创业企业如何打造帮会文化，本文主要内容关键词为：帮会论文,如何打造论文,文化论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一个创业企业应该拥有怎样的企业文化？许多人的理想场景是这样的：每个人都热爱工作，把上班作为享受；工作时间自由，空间开放，环境舒适；按摩椅、台球桌、跑步机比文件柜还多；提供现场制作的寿司，还有瑜伽课程；还可以带着宠物猫狗来上班，即便这并非一家和宠物有关的公司…… 这样的画面当然没有问题，这也是硅谷的许多知名公司正在纷纷实施的所谓“夸张福利”的场景。但普通员工可以这么想象，而作为管理者必须明白，这只是一种福利，而非文化。同样，雇用顶级室内装潢师美化办公室，聘请人力资源顾问完善公司章程，抑或动人的海选广告语，这些做法从企业文化角度而言并没有什么实质内涵，也起不到什么作用。 因为，“公司文化”不能脱离公司本身而存在：无公司无文化，公司即文化。一个企业，尤其是初创公司，应该也必须是肩负同一使命的一个团体，这个使命才是企业文化的内涵。大家是否认同这个使命和其内涵，才是企业是否有文化、企业文化是否理想的决定因素。 正如许多人在回忆自己的大学时代时，往往都认为出于共同价值观组建和加入的社团，远比由机遇和功利目的捏合的正式组织——班级系院带来的影响和记忆更为深刻——无论这个系院的大楼如何豪华，管理如何人性。对于一个公司团队，对共同使命的认可远比规章制度、工作环境和福利待遇更能决定公司文化。 某种意义上，一个创业公司在组织文化上，更应该像非政府的帮会，甚至像那种令人生畏的“黑帮”组织。因为，任何一个管理者都无法不正视并艳羡以下这个事实：帮会组织的执行力、团队精神，共同的价值观、使命感以及由此获得的组织效能，超过任何常规组织。二者的区别仅在于其使命的社会价值不同。 当然，在当代的商业世界中，并非没有这种“类黑帮”团队，而对成功“帮会”与“帮会企业”的研究与借鉴，同样可以帮助我们打造出类似“帮会”的超级团队。 筛选“会员”：合作性重于优秀 作为一家全球贸易支付工具服务商，硅谷的PayPal或许是世界上最有名的“帮会”团队。它创立不到7年，就在2002年以15亿美元卖给了eBay，更让人惊叹的是，它的创始人和高管们离开Paypal后，无一例外都取得了新的巨大成功。创始人埃隆·马斯克与别人合办了特斯拉公司；另一位创始人里德·霍夫曼与别人共同创立了领英公司；其他几位高管，贾维德、卡里姆创办了YouTube，西蒙斯成立了Yelp点评网，戴维·萨克斯与人共创了Yammer企业社交网络。如今，这几家公司市值均超过10亿美元。 这正是判断一个“帮会团队”的重要特征：不依赖于规章制度、办公条件和经营环境，也不依赖于某个领导人的个人魅力：一旦某人离开甚至整个团队散伙，每个成员仍然具有强大的价值观理念与管理理念的复制能力。 在PayPal的创业过程中，这些高管并未刻意营造办公环境，但整个团队都做得极其出色。这是因为他们并非通过筛选简历雇用最优秀的人才来建立“帮会”。其创始人埃隆在纽约一家律所工作时，亲眼看到了这种方法带来的混乱。与他合作的几个律师个个都很出色，但是他们之间的关系却异常淡薄。他们整天待在一起，但在办公室外却很少交流。许多人认为，为了发展事业，和一群互不喜欢的人一起工作，是必要的牺牲。但是，纯以专业的观点来看，就像自由球员因为交易而进出球队一样，这样的工作场合比彼此冷淡还糟糕。时间是最宝贵的资产，即使纯粹从财务的角度来看，将时间浪费在不能长久合作的人身上也是得不偿失的。 因此，从一开始，就不能一味地追求雇用最优秀的人才，而是应该雇用真正喜欢与团队合作的人。同时，应该让员工们更紧密团结，而不是出于事务关系待在一起。牢固的关系不仅能使大家获得更多的工作快乐、获得更高的组织效率，而且能促使职业生涯获得更大成功。参与创业的每个人都必须有才华，但更为重要的是要由衷地喜欢与团队共事。 这么做的另一个好处，是能降低人力资源成本。事实上，在知识经济时代，创意行业的人力资源“价格战”的惨烈程度以及给企业带来的困惑，绝不亚于制造业领域的产品价格战。 吸引人才：用独特性而非高福利 正如前面所述，一个“帮会”团队首先要由一个共同使命凝聚，而“会员”必须首先具有和团队合作的愿望，这需要招聘者对企业与被招聘者的文化个性都有深刻的把握。因此，任何一个希望创业成功和打造帮会文化的企业，都不能把招聘外包。 外包招聘，只能够从简历上判断应聘者的能力，很难保证在入职后和其他人团结协作。更重要的是，外包招聘，没有办法有效招到那些应该来而当时未必愿意来的人。 那些创业企业在初创阶段，往往不会在企业文化上表现出太大差异。因为最初加入团队的那五六个人，即便并不具备很强的共同使命与合作性，也可能是被大额期权或高层职位吸引，而愿意疯狂合作与奋斗。除了这些显而易见的福利，企业领导人更需要回答的问题是：怎样并且为什么第21个员工会加入我的公司？ 每个应聘者都有求职的需求，但对于有才华的人，任何企业都不会是他的刚需，至少他们自己是这么认为的，因为他们有众多选择。所以在招聘时，应该问得更直截了当一些：为什么放弃去谷歌获取高薪和资历的机会，而来我们这里做第21位工程师？ “因为在这里拿到的股权比其他地方的更值钱”“因为在这里可以和世界上最聪明的人一起工作”“因为你能帮助解决世界上最具挑战性的问题”……这些答案当然没什么错，但很难说服应聘者放弃其他选择。 唯一的好答案必须针对公司量身定制，这包括两个角度：一是关于公司使命的，一是关于团队的。 关于前者，要能够解释公司使命为什么能激动人心。这不在于解释工作的重要性，而是解释你在这里能做别人从未想过要做或者没有机会做的重要事情。例如，在PayPal，如果某人为创造虚拟货币来代替美元的想法而兴奋，高管们就会愿意和他交谈，否则他就不适合。 但重大使命仅仅是必要条件，而非充分条件。应聘者仍会质疑：“我愿意和前面这20位员工共事吗？”因此，你还需要解释为什么你的公司适合他。如果你不能，则他可能也不是合适的人选。 再次强调，不要打“福利大战”。一个有共同使命的企业，只需提供健康保险之类的基本福利，并许之其他公司无法提供的，即同优秀同事一道完成不可替代工作的机会。即便薪酬福利可能比不上2015年的谷歌，但如果能就公司使命和团队给出好的回答，便已经与1999年的谷歌站在了同一高度。 阅读任何一部东西方关于“帮会”故事的小说，或者观察现实中的黑帮组织，都可以发现，固然有个别代表性人物是被“逼上梁山”，有部分次要人物是冲着“大碗喝酒，大秤分金”，但绝大多数却是因为这些有“四海之内皆兄弟”的性情相投和共同理念而入伙的。 管理“会员”：要相似的与众不同 员工个性是创新的必要元素，而管理效率与合作性却要求员工尽可能地性格相像。帮会组织无疑比常规组织更好地解决了这一矛盾。观察那些自发组成的“帮会”，能发现：成员们尽管几乎都个性强烈，却又都惺惺相惜。也就是：每个人都与众不同，但却是相似的与众不同！ 例如，在美国东海岸的金融大都市里，人们工作时都穿着相同的牛仔裤或细条纹套装；而在西部的硅谷，年轻人普遍穿的是T恤。从表面上看，技术人员们似乎都不在意穿着，但是如果细看那些T恤，则会发现往往都打上了公司的标志——这是初创公司员工与成熟企业的一个标志性区别。 初创公司的工装涵盖了一个简单而重要的原则：每个员工都应该一样地与众不同，同时又必须志趣相投地投身于公司使命中，用一句文学术语，就是形散神不散。 初创公司的早期，要让员工尽可能个性相像。初创公司资源有限、团队规模小，为了生存，必须快速高效地运转，如果大家世界观相同，更容易做到这一点。例如PayPal的员工，几乎都喜欢科幻小说：《编码宝典》是必读之物，宣传共产主义的《星际迷航》也几乎人人读过，当然他们更喜欢颂扬资本主义的《星球大战》。最为重要的是，他们都痴迷于创造由个人而非政府控制的数字货币。要保持公司的正常运转，员工的外貌和国籍并不重要，但他们必须一样地痴迷于数字货币。 使用“会员”：用专注减少冲突 “帮会”比其他组织更加让人津津乐道的一个主要原因，是在组织内部每个人分工明确，并因担负独特的工作而与众不同：或者是拥有一双飞毛腿的“神行太保”，或者是手到病除的神医，或者是足智多谋的“智多星”…… 在初创公司分配任务时，也可以以此来优化人力资源使用，使人才与工作更有效匹配。而且，工作分配不只关乎员工与工作之间的关系和组织效能，同样也关乎员工之间的关系即企业文化。 PayPal的高管们认为，创业阶段做得最成功的一件事就是让每个人只负责一件事。每个人的工作都是独特的，且他们知道领导只以此作为评判标准。这样做的本意是简化管理，但是随后管理者注意到一个更深层的成果：界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大，所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。而内部和谐，是初创公司存活的关键。 每个公司本身就是一个生态系统，派别冲突会使其无力应付外部威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因却隐藏在内部，无法一眼看出来。 “帮会”行为：可疯狂但不可极端 无论是看东方的武侠小说还是西方的警匪大片，人们总会有个疑问：那些身怀绝技的黑帮帅哥们为何都没家庭，或者这些故事几乎都没涉及他们的家庭？的确，在关系最紧密的组织中，成员们长时间待在一起，往往会忽视家人、抛弃周围世界。但是，他们拥有强烈的归属感，还可能悟得常人求之不得的神秘“真理”。这类组织被社会学家和政治家称为“邪教”——在外人看来，这种全身心的投入有些疯狂。 这些组织的首脑们大多下场不佳，但是作为企业家，仍然应该认真而艳羡地思考这种极度的投入：对工作的冷淡态度是员工心理健康出状况的标志吗？职业化的态度是唯一正常的态度吗？ 每个公司的文化都可以绘为线性图谱。在这条线上，与邪教相对的另一极端是埃森哲之类的咨询公司，这些公司不仅缺少特定使命，而且公司内的每个顾问只是定期出入公司，与公司缺少长久的联系，可谓是“无组织、无纪律”的典型。 最好的初创公司，应该在形式上靠近“邪教”组织一端，当然不能像邪教组织那么极端。二者的区别不仅仅在于价值观的正负，也在于行为方式上：邪教组织会将其他与自己价值观和理念不同者视为异己和攻击对象，而成功的初创公司则对其他公司不理解的事有理性而正确的看法。 创业公司肯定无法从埃森哲那里获得建立“帮会”文化的策略与理论支持，但也无需对这些大型咨询公司的无政府主义大惊小怪。因为，他们早已不是创业公司，而且，如果所有公司都建立了帮会文化，也就没有他们的什么事了。