也聘请了全球最好的银行、律师和会计师事务所当顾问。
这些举措的花费和投入是值得的，它使整个品牌得以升华。安踏的发展构想和定位，也比原来清晰很多。而两年前的未雨绸缪，也能够从今年安踏的一整套广告策略、终端、团队以及顺利上市等市场表现中得到显现。
记者：虽然目前安踏的公司管理架构和团队都是国际化运作，但是安踏却没有如许多国内品牌那样打入国际市场，这又是为什么？
丁志忠：对，这也是我们最大的差异化。我认为中国的市场还很大，我们核心定位消费者年龄在14～29岁，月收入在2000～5000元。我发现，目前中国还有将近5亿的人口消费不起安踏的产品，这是相当大的市场。而在很多中低端的市场，这个市场的人群消费能力还会提升。
我们的核心是关注“草根”阶层。我们也关注，如何用国际化资源服务“草根”阶层。我思考过一个问题：如果安踏去美国开一家店，那个店有可能一年亏损500万元。但是我们也可以对外宣称，安踏国际化走到美国了。而实际情况是，如果那家店是亏损的，这样的国际化有什么意义？再比如，我们可以去赞助美国某个球队，宣称我们走向全世界了，可那个球队一年在中国的曝光只有一次，对安踏的国内市场销售有什么帮助？这实际上是资源的浪费。
我认为，国际化不仅仅是企业资源的国际化，还是企业市场的国际化。安踏要做有用功，既做好民族的品牌，又用国际化资源做好国内的市场。所以我们明确：在2008年前，不会请老外做代言，也不赞助国外球员。
记者：在上市之后，安踏又面临着怎样的挑战？
丁志忠：下一步的战略我们刚刚做完，其中上市后面临的核心问题是：企业可持续成长所面临的考验。我们正努力推动整个企业健康发展。目前对我们有利的是：安踏的很多投资者都是国际上有影响的基金或投资机构，如休斯顿火箭队的老板是我们海外最大的股东，这对我们整个企业的发展都有所促进。
记者：虽然目前安踏在国内市场占有率已经是第一，但是在许多人的认同感上，安踏似乎还有提升空间，你是否认同？
丁志忠：安踏从1994年发展到现在不过十几年的时间，有的品牌的历史会更久一些。虽然我们在产品的价值、成本控制、市场扩张等方面都做得不错，但在品牌美誉度上还需要时间的积累。
在2005年前，我们考虑的重点是以提升品牌知名度为诉求的。如今，我们发现一个企业的美誉度的塑造也很重要。我们已经提出下一阶段，到2011年的目标，要使安踏的品牌美誉度和销售额在中国实现双第一。我想，销售额的第一，我们能很快实现，而品牌美誉度第一，还需要一段时间才能达到。安踏正在进行的一系列企业升级、品牌升华的核心目的就是为了塑造品牌美誉度，一切让我们等到2011年再看。
记者：你如何理解胆识和魄力？
丁志忠：我认为胆识和魄力其实是一回事，企业中的很多事情不要按常规去做，要超越常规性思维。当我们年销售5000万元、利润不超过1000万元时，敢不敢拿1000万元去投广告？这就是一种前瞻性和对事情的把握度，它来自于你的敏锐。
记者：在你看来，如何通过探索创新的方式猎寻变革、成长与发展？
丁志忠：进步是因为抓住了企业发展的阶段进行变革，在2005年我们抓紧良机提出了品牌升级。如今，回过头看，做品牌和企业是需要机会的，机会一旦过去了，就永远失去了。
记者：你如何为部下描述一些未来美好的愿景？
丁志忠：未来的愿景是需要领导在日常管理中体现一种实现的可能性，让大家愿意跟着你做。人格魅力很重要。能看到什么样的愿景，这是需要在管理当中逐步实现的。
记者：你怎样通过分享权力激励人心？
丁志忠：当企业规模还小时，权力放大，不是好事；而当企业做大，就需要充分的信任和放权。现在，我连货款都不用签字了，我们的项目以结果为导向，包括目前整个安踏的管理，也基本以结果为导向。同样作为上市公司，我们对投资者的承诺也是以结果为导向的。我们有种种激励制度，包括正在计划新的组织架构的调整和一套新的薪酬体系。