德国企业人事管理追求创新，本文主要内容关键词为：德国论文,人事管理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
去年，笔者参加了国家人事部组团的赴德国“企业人事管理学习考察”。现将考察基本情况介绍如下：
一、德国的经济发展重在人才开发
德国是自然资源十分贫乏的国家，这一基本国情决定了它必须走重视人才开发、科技兴国之路。上个世纪源于欧洲的工业革命为德国的科技发展带来了难得的机遇，也奠定了它作为工业化国家的坚实经济基础。虽经两次世界大战的磨难，特别是第二次世界大战，德国的工业基础设施遭到了严重的破坏，但是高素质的技术人才和劳动力却在恢复经济中发挥了决定性的作用。二战结束后，德国更加重视全民教育，在全国推行从6周岁到18岁的12年义务教育。在此期间，所有公立学校都是免费的。同时，为造就高素质的劳动者，德国实行高等教育和职业教育“双轨制”并行发展，对那些不能或暂时不想考入高等院校的中学生进行职业技能教育，通过中学与企业签订协议的方式，政府与企业共同出资培训掌握一技之长的“在校劳动者”，从而保证了学生毕业进入企业后很快就能成为掌握熟练技能的岗位工人。
各企业基于自身发展和市场竞争的客观需要，同时受到国家法律对随意解雇员工的限制，都十分重视员工的继续教育和人才开发，积极创造条件鼓励员工在职进修，选拔优秀人才脱产培训深造。特别是近些年来，许多大型企业为满足资本输出和跨国经营对大量高素质人才的需求，大搞人才引进，在全球范围内进行人才招聘，从而极大地发展壮大了其所拥有的人才与科技含量。有了人才和科技的“两翼”，经济腾飞也就有了强劲的依托。社会经济的高度发展又为政府完善社会福利政策提供了源源不断的资金支持，从而促进整个社会的协调发展。
二、德国的企业改革重在机制建设
在德国，不仅原东德的国有企业在进行全方位的改制改革，而且原西德的国有企业和私有企业也面对全球经济格局的迅速变化，积极慎重地进行改革调整。纵观德国不同企业的改革举措，共同点就是重在企业内、外部运行机制的建立。其机制建设主要表现在以下三个方面：
1、转变思想观念，确立顾客至上、关注市场、效益优先的企业理念。原德国国有企业在转制前，多为政府机构或政府附属物，习惯于从政府得到生产（服务）任务，而忽视顾客的需要、市场的变化及直接影响企业效益的成本、费用等问题。转制后，这些企业首先从转变各级领导人员直至所有员工的思想观念入手，调整企业管理模式，以更加贴近顾客，千方百计满足顾客的需要，更加关注市场的变化，建立通畅快捷的市场信息反馈系统，增强市场应变能力；更加重视生产（服务）的经济效益和企业信誉，科学地测算生产（服务）成本，严格地控制产品（服务）质量。如组建时间不久的通讯股份公司采取直观的模拟摄像方法，对本公司员工上门装电话的具体情节（如敲门、说话、口气、是否换拖鞋进屋、装机时的动作等）摄录下来，组织员工收看并讨论，从而强化广大员工树立文明得体的服务态度，在市场竞争中为公司赢得效益和信誉。
2、调整企业组织结构，对下属企业和各级管理人员充分授权。改制前的国有企业存在的共性问题是机构臃肿，管理层次太多，下属企业及其领导人员受到僵化的规章条文的束缚，很难自主进行生产经营决策。改制后的股份公司普遍对其原有的组织结构进行大刀阔斧地改革。一是精干主业，果断地摘掉与企业主体行业无直接关系的“拖斗”，或对其进行控股式资本管理，或干脆出售。如联邦铁路公司私有化后，将其下属的通信业务和能源业务出售；将职工食堂划出，重新建立起甲乙方的服务关系；划小经济核算单位，采取控股方式对所属一些小企业进行松散管理。二是压缩管理层次，强化等级观念，对基层充分授权。如西门子公司接收原东德企业VSSB后，将其原总部机关的12个部门精简为6个，将原来存在的8-9个中间管理层压缩为4-5个，并全面推行项目管理法，赋予项目人员应有的自主决策权，从而调动了基层领导及广大员工的积极性。
3、建立起责权利相统一的薪资管理机制。许多转制后的公司都改变了以往晋职晋级论资排辈的做法，将员工的工作业绩、工作态度与其本人工资收入挂钩，从而极大地扭转了部分员工不思进取、不关心企业等不利局面。
三、企业的人事工作重在追求创新
在我们考察的这些企业中，无一不高度重视人事工作在企业发展中的决定性作用。正如西门子公司人事总部副总裁歌特先生所说：西门子公司之所以能历经150年沧桑而长盛不衰，其根本诀窍就取决于战略的眼光，高科技的发展，创新进取的精神和雄厚的财力，更重要的是取决于积极向上、具有丰富知识和经验的员工。他还认为，企业要创新，首先应着眼于人事工作的创新和人事部门的创新。
德国企业的人事创新与人才开发大体表现为以下几个方面：
1、在高级管理人员中推行上下级定期谈话制度。西门子公司针对全球范围愈演愈烈的竞争态势，着眼于各种信息及本企业战略思想的上下沟通，于1996年推出“人员发展、促进、赞许制度”（简称EFA谈话）谈话中，上级领导客观评价下属的工作业绩，对其成绩当面赞许，如有缺点也直率告知；共同讨论分析下属所负责业务领域或部门的发展形势及面临问题，认真听取下属的工作设想和建议；征询下属对培训进修、岗位轮换、晋职晋级等方面的意见。通过EFA谈话，上级领导能够较全面地掌握下属的工作能力、业务水平及精神状态等情况，也有助于在一批下级职员中发现优秀人才，向人事部门推荐；下级职员可以借此机会全面汇报自己的思想、工作，就自己关心的职业生涯、培训提高等问题当面直陈，请求帮助。更重要的是，通过谈话，可以增强各级领导人员的责任感、成就感和自信心，在充分施展自身才干的同时，促进企业的不断发展。
2、高级领导人员后备力量的培养选拔。西门子公司专门负责高级领导人员选拔任用工作的弗兰丘斯先生说：面对当今世界日益激烈的市场竞争，各企业的技术和装备相差不多，关键是人员素质的差别，特别是高级领导人员的素质差别。人事总部副总裁歌特先生也说：我们之所以花费非常大的精力来考察选拔高级领导人员，是因为他们的素质和能力关乎企业的生存与发展；先进的技术可以复制，人的素质就不那么简单了。西门子公司在从大学毕业生一入厂就开始选拔培养后备人才。西门子每年大约招聘3000名大学生，人事部门通过全面考核，确定30名后备人才加以重点培养。培养计划通常是使其轮换4-6个职位，每个职位3-4年，而且还必须有跨商务领域并到国外工作的经历。通过这样的强化培养并在各职位上做出突出贡献的优秀后备人才，才有资格承担更为重要的领导责任。目前，西门子已拥有400名这样的后备人才。
3、对各级各类人才培训工作的高度重视。西门子公司人事总部专门从事员工培训项目的卡里斯先生介绍说：西门子公司培训人才上的座右铭是，企业的前途通过对员工的培训来保障。他进一步解释道，在经济全球化后，世界的产品市场将不可避免地进行重新组合，而人才是区别于产品的唯一因素，企业更新知识和技术的速度将起到决定性作用。据了解，西门子公司除了经常开展有针对性的管理、技术培训外，还针对其国际化经营的需要，对拟选派到国外工作的各级各类人员广泛开展“跨文化培训”，即由西门子人事总部所属机构“国际文化培训部”聘请熟悉派驻国情况的专家（一般均来自这些国家），向有关人员介绍这些国家或地区的文化背景、法律规章、经济技术现状、人文环境以及风俗习惯等情况，以使他们出国后能够比较快地适应新环境，自如地开展工作。西门子在抓高级管理人员培训的同时，还着眼于提高员工队伍整体素质，把一部分工人通过在职培训方式培养成工程师。为此，他们每年都选拔工人通过Inter网学习大本课程，并从这些人中再筛选优秀者攻读硕士学位。
不但西门子公司如此重视员工培训，其它德国企业也在这方面下大气力。如原联邦铁路转制后，针对市场经济运作的特点，重点对原企业员工进行商务、服务等方面的强化培训。
4、在人事部门实施职员业务发展计划。西门子公司基于对人事工作重要性的认识，十分重视人事部门及其职员的业务创新与发展。近年来，西门子人事总部在本部门独创了“职员业务发展计划”，当人事总部的职员开展某一人事项目时，由主管领导为每一名职员配备一名非人事领域的专业辅导员，职员也可自己选定辅导员。辅导员的任务就是帮助这些职员扩充知识面，使之深入了解人事业务以外的专业知识。这一措施对于提高人事工作者的整体素质和人事部门参与公司生产经营活动的能力起到了积极的促进作用。正因为如此，西门子公司各级人事部门在公司管理层中的地位也比较高。西门子公司董事会共有8名成员，人事总部总裁马力先生即是8名董事之一；在西门子下属各业务领域中，其人事部负责人也是决策层成员之一。此外，西门子人事部门还注重加大人力资源开发力度。目前，人事总部中约有65%的职员从事人事管理业务，35%的职员专门从事人才开发工作。目前，他们正在采取各种积极措施，逐步缩小65%的比例，而增大35%的比例。