Tom.Com：媒介并购的标本分析，本文主要内容关键词为：标本论文,媒介论文,Tom论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
Tom.Com成立于1999年11月，为和记黄埔有限公司及长江实业（集团）有限公司与其他策略性投资者组成的合营公司。公司于2000年3月在香港创业板上市。该公司上市时主营网上业务，最近转向传统媒介产业发展，主要通过并购及其他资本运作方式，建立网上和网下的媒介产业，努力在网络媒介、户外媒介、出版媒介和体育、娱乐事业这四个业务领域成为市场领先者。业务主要分布在大陆、香港和台湾地区。解剖Tom.Com的跨媒介扩张策略可以看到，媒介市场的持续并购是如何推动媒介快速增长以及可能要面对的问题。
Tom.Com的并购转型
2000年3月，李嘉诚掌控Tom.Com公司并将Tom推上市。在李嘉诚个人品牌的支持下，IPO当日，中小投资者排队认购股票，股价迅速由1.78港元上升到5.97港元，拉升幅度3.35倍，丝毫不逊色于纳斯达克的科技股。
Tom.Com从成立之日开始就不断地进行收购活动。据统计，平均每月有1.7家公司被其收购。从收购目标的业务来看，Tom.Com的收购可以分为四大类（1）网络媒介；（2）户外媒介；（3）印刷媒介；（4）体育及娱乐媒介。从地区方面来看，以中国大陆的公司为主，其次是香港及台湾。Tom.Com的收购策略大致可分为两个阶段，前期多以网络媒介为主，大多是新成立或回报甚长需要注入大量资金的公司；而后期多以户外媒介、印刷媒介等一些已成立了一段时间及有盈利的公司（见表1）。收购策略的改变，主要是由于网络泡沫的破灭，而Tom.Com的本身没有可以产生盈利的业务，因此需要向传统媒介入手，得以维持公司竞争能力。仅仅在2001年，Tom进行的较大并购就包括：收购明报香港中文时事杂志《亚洲周刊》五成权益，收购价为港币6000万元；以新台币13亿元（3.0987亿港币），与台湾最大的PChome出版集团及城邦出版社合资成立Home Media Group；11月21日以港币8530万元（约新台币3.5亿元），并购台湾的尖端出版社；收购台湾主要中文杂志及书刊出版商商周媒体集团等等。（注：《中国著名媒体经典案例剖析》赵曙光、禹建强、张小争，新华出版社，2002年版）
表1：Tom.com的主要并购情况（截至2002年10月）
在众多收购行动中，可以发现该公司的收购有以下的明显特色：以发行本身股票为作价，被收购公司需要做出盈利保证及未来几年的营业额需要有一定增长，股票票值以5.51港元作为收购基数，这一般都高于当时Tom.Com股价，被收购公司规模均为中小型的、地区性的私人媒介。
Tom.Com的并购绩效
浑身带着.Com泡沫色彩的Tom.Com依靠在媒介市场的持续并购，向跨媒体平台转型，可以说以前并没有多少实际内容的Tom.Com已经实现了“软着陆”。
整体上来看，Tom.Com并购的成功之处首先体现为基本实现转型，减少了网络股暴跌的损失，维持了股价。从该公司的网上业务来看，亏损非常严重，必须转型。Tom.Com的网上业务发展一直不佳，我们看一些关于Tom.Com其他竞争对手的非财务数据和业界评级：Tom.Com的市值最高，但它的表现却是竞争对手中最差的。（注：资料来源：宝来证券（http：//www.2300.com.tw/international，2000年9月5日的统计））与最多浏览人数的China.com（3，400万人次）相比，Tom.Com只有400万人次；较最多登记用户的Neteast.com（590万户），Tom.Com却只有20万户；只是每户浏览页数方面，Tom.Com在众多竞争对手中表现突出，达到17.9页，比其他网站普遍的3、4页水平高出很多。但Tom.Com的业界评级却能突显其相对劣势，它的业界评级排行第86，远低于其他市值比它低很多的对手。
自身业务发展的质量欠缺再加上全球网络股热潮的崩溃，Tom公司的网上业务开发终告彻底失败。2002年3月Tom.Com公司在业绩公告中表示：“公司就2001年及2000年之网上投资商誉及固定资产减值作出了一次性拨备”（注：资料来源：http：//corp.tom.com/about/zh/press/20020315.shtml），这表明Tom.Com的管理层觉得网上业务已经完全没有希望，将转移公司的主营方向。Tom.Com素来以网络股自居，但由于网上业务亏损严重，且业界评级甚低，令投资者信心大降。于是从2000年下半年开始，Tom.Com把业务重点从网上业务改为以传统媒介为主。2000年3月27日，Tom.Com首席执行官兼执行董事王兟表示：“我们非常高兴宣布各项新收购（指传统媒介业务的收购）细节，这些收购正表明Tom.Com有决心成为户外媒介市场一个最具实力的经营者。”（注：资料来源：http：//corp.tom.com/about/zh/press/20020327.shtml）通过一系列的并购重组活动，Tom公司成功地改变了网络股的形象，也避免了网络股的暴跌行情。从2000年下半年一直到2002年10月，其股价一直维持在2到4港元的价位。
Tom连续进行的收购也保证了业绩的改善，较大程度地实现了盈利目标。Tom.Com在2001年业绩得到较大改善，“收入取得强劲增长”（注：资料来源：http：//www.tom.com），其全年总收入达港币626，624，000元，较上年度的港币89，223，000元，大幅增长6倍。尤其值得注意的是业务收入来源结构的转变，以及其传统媒介业务的迅猛增长。Tom公司2001年全年的网上收入取得港币143，890，000元，较上年度增长1.6倍，占总收入约23％，而传统媒介业务的收入达到总收入的77％，标志着Tom公司已经由上市之初的网络公司转型为一家传统媒介公司。通过收购、合并、重组及整合策略，Tom公司巩固了在传统媒介市场中的重要地位，比如Tom公司通过收购台湾4家最大的出版集团，已经取得台湾消费杂志市场的40％，并占有台湾三分之一图书市场的份额。公司的网下媒介资产的重大增长，最终使得全年的网下收入增长了13倍，达到港币482，734，000元。其业务的收入地区来源，与其投入资金的比例大致相同，其总收入的66％是来自中国大陆，台湾及香港的收入贡献分别占总收入的19％及15％。
另外，Tom的并购也使其可以利用跨媒体优势，充分整合现有资源。经过连续的并购以后，公司旗下已经涉及网络媒介、户外媒介、出版媒介以及体育、娱乐媒介，各种媒介可以共享资源，享受范围经济的优势，充分节约成本，增加联合竞争优势。比如在2002年世界杯相关的市场推广活动中，Tom.Com公司广泛涵盖了Tom出版、电视及线上媒介的领域，其拥有的世界杯举行前后两辑中国内地版官方指南的独家广告代理权，两辑指南均取得强劲广告销售，总发行量达一百六十万册，并取得较好的经济效益。
Tom.Com的并购隐患
需要注意的是当Tom.Com通过急速的并购实现转型和增长的同时，也体现了并购业务过于匆忙、盈利的持续增长尚待考验等问题，而这些问题并不是Tom独有，在其他媒介市场的并购活动中也可以看到类似的缺陷。
从Tom.Com上市之初的网络股热潮到近期的收购行动，Tom.Com虽然都按照一定策略而选择收购目标，但由于过分急速，并且在选择收购对象的时候，过于强调市场的占有率，使得被其收购的公司在业务上都存在一定程度的重叠，从而造成很大的资源浪费及管理上的困难。另外，由于现金流的缺乏，Tom.Com再进行如此大规模的收购行动将十分困难，市场上亦出现多个竞争对手（例如经营户外媒介的白马及经营印刷媒介的中信等），这都对Tom.Com进一步扩展及收购一些优质项目上造成困难。
更重要的是大量并购行为现金代价巨大，盈利的持续增长尚待考验。Tom的网络媒介业务亏损严重，加上开发成本浩大，在其所集资的资金当中，50％已经在营运活动中消耗了。此外，虽然大部分的并购代价是以发行新股支付，由于并购活动频繁，所需要的现金代价仍十分巨大，占集资资金的41％；最后只剩下9％的资金余额。详细情况见表2所示：
表2：Tom.Com上市资金的使用情况（注：资料来源：TOM.COM200t年财务报表）（单位：港元HK
Million）
*其中762是向公众筹集所得
而且，Tom.Com公布的表明非常良好的业绩公告，隐没了“收入大幅增长”背后的隐患。其“强劲”的收入增长，未必就能带来持续的盈利增长。其收入的增长来源一个来自于网络业务的收缩，导致的污损减少；另一个重要来源是其新收购的附属公司业绩被合并到综合损益表的必然现象。事实上，新购业务还未能令Tom.Com转亏为盈，这些新购入的业务最终的成效如何还是一个疑问。因此，Tom.Com公司在媒介市场大规模的并购操作，最终是否能够取得成功，还需要时间来加以检验。