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摘要：在供电企业管理工作中，人力资源的管理是其重点和难点，而制定行之有效的绩效管理计划，是优化人力资源管理、促进供电企业平稳运行的重要方式。但是目前供电企业在绩效管理方面还存在着一些问题，需要在实际的管理过程中不断改造和完善，才能适应日益复杂化的供电管理需求。
关键词：电力；人力资源；管理绩效；评价
引言
随着电力企业的快速发展，加强人力资源管理使提高电力企业管理水平的重要方法，其中为激励员工工作热情和积极性，进行人才与岗位的匹配和管理，提高员工的工作效率，绩效考核方法在人力资源管理中普遍使用，为此，本文针对人力资源管理中绩效考核的内容进行阐述，并分析绩效考核在电力企业进行人力资源管理中的积极作用，同时根据电力企业在绩效考核方法应用中存在的问题，提出强化电力企业在人力资源管理中绩效考核的办法建议。
1电力人力资源管理绩效评价存在相关问题
1.1缺乏对岗位管理情况的分析
现阶段，电力企业人力资源管理过程中，只有加强岗位管理情况分析，才能采取相应有效的措施，提升管理工作有效性。但很多电力企业都没有对岗位管理情况进行细致深入的研究和分析，无法及时掌握人力资源管理绩效评价情况。电力企业岗位管理分析不到位问题主要体现在两个方面：一方面，当前的电力企业工作岗位责任无法落实到位，没有比较明确的岗位管理制度，人力资源绩效管理评价过于主观，大大降低评价结果的准确性和权威性；另一方面，在电力企业岗位考评当中，没有考虑岗位的差异性和独特性特点，对所有工作岗位都采取相同的评价标准，大大降低评价公正性。
1.2电力人力资源管理绩效评价标准不合理
在当前的很多电力企业绩效管理中，还存在评价标准不合理的问题，首先，人力资源管理绩效评价标准片面性问题比较严重，缺乏多元化的人力资源管理绩效评价标准，人力资源管理绩效评价还缺乏针对性，导致评价结果准确性不高。然后，电力人力资源管理绩效评价标准实践性比较低。最后，在当前的电力人力资源管理绩效评价当中，往往只考虑评价者的自身意识，单纯依靠印象进行评分。
1.3忽略了绩效考核的反馈
现阶段，有些电力企业在对人力资源进行考核评价时，会忽略绩效考核结果的反馈，没有充分的发挥考核评价的作用，具体发生的原因分为两种：①由于考核结果具有较大的主观随意性，没有足够的客观依据作为考评内容；②电力企业高层管理人员由于一直处在位高权重的位置，对于所判定出来的结果会担心有失误或记录错误的地方，员工由此降低对自己的信服感，担心自己的形象和地位在员工心里发生改变。
1.4评价信息掌握不全面
在当前的电力人力资源管理绩效评价当中，如果出现评价信息了解不全面问题的话，就会影响到绩效评价结果的准确性。导致绩效评价信息掌握不全的原因是比较多的，第一个原因是评价人员数量不足，产生评价者和评价者信息不统一的问题；第二个原因是评价者太多，导致职责落实不到位，产生交叉评价等一系列问题。另外，在实际的人力资源管理绩效评价过程中，由于不注重对基层人员的管理，单纯让高层领导进行绩效评价，也会导致评价结果准确性降低。
2优化电力人力资源管理绩效评价的有效途径
2.1修改优化绩效工资分配规则
打破绩效工资与岗位岗级直接挂钩的分配规则，改变绩效工资成为“第二种岗位工资”的局面，使绩效工资直接反映工作内容相近的同类别员工的绩效表现，进一步直接体现绩效成绩的激励作用，充分调动各级员工工作积极性。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆月、年度绩效工资不再直接与个人岗级关联，调整为与绩效归级系数及考核结果挂钩。工资支付不再与员工岗位薪点关联，调整为按员工绩效归级系数及绩效考核系数进行分配。
2.2加大直线经理自主绩效分配权
强化各级直线经理在员工绩效考核中的主体地位，激励员工为所在责任主体安全生产、经营管理和规划建设、创新发展等方面改进短板、提升目标做贡献。提高直线经理自主分配额度。直线经理自主分配应符合“公平、公正、公开”的原则，且考核内容不能与月度绩效考核重复。①直线经理对自主分配的工资总额进行二次分配。直线经理根据责任范围内的经营管理、安全生产、规划建设、队伍建设等专项工作的目标提出分配方案，并在部门内部经民主程序通过。②直线经理自主工资以月度为周期实施考核。③直线经理自主工资分配不能搞平均主义，一经发现，由分管人力资源部的上级领导约谈相关直线经理。④每月需将分配额在部门内公布，若员工对分配结果持有不同意见，可在分配结果公布后提出书面申诉。
2.3优化绩效考核模式
供电企业的绩效考核可以采用分层次的考核模式，充分考虑供电企业的整体经营目标，并注意将目标进行逐层地分解，建立专门对管理者、普通员工负责的绩效考核机制，强化各个部门之间的联系，设计齐全的考核指标，同时注意不同指标之间需要相互联系，但同时又需要保持一定的独立性，以便各个部门之间进行具体的考核，最后进行汇总考核，由最初的目标逐层分解，到最终的考核逐级上报，形成一个高效的、科学可行的绩效考核模式。如海尔集团建立的完备的绩效管理体系就是典型例子，海尔集团建立了独特的“三工转换”制度，将员工氛围优秀员工、合格员工和试用员工三种，三种员工之间能够形成较强的流通性，并给予不同层次的员工不一样的待遇，促使较低层次的员工不断努力提高工作能力，这样就能够很好实现调动员工的积极性。这可以为新时期供电企业人力资源管理提供借鉴意义。
2.4加强对人力资源数量管理
在实际的人力资源数量管理中，主要就是对电力企业工作人数进行控制，构建合理的工作队伍，才能促进电力企业的持续发现。人力资源数量管理工作开展过程中，主要包含了两方面的工作内容，第一，电力企业在发展过程中，应该积极依据企业发展的实际情况以及发展目标制定科学合理的企业员工发展规划，才能加强对电力企业员工数量的控制。第二，电力企业还应该积极制定完善的人资源管理机制，使得相关的工作不断规范化，明确工作人员的聘请、调动等，保证各项工作开展的有效性，才能从根本上提高电力企业工作人员的质量，然后才能对其进行科学管理，促进绩效评价工作的开展。
2.5注重考核结果的反馈
考核结果的反馈是绩效管理中的重要内容，在反馈阶段，领导者与各管理层可以引导广大普通员工主动参与翱绩效考核标准的研究过程中，从员工的具体工作内容和工作能力出发，对考核标准提出众多不同的建议和意见，以方便领导者与管理层根据这些建议优化绩效考核标准，并根据员工的表现调整员工之间的职位和薪资水平，并将这些内容进行及时回馈，能够引导员工进行公平的良性的竞争，促进供电企业的进一步发展。
结束语
实现企业的经济利益就是实现自身的利益，因而这种以绩效目标为导向的绩效管理方式能够鼓励员工为实现企业的整体目标而积极合作、分工完成任务。因此，供电企业应当充分运用绩效管理方式，协调本企业各部门之间的人员资源配置，优化人员管理方式，促进本企业经济效益的实现，从而实现健康稳定发展。
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论文作者:王文凤
论文发表刊物:《电力设备》2018年第20期
论文发表时间:2018/11/13
标签：人力资源管理论文; 绩效论文; 电力企业论文; 员工论文; 绩效考核论文; 绩效评价论文; 岗位论文; 《电力设备》2018年第20期论文;