强者的足迹——首届受表彰的中国企业家经营之道，本文主要内容关键词为：经营之道论文,强者论文,足迹论文,中国企业家论文,受表彰论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
逆风出海搏激流
卫留成中海石油总公司总经理
做强做大是说我们的事业在保证发展质量的前提下，实现高速发展。如果不能先做强，没有良好的盈利能力的话，宁可不要做大。
对卫留成来说，２００１年是丰收的一年。１９９９年卫留成率领中海油冲击海外资本市场，不幸大败而归。２００１年２月，中海油在纽约、香港两地再次上市并获成功。目前中海油在管理和技术方面的优势逐渐凸现出来，取得了骄人的成绩，被认为是全球石油行业最好的股票之一。
卫留成在经历过国际资本市场的风风雨雨，也经历过中国大型国有企业改革的酸甜苦辣后感到，中国大型的国有企业只要进行脱胎换骨的改造，只要按照国际经济的运行规则去管理，搞好自己的质量，就能够赢得国际资本，参与国际竞争。卫留成认为，“作为国有大公司的总经理，我觉得需要相当复杂和广泛的现代管理知识，要有把握全局的宏观控制能力。国际上大公司的董事、总裁，都不是单纯的技术专家，很多是学经济管理、法律的；要懂经营管理，才能找准下面企业有什么潜力可挖。”他讲“管理一个企业，不能单靠组织上赋予你的一种权力，不能简单地以此树立权威，更多地是靠自己的人格力量来感染人，团结人，让和你一起工作的同志承认你，让企业员工拥护你。”
赢就赢在管理上
万隆河南省漯河市双汇实业集团
有限责任公司董事长、总经理
双汇，创造新世纪美食享受
双汇集团注重决策管理。在兼并问题上，万隆认为，企业一定要量力而行，不能好高骛远，更不能去涉足自己完全不了解和不好把握的行业。围绕食品加工这根主轴，“双汇”在漯河市只兼并了一家罐头厂、一家塑料包装厂，结果两家亏损企业当年就被改造盈利８００万元，而送上门来的被单厂、毛巾厂等等，“双汇”坚决顶住不予兼并。理由是技术、人才、资金跟不上，管理就会出现大漏洞。
在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。
“双汇”希望凭借股市资金快速壮大主业，但万隆说，“双汇”使用募集资金有两条原则：一是股民的钱要“落地有声。”二是不该赚的钱坚决不赚。他们信守承诺，把募集资金全部投资到肉制品及其相关项目上。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩。借力惊人一跃，双汇“蛋糕越做越大”，坐上火腿肠行业的头把交椅。
家族企业５０年不变
尹明善重庆力帆实业（集团）有限公司董事长
任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展。我的公司能做大，就是贤亲并举比人家做得好一点。
尹明善认为，摒弃家族企业还为时过早。
一是因为家族成员是不动产和最可靠的资源。最直接的原因就是法制还不健全，不能保护商业机密和知识产权。“让一个外人掌握你企业的技术核心机密，很危险，家人背叛的可能性小，稳定的成本就低。”尹明善是在经历了切肤之痛后悟出这个道理的。
二是家族企业是把宗族当资源来用的。从家族成员处易获得信任，然后获得资金以及经验，甚至还有一些无法说清楚的无偿付出。在外部环境还不如人意的情况下，尹明善只有靠自己想办法了，他认为他的这个做法“最符合中国的实际”。
尹家成员在核心层不到５％，总裁、副总裁十几个人中，家族成员有两个，９５％以上是与他非亲非故的人。负责财务的总裁和副总裁是非家族成员，但财务总监是他太太。
尹明善承认自己是企业的精神领袖，“所以我的决策争取不出错，说话要特别留心，好在我的大错误很少，小错误难免。能做到今天是靠超前思维，人家三年五年才能认识到的事情我们早就想到了。在１９９２年时我就谈创新，那时还没几个人说这个词，我们已经拼命干了。
脚踏实地创奇迹
王光兴椰树集团董事长兼党委书记
一个成功的企业，关键在于善决策、会应变，离不开“三力”并抓。这“三力”为：允许“五种能人”先富的动力，推行“四不三无”的压力，落实“九项监督”的约束力。
王光兴认为，一个成熟的、优秀的企业家，要有时间去考虑企业更长远的问题。他的信条是：“例外法则”，就是只处理特殊的事件。当然，“例外法则”的前提是：生产系统、销售系统、科研系统和企业策划等各个系统的正常运转，要使各个部门的领导能按照公司确定的方针、决策，有职有权、积极主动地工作。一个成功的企业，不能只靠一个企业家，而要靠一套制度，一套科学的、人人都必须遵守的制度，靠可以真正驰名世界的商标，以及这个商标所使用的、并被各国人、几代人所接受的商品。
十多年的时间，椰树集团特别注意“椰树”商标、生产技术及外包装的专利保护。当他们决定在哪个国家合资合作办厂或建立销售公司的时候，就首先在那个国家注册商标和申请专利保护。
与此同时，椰树集团已建立起了一套科学的、完整的现代企业制度。还有由十多位年富力强、已经相当成熟的副总经理组成的企业领导班子。面对新世纪椰树集团已做好了足够准备。
淘汰是许继永远的制度
王纪年许继集团有限公司董事长兼总裁
管理创新无止境，我觉得企业必须将自己时刻放在创业的位置上。
一位许继的普通员工讲过这样的话，没有博士后的年薪１２万元，我的月薪６００多元也保不住。
许继之所以有如此浓郁的人才价值氛围，得益于王纪年１８年来从未停止的企业内部人事、劳动、分配制度改革。王纪年讲，我们９０％的精力都用于调整企业内部生产关系，只用１０％来调整技术与生产力的发展。
许继的劳动用工制度改革，实行的是动态人力资源管理制度。“动态”是由两个系统组成的，一个是全员的考核评价系统，一个是全员淘汰系统。全员考核评价系统就是从领导到每个人都有一个详细的工作计划，完成后由主管上级打分考核评价。分数累计起来后就进入了第二个系统———全员淘汰系统，全体员工都在淘汰体系之中，无一幸免。这种“末位淘汰制度”是对落后的一种鞭策，并成为许继近年来快速发展的“强心剂”。
在许继的量化考核生产关系中，王纪年提出，企业在正常经营时期，中低档素质人员淘汰率应该在７％；在分配中，活的部分应低于工资总额５％；高级工程技术人员及管理人员的数量低于企业员工总人数１０％时，不足以支撑企业发展；在竞争行业股本纯的企业也要死，要让企业骨干持相应的股份。
合作是做强的必由之路
王建明广西玉柴机器股份有限公司董事长兼首席执行官
面对入世后国外产品的冲击，信心不足和信心过头都是不可取的。玉柴选择了走开放式的多样化的自主发展之路，即采取与国外合作的方式，与国外公司进行联合开发。
王建明清醒地认识到，企业要在未来激烈的市场竞争中立于不败之地，必须走国际化大集团大企业的道路。
为此，王建明大胆改革企业经营机制，走海外融资发展之路。１９９２年８月，玉柴总厂实行股份制改造，定向募集法人股８０００万股，共募集股金２．４亿元。
１９９３年２月４日至５月２０日，仅１０６天就使新加坡的丰隆公司、美国的高盛公司等５家境外投资者把认购玉柴外资股的５３２０万美元股金全部打入“玉柴”的外汇账户。至此，“玉柴”开创了中国股份公司采取私募方式发行外资股的成功先例。经多方筹备和多次巡回演讲，并经国
际会计师事务所的严格审查，１９９４年１２月，中国玉柴国际股份有限公司的股票在美国纽约正式上市，共募集股金７５００万美元。
大量资金的涌入，使“玉柴”得以迅速改变装备落后的面貌，扩大了生产能力，提高了产品制造水平，在国内柴油机市场的优势得到巩固和加强。王建明认为，从实践来看，国际权威的财务审计比国内的许多行政约束更有效。以权谋公，胆子要大冯根生青春宝集团董事长以权谋公，胆子大点没有关系；以权谋私，胆子越小越好。要承认正常的私，没有私，那是佛；但是不能私欲膨胀，否则变成了魔。
对企业家来说，有６０％把握的事，就可以去做；有７０％把握的事，得抢着去做；等到事情有了１００％的把握时，再去做就太晚了。
１９９２年，冯根生接到通知，工厂的自营出口权被取消了。看着一叠叠国外订货合同无法履约，厂里的销售额不断下滑，冯根生萌生了“另寻机制求生路”的念头。精明的冯根生在合资时选择了母体保护法，即中药二厂改制为青春宝集团公司，其核心部分与对方合资，这有利于为二厂的国有资产讨价还价，又能在合资后，确保中方资产带来的利润归拢到国家手中。并且，冯根生坚持将“青春宝”品牌所有权掌握在中方。合资后，企业有了充分的自主权，在旧的机制下扯皮了多年的问题，合资以后全都迎刃而解。
冯根生相信“酒香不怕巷子深”，也相信“好酒也需勤吆喝”。胡庆余堂的堂规是“戒欺”：“虚合无人晓，诚心有天知”。价格不能欺骗，质量也不能欺骗。万事替别人想想，站在别人的立场上看自己，一切都变得很简单。这是冯根生的经营之本。
智者赚明天
田文华石家庄三鹿集团股份有限公司董事长、总经理、党委书记
诚信是立身兴业的基点，质量是企业生存发展的根本。
奶牛下乡，鲜奶进城：田文华作为一个战略家，深知奶源基地建设是乳品企业生命线的基础。从１９８６年起，公司在全国率先闯出了“奶牛下乡，鲜奶进城”的新路子。先后投资１亿多元，建成了１０３个奶牛技术服务站，形成了“公司＋农户＋基地”的奶牛产业化链条。
“９９＋１＝０”理念：即一袋不合格，等于百分之百不合格。以田文华为首的三鹿领导团队在产品质量上防微杜渐，始终坚持“以质量为生命、以质量求生存、以质量求声誉、以质量创名牌、以质量求发展”的方针。
智者赚明天：田文华信奉没有思考的企业是不会长久的。十几年来，公司通过不断开发新产品，使三鹿品牌保持常新，保证“生产一代、储备一代、研制一人、构思一代”的后续能力。
以资本手段整合产业
乔俊峰双鹤药业董事长
创名牌产品，振兴民族医药。
２０００年，乔俊峰到美国考察，接触到一个家族企业。这个企业做的产品很专业，名气也不大，但销售收入竟达到了２０亿美金！乔俊峰感觉到了危机：双鹤这么多年建设，发展这么快，也不过２０亿人民币的规模。如果我们不在三、五年之内，兼并重组，苦练内功，急起直追，危险自然就要来临。我们的企业应该探出头，争取与世界各地同仁交朋友，通过各种形式的交流，吸引志同道合的合作伙伴，将中国名牌打到世界上去。
双鹤药业自１９９７年上市以来，便制定了以市场为核心，“现代医药、科技先导和资本支持”三位一体的发展框架，以技术创新和战略资本扩张相结合构建了四大发展支柱：一是建设全国最大的输液集团；二是发展以喹诺酮类药物为主的抗生素药品，成为全国合成抗菌药物的龙头企业；三是运用现代制药工艺开发天然药物；四是建立全国性的医药大商贸集团。
四大发展支柱的构建为双鹤药业的快速发展提供了坚实的基础。
盘活资产，滚动发展
刘王介鞍钢总经理
从钢铁大国发展到钢铁强国，是我们工作在钢铁战线的知识分子不懈追求的目标和理想。能为这一目标和理想做出自己应有的贡献，我感到欣慰和自豪。
有些人认为国有企业“不改造是等死，改造是找死”。刘王介领导下的鞍钢既没有等死，也没有找死，而是壮大发展了。刘王介的秘诀是：一要按照市场经济规律找准市场需求来投资。二要按照投资的顺序，选择收益高的先投资，滚动发展自己。三要采用最先进的技术，更新换代老设备，用计算机技术代替旧式的仪表操作。四要尽量盘活可以盘活的资产。五要利用改革的办法实行项目经理负责制，责权利统一起来。六要尽量采用克隆的办法，采取“拿来主义”，学习兄弟单位的经验，为我所用，这可以节省很多财力。七要严格落实企业财务和奖金管理制度，降低成本，挖掘内部潜力，走质量效益型道路。八要“精干主体、分离辅助”，划小核算单位；九要多做“有效劳动”，否则即使付出很多辛苦，而产品卖不出去，那也不是有效劳动。比如一个轧钢厂，劳动条件非常恶劣，全是手工作业，比铁匠打铁稍稍先进一点。这样艰苦作业生产出来的产品在市场上没人要，还是无效劳动。
创新的本质是超越
刘本仁武钢集团董事长、武汉钢铁（集团）公司总经理
创新是民族的灵魂，是民族进步的不竭源泉和动力。创新的本质是崇尚超越，摒弃满足，永无止境。这是新世纪的要求，也是武钢人与时俱进的追求。
刘本仁率先在国有特大型企业中提出并实现了“精干主休，分离铺助”的企业重组模式，初步形成了武钢母子公司体制，实现再就业１２５０１人。刘本仁自上任后，带领武钢自筹资金２５０多亿元，用于技术进步和扩建改造，实施“精品名牌”战略。职工的年收入由１９９２年的４８８３元，增长到２０００年的１５９４６元。
内销比出口更有利武钢看到国际钢材市场价格年年下跌，而国内钢材价格稍高，就增加内销部分，使钢产量年年增加。
方向：求“强”不求“大”单纯追求规模意义上的“大”，却没有经济效益，只会给企业带来更多的包袱，并不具有实际意义。
核心竞争力：技术加人才知识作为一种资源将成为２１世纪经济增长的关键因素，而人是科技、文化、信息的创造者，发挥人的聪明才智，这是企业发展战略的核心问题。
用好人管好人怎样发挥人才的作用，管好人才？武钢现在每年拿出２０００万元，作为有特殊贡献的职工特殊津贴，给学历高的人才加薪，还大大改善了大本以上单身职工的住宿条件。
永远领先半步
刘永好新希望集团董事长，希望集团总裁
要成功，一要靠胆量，高的视野；二要有赢得起，输得起的心态；三要有艰苦创业的精神。
超前的眼光在企业发展中具有重要作用，这个“超前”有一个非常微妙的尺度，是“适度超前快半步”。所以，刘永好的判断总是与潮流存在一个时间差。例如多元化的说法风起云涌时，他专注于把饲料业做大；而大家开始讲专业化时，刘永好又开始了向房地产、金融甚至高科技领域的渗透；当房地产是暴利行业时，他拒绝加入，而现在房地产进入微利时代时，他又加入战团。
刘永好的１／３理论：１／３对外，１／３研究，１／３对内。刘永好曾对世界５００强的老板做过一个调查，发现他们的时间大致如此安排：１／３时间在国际国内走动，跟经济、政治等方方面面人士交流一些战略性问题，也就是说寻求对社会、世界的清醒认识牷１／３时间用于研究企业自身发展战略问题；１／３时间跟企业下属研究企业的管理问题。
以中国人的伦理判断，刘氏兄弟各立门户是一件伤感情的事。但刘永好说，“分家”是从传统家族企业向现代企业的演进。这是主动的选择，也是理性的选择。而且，家族企业本身并不错，重要的是，是不是家族式的经营，家族式的经营和家族式的企业是不同的。
让广大职工当家理财
刘汉章邯钢集团公司董事长兼总经理
只有将自己与祖国飞速发展的钢铁工业融为一体，不断超越，永不停息，生命之光才能更加灿烂。
邯钢的“节约”，是国有企业向管理要效益的典范。邯钢的“节约”首行是一种思想，一种认识，是从企业领导到企业员工的自觉行为。邯钢将厂内所有生产经营单位，包括辅助单位和部门，均以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，将使用的原材料和出厂产品均以市场价为核算参数，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决，硬化企业内部管理，层层分解指标，以重奖重罚的利益机制为动力，充分调动广大职工当家理财的积极性，将国有资产的管理、使用落实到每个职工身上，让广大职工当家理财，使职工真正成为企业的主人。但是，刘汉章仍不满意：国外一个年产２００万吨钢的企业仅有５００—６００人，我们的劳动效率仅是人家的１／３。我们必须向国际上的先进企业看齐，主动参与国际竞争。
承担起自己的责任
孙敏江铃汽车集团、江铃汽车股份有限公司董事长、党委书记
我很不赞成很多企业的厂长、经理，带着一个小本子，就企业一些重大的决策问题去请示领导，然后把领导的讲话都记在本子上，等到一旦决策失误，他就说这个事情在某年某月某日请示过某位领导，领导是同意的。这不就是推卸自己的责任吗？长于资本运作的孙敏，在通过最初的兼并以较低的成本获得了企业在快速成长期急需的土地、厂房、设备等大量资源之后，认定了股份制、上市这一系列新生事物对江铃未来发展的重大意义，完成了第一次创业。
从１９９４年开始，孙敏果断决策，停止一切扩大规模的建设，集中全部人力、物力转到产品开发和技术创新上。江铃开始逐步摆脱单一车型打天下的局面，步入集约化经营之路，完成了第二次创业。与福特等多家世界５００强企业的合作，为江铃带来了资金，并使江铃初步拥有了民族汽车工业最宝贵的自主开发能力。但孙敏认为，国内企业的眼睛不要总盯着“强企业”，而是要进行全方位的承接：把企业做强做大的目标是好的，但需要时间，靠吹泡泡是吹不起来的。
创新≠技术进步
师春生天津药业集团董事长，党委书记
第一是创新，第二是创新，第三还是创新。创新决不是一般意义的技术进步，而是别人无法仿效、具有独创性、有自主知识产权的核心竞争力。
很多人都记得数年前天津药业与法国罗素公司的“地塞米松”之战。那一年，天津药业与跨国制药公司展开了惊心动魄的市场角逐。罗素公司最后被迫退出了中国的“地塞米松”市场。“到现在还有很多人，包括罗素公司，也没有真正搞明白天津药业为什么打败了跨国公司，以为我们只是靠价格战。”师春生不这样认为，“事实上，价格战的背后是因为我们有人才的支撑。天津药业人才实施工程有个‘五才’口号：高薪聘才、环境引才、岗位育才、大胆用才、重奖人才。”有些人对天津药业拿出几十万、几百万元重奖科技人员不理解，其实投资人才应该算长远账、整体账。“公司一位科研人员研制成功‘地塞米松’新工艺，企业奖励他６０万元，而他每年给企业带来的是上亿元的效益。”
对企业而言，高等院校和科研院所，有大量的科技成果，这是知识在资本面前的优势；但是要把科研成果变成看得见、卖得出去的商品，就需要资本市场的支持，这是资本在知识面前的优势，所以要把“资本”与“知本”有机结合起来。这其中最关键的因素是人才。
否定自己，超越自己
朱相桂江苏森达集团有限公司董事局主席
只有自己先否定自己，才不会被消费者否定；只有自己先打败自己，才不会被市场打败；只有自己不断超越自己，他人才无法超越你。
１．要地盘，更要利润：朱相桂认为就竞争性企业而言，没地盘没利润，是没门；有地盘没利润，是空门；没地盘有利润，是歪门；有地盘有利润，才是正门。为
此，森达将致力管理素质的提升，保持成本领先优势，使资本增值率达到３０％以上，到２００５年日创利润要超百万元。
２．观念比资历实用，借脑比借钱重要：上海永旭是森达向全球“借脑”的载体。以上海这个国际大都市为依托，网罗一批世界鞋业顶级人才，这些人可以身居世界各地，但脑袋要为我所用。
３．人才与财富：搭建一个大舞台，用事业来吸引人才。森达给予的舞台，既没有天花板，也没有防护栏，只有一张地图和一个指南针。提供一个“金手铐”，用价值来锁定人才。谁创造的财富越多，谁能让资本增值越快，谁就能够得到最大的权力和最高的薪酬。
４．“深挖”和“精耕”：深挖市场，就是以好人缘、法雷诺、梵诗蒂娜、百思图等新品牌，满足不同阶层、不同区域消费者的需求；精耕市场，就是提升市场的文化品位，扩大营销网点的张力，拉动和刺激人们的购买欲望。
把员工当成自家人
朱新礼北京汇源饮料食品集团有限公司董事长兼总裁
善于学习、勇于实践、诚信做人是创业者的准则。
朱新礼在企业管理中注重以人为本。他常用这样的话要求各级干部：员工是企业的财富，他们的创造能力是不可低估的，要让员工把企业当成自己的家，那么你就必须把他们当成自家人，否则谁也不买你的帐。在汇源有这么一条不成文的规定：只要员工找总裁，总是一路绿灯。
朱新礼在管理实践中创新地提出了在员工中开展“百问百答”合理化建议活动，结合活动每月定期召开员工大会和不定期召开专题座谈会。２００１年在他的带领和要求下，“百问百答”合理化建议活动取得了显著成效，全年实现经济价值９７６．２万元。他还鼓励员工自学成才，推动技术创新工作。通过各种形式为员工提供学习成才的机会，培养技术、管理骨干。２００１年先后选派近百名技术骨干到德国、意大利进行技术培训，２００１年还派出管理人员到清华大学深造。在朱新礼总裁的鼓励下，集团公司内部掀起了技术革新、管理创新高潮。新世纪，汇源人在朱新礼总裁的带动下，发扬“勤奋、务实、高效、创新”的企业精神，进一步完善已形成规模的经营模式，必将为振兴和发展民族饮料工业做出更多、更大贡献。
永远不要埋怨市场
劳德容深圳市能源集团有限公司董事长、党委书记
要办好企业，一要有合理的战略规划，二要有甘于奉献的精神。战略规划是企业的前进方向———瞄着天空开枪永远比瞄着树梢开枪打得高；而奉献对于一个企业家来说，就是对事业的追求：当你把自己的全部都奉献给企业的时候，其他的一切委屈都变得那么渺小。
企业在发展过程中应该会什么吆喝什么，精什么干什么。不能见什么干什么，要潜下心来，耐住寂寞，扎扎实实做好主导产业。
对于一个企业、一个企业家而言，永远不要埋怨市场，不是市场有效需求不足，而是企业创造的有效供给不足，不是没有机会，而是你没有发现。
深能源始终坚持产品经营与资本经营“琴瑟和鸣”的经营机制，即一只手以产品经营为中心，发展主导产业；另一只手以资本经营为中心，以较少的资本控制较大的资本，不断壮大集团的资本实力和规模效益。
深能源在决策程序上，有一个“三不”原则：未经深入调研不决策、未经专家咨询不决策、未经集体讨论不决策。深能源另一个为同行所称道的管理办法，是“目标追踪机制”。即公司将总体目标层层分解、落实到责任人，子公司每月自评，集团每季度联审考评，年末依此实施奖罚。
拿我作试点，抢坐头班车
张和冰山集团董事长、党委书记
１８年创业历程在于超前思维，科学决策，信赖员工，忠于冰山。
张和的创业历程，最大的特点是他的超前思维和科学决策。他经常说：改革是企业发展的动力，必须抓住机遇，抢先一步。
他率先在大连市第一个搞承包；第一个搞“仿三资”管理；第一个在企业内部大刀阔斧的推行三项制度改革，打破大锅钣，把企业推向市场。他认为，中国的机械制造产品要缩短与国际的差距，必须走合资的道路，要利用国外的先进技术，提升自己的产品档次，这是一条跟上世界发展的捷径。２０世纪９０年代初期，他提出：冰山集团要走产业经营与资本运营相结合的发展之路。于是，他第一个在行业内组建了企业集团，收购、兼并了８家企业，推出了大连第一个工业企业上市，跨入了金融资本市场。
张和敢为天下先的气魄让冰山集团拥有了众多的第一个，也让冰山集团抓住了机遇，抓住了关键，抓住了资金。
压力大，动力就更大
张立贵中国移动通信集团总经理
在批评中成长可能比在赞扬声中成长更有利。
原本落后的中国电信，短短１０年间在网络规模上超过日本直逼美国，成为被社会普遍关注的一个行业。
而张立贵从１９８７年至今一直在中国电信并长期担任重要领导职务，因此他也成为新闻界追逐的热点人物。同时，由于其性格不事张扬，作风较务实，给人的印象是平和、直率、思维敏捷、逻辑性强，这一风格可能与他喜爱桥牌运动有关。
张立贵认为，企业应保持自身的健康发展和追求利润最大化。中国移动在提高劳动生产率上，应做好分子和分母这两篇文章。十年前的电信发展是不断把分子作大———扩大用户量，这是必要的。但今后，除了继续做分子的文章外，即提高每个分子的含金量，更要做分母的文章，把分母缩小，以求得更大的效率和效益。过去的思路是在各地建设自己的营业窗口，现在应与其它行业合作，利用人家点多面广的优势，为中国移动服务。这样既解决了服务的覆盖面，又节省了大量人力和物力的投入，同时又使合作方受益，可谓一举三得。
海尔愿做探路者
张瑞敏海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官“做企业，一要耐得住寂寞，二要耐得住诱惑”“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。
张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的ＯＥＣ管理模式到每个人都面向市场的ＳＳＴ市场链管理，张瑞敏在企业管理上的不断创新，使３万海尔人迸发了极大的活力。
张瑞敏提出的“三只眼”理论，“一只眼看市场，一只眼看企业，一只眼看世界”，正好恰如其分地概括了自己这十多年来为海尔创造的三方面最大价值。
如果单从劳动力成本来算的话，去美国等发达国家建工厂可能不合算，但是张瑞敏的理由是，“只有到大海中去航行，才知道浪的险恶，才能提高自己的国际竞争力，技术和管理才能得到真正提升。”“尽管海尔的资金、规模、品牌与国际大厂商相比都没有优势，但海尔有速度。经销商们提一个要求时，我们会以比那些老牌跨国大公司更快的速度满足他们的要求。”张瑞敏讲：“中国的企业迟早要走这一步，海尔先行一步，无论成败，都是有意义的探路者。”
新奇制胜创名牌
邹节明桂林三金药业集团有限责任公司董事长、总经理
盯着昨天是懦夫，盯着今天是平庸，立足今天着眼明天才是现代企业家的胸襟。
当国内外生产厂家纷纷下马西瓜霜生产线时，邹节明却带领三金集团用８年时间实现了西瓜霜的现代技术制取，结果西瓜霜系列产品不仅牢牢占领了全国３０个省市（自治区）的市场，还远销东南亚、欧美等地。
三金集团将创名牌看作是动态的、渐进的过程，建立了具有“三金”特色的“名牌梯队筛选”机制，即“生产一批，贮备一批，研制一批，构思一批”。目前，三金集团投放市场的独家产品有１２个，尚储备特色产品２１个，形成了“你无我有，你有我优，你优我新，你新我奇”的产品市场竞争格局。
让中药走向国际市场，一直是邹节明的梦想。三金片、桂林西瓜霜等产品已通过澳大利亚ＴＧＡ的ＧＭＰ认证并获得正式注册。邹节明多次呼吁有远见的企业在资金、技术等方面联合起来，合力创出一两项中药产品，打入欧美并以此为突破口，促进中药现代化。
骨子很中国，脑子很西方
陈峰海航集团董事局董事长
为社会做点事，为他人做点事，为自己做点事，在回首往事的时候，不留下遗憾。从银行贷款买一架飞机，把飞机抵押买第二架飞机，再把这两架飞机抵押买更多的飞机，再吸引索罗斯旗下量子基金控股的美国航空投资公司花２５００万美元购买了海南航空股份有限公司２５％的股份，继而先后在Ｂ股、Ａ股上市融资，再下一步，买下美兰机场，重组长安、新华、山西航空……１５岁便在航空业里折腾的陈峰，靠１０００万元人民币起步，打造了海航现在这份宏基伟业。目前海航已发展成为以航空运输为主，集机场管理、酒店旅游和相关产业板块为一体的大型企业集团，资产规模达２００亿元人民币，员工９７００余人。
然而陈峰有些忌讳别人说他是一个资本运作高手。在媒体面前，他总是对他当年是如何加入华尔街的传奇史避而不谈，却喜欢穿着“一袭长袍”，大讲海航的管理和文化是如何征服了它所购并的每一家企业，适当时候，还向记者出示他每天必练的蝇头小楷。这是一个非常“厚”、一眼不见底的人：骨子里很中国，脑子里很西方。
他总自豪地说：“海航的收入，不是靠资本市场来取得的，而是靠我们的航空运输主业一张机票一张机票地卖出来的。”
能当第一，决不当第二
陈来茂福建南平南孚电池有限公司董事长、总经理、党总支书记
抓住机遇，科技先导，艰苦奋斗，勇攀高峰，方能创业成功；中国人不笨，原子弹、氢弹都能造出来，外国人能做到，我们中国人通过努力也能做到，某些方面还可以做得比他们更好。
陈来茂认为中国商战的成功者必将是人本、成本、资本的最有效驾驭者，人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业最终才是大赢家。他深谙要把南孚推向世界市场大舞台，一定要超常规引进、培养、选拔人才。
１．在战争中学习战争：陈来茂认为员工只有在实践中才能增长才干。应鼓励他们放开手脚，大胆尝试，不要扼杀他们的创造性与积极性。
２．“请进来”与“走出去”：陈来茂坚决实施对工程技术人员进行再教育再提高智力投资工程。十多年来，先后有２６０多人次出国培训，他们通过到日本、英国、美国等国家培训，业务、技术水平飞速提高，视野更加开阔。
３．不拘一格降人才：陈来茂深知人力资源的优化配置是造就人才的关键。必须引进竞争机制，不拘一格降人才。南孚中层干部全部采用民主招聘、竞争上岗。这样既增强他们的竞争意识，又能提高他们的自身素质。
如今，南孚已成为藏龙卧虎之地。怪不得陈来茂一次在同英国客商聊起手下这些精兵强将时曾骄傲地说：“我们已经拥有所向无敌的斯巴达克勇士方阵！”
少说话、多做事、不张扬
季克良贵州茅台酒厂有限责任公司董事长兼党委书记
质量是企业的生命；质量是竞争的核心；质量是效益；质量标准的最终判定是消费者的满意度。
１．质量是企业的生命：这是季克良回顾几十年来的创业历程时感受最深的一句话，自他１９９１年但任中国贵州茅台酒厂厂长以来，就倡导企业把消费者的满意度作为质量的最终判定标准，并领导广大员工一步一个脚印地兑现自己的诺言。他提出了茅台酒不同于其他白酒的十大工艺特点，总结出“制曲是基础，制酒是根本，陈酿和勾兑是关键”的茅台酒生产指导思想，促进了茅台酒生产的科学管理和产品质量的稳定提高。
２．老老实实地做酒，老老实实地做市场：季克良理性地认识到白酒行业是热闹的，也是浮躁的。故倡导少说话，多做事，不张扬，外练一身筋，内练一口气。
３．做好酒的文章，走出酒的天地：“做好酒的文章”，就是要把茅台酒做好、做强、做大，同时发展葡萄酒、啤酒、浓香型白酒。“走出酒的天地”，就是还要发展生物工程、通信、新材料等酿酒之外的新兴产业，打造企业的航空母舰。
合资应是优势互补
宗庆后杭州娃哈哈集团公司董事长、总经理
先以诚实施诸于人，才得以取信于人。
１９９６年，娃哈哈与世界５００强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资办了５个企业，一次引进外资４３００万美元，形成了规模经营。随后，又采取中外合资、中中合资、兴办股份制企业等办法，先后引进资金近２０亿元人民币，使投资规模不断扩大，娃哈哈几乎每年投资几个亿，使企业保持了高速发展的势头。
由于娃哈哈与别人的合资并非是经营不下去而乞求人家来投资，而是优势互补的合作，因此坚持必须打自己的品牌，必须由娃哈哈全权管理。由于经济效益好，合作方亦比较满意与放心。目前无论是外方也好，还是合作中的中方也好，没有一个人参与娃哈哈的管理，而且还不断地增加投资，仅达能公司累计投资已达１亿多美元。娃哈哈真正做到了依靠别人的资金与技术发展壮大自已的品牌，迅速形成规模经营的效果。
身在企业，一日三省
范英俊新兴铸管集团公司董事长
我们要研究成功，但更需要研究失败。我想，一个成熟的、理性的企业家应有自省的意识与勇气，具备判断失误和纠正失误的魄力与能力。
“吾一日而三省”。身在企业，不可一日不省，省事、省人、省已。
新兴铸管董事长范英俊在产品结构调整上有个种树的理论：悉心浇灌培育第一棵树，利用第一棵树的收入，主动栽种第二棵品种更加优良、更适销对路的果树……结构调整也是如此，决不能一劳永逸，而且要主动的适应市场，不停顿地调整，企业才能持续发展。结构调整是永恒的主题，要不懈追求。
范总还有一个备受大家推崇的“煮青蛙”理论：企业是市场的主体，市场是企业生存的空间。如果对市场变化反应迟钝、麻木，企业就会像青蛙一样被慢慢加热的水煮死而浑然不觉。对市场的发展变化及趋势要有“春江水暖鸭先知”的敏感，要追求“先知先觉”境界，这是一个优秀企业家最可贵的素质。高明的棋手走一步、看三步，甚至四步、五步……，不仅谋一子更要谋一域，不仅谋一域，更要谋全局。如果我们的脚和身子进入了市场经济，而头脑和学识还停留在计划经济，必定会失败。
追求卓越开采人生
赵经彻兖州矿业（集团）有限公司董事长
股票上市不仅仅是要筹集资金，更重要的是通过吸引国际股东，引进国际先进的管理经验和运行机制，主动按国际化大生产的趋势，参与世界经济竞争。
传统资源型企业在技术创新的表现形式上，更多地体现在企业的生产过程中，体现在提高产量、提高效率、降低成本上。
兖矿集团的综采放顶煤技术将原来需要多次采出的厚煤层改为一次采出，极大地简化了生产系统和生产环节，提高了集中生产能力，超过德国、波兰等发达产煤国家的水平，吨煤成本下降１０元以上，多项技术处于国内和世界领先水平，荣获国家科技进步一等奖，并成为企业核心竞争力的关键。
兖矿集团针对资源开采型企业的客观现实，提出并实施了“煤与非煤并重”战略，进行产业结构调整，以抓好支柱项目带动产业结构优化，以市场机制促进增长方式转变。在矿井“青壮年”阶段利用煤炭开采的积累，大力发展非煤产业，“九五”期间，先后自筹资金近８亿元用于非煤产业的发展，其中１５个生产经营单位形成了非煤产业年收入１亿元以上的规模。５年吸纳安置煤炭生产一线人员和待业青年１２６００多人。集团非煤从业人员达到５．２万人，占集团总人数１／２。
让职工成为改革的受益者
常德传青岛港务局局长
搞好国企关键有两条：一是决策，二是风气。决策失误，全盘皆输；风气不正，一事无成。１９９１年夏天，常德传率局机关干部到一线装卸工人中间，劳动调研。常德传试探着问一位装卸队长：“咱装卸工一月拿多少工资才算差不多？”这位队长和装卸工人们凑在一起，商量了半天，最后狠狠心，咬咬牙，喊出了一个“天价”：“４００元。”常德传听了以后，心中一热。常德传提出分配制度改革要“向装卸一线，向科技人员倾斜”。
经过近１０年对分配制度的改革，过去咬咬牙说一个月能挣４００元就心满意足的一线工人，如今两三个月就是一个“万元户”—现在，员工的年人均收入已由不足千元增长为去年的３４０００多元。１９８８年至２００１年，青岛港港口吞吐量由３１０９万吨增长为１０３９８．３万吨，成为全国港口中唯一拥有集装箱、煤、油、矿四大优势且吞吐量全都超过１５００万吨的国际亿吨大港。常德传实践着自己的诺言：一代人要有一代人的作为，一代人要有一代人的贡献，一代人要有一代人的牺牲；对上负责，让党放心，对下负责，让职工满意，对自己负责，终生无悔。
大胜在德，诚信经营
童志成广州珠江钢琴集团有限公司党委书记、董事长、总经理
面对世界一流的钢琴产品，我们要承认不足，但不甘心不足，承认落后，但不甘心落后，要用我们的心血和责任，创造我们的优秀企业，致力实现珠江钢琴雄踞中国，冲出亚洲，走向世界的发展目标。
国有企业没有理由搞不好，一些企业之所以失败，主要原因是管理失控。在加强企业管理工作中，要做到“意识在先，责任在先，行为在先，管理在先”，突出抓好质量、成本和服务管理。
珠江钢琴的产销量能稳居全国第一，世界第二，是经历了“三个”三年发展阶段的，第一阶段是１９９３－１９９５年的“加强管理，加速发展，压倒对手，占领市场”，结果，钢琴产销量年递增１万架；第二阶段是１９９６－１９９８年的“强化管理工作，推进科技进步，再创质量佳绩，跃上国际水平”，结果，１９９８年钢琴产销量跃居世界第二；第三阶段是１９９９－２００１年的“以人为本，培育队伍，大胆改革，深化管理，以管促效，以质促量，创立品牌，走向世界”，结果，钢琴质量于１９９９年达到亚洲先进水平，这一年，还在美国洛杉矶开办了珠江钢琴销售公司，跨国经营，直接销售。
珠江钢琴恪守“守信用，重承诺”和“大胜在德，诚信经营”的营销信条，坚持“取于社会，用于社会，珠江钢琴永远服务于全社会”的企业宗旨，不断推动企业更上一层楼。
以柔克“钢”谢企华上海宝钢集团公司副董事长、总经理
宝钢的一切工作都要从几百亿元的大投入出发，与国内的一般企业放在同一起跑线上作比较是不公平的。宝钢必须拿出一流产品、一流技术，到国际市场上去竞争，与世界级的先进钢厂去较量。
谢企华说：“宝钢要在２０１０年前建成一个以钢铁业为主、多业并举的，融实业、贸易业和金融业为一体的大型跨国公司，跨入世界５００强。”—铮铮钢铁之言展现一个铁腕女强人的风采。
而宝钢做的事，却颇见女人的聪明灵秀和温柔体贴。“全球地方化”是谢企华开出的创新药方。她说：“企业的全球地方化，就是产品的属地化、服务的属地化，是在全心全意地为各国用户服务的同时又不丢失自己的品牌形象，正如我们可以用上中国版的微软软件、可以坐上中国版的空中客车、可以吃上中国版的麦当劳一样。”再比如，打破常规以最高４０万元年薪外加２０万元住房补贴及购车无息贷款的“市场竞争价”争夺人才；比如，研究院科研人才实行项目工资制，工作时间个人弹性掌握……
谢企华１９６６年从清华毕业后就一直与钢铁打交道。要问女人驾驭得了钢铁吗？她说；以柔克刚，是为至理。
“理财”先“理才”
鲁冠球万向集团党委书记、董事局主席
一、实事求是，有多少能力办多少事情，不要超越自己的承受能力；二、遇到困难和挫折，坚信退一步前功尽弃，进一步海阔天空，坚持到底；三、面对成绩，不要小富即安、固步自封，要胸怀永不满足的思想；四、乐于学习、勤于学习、善于学习，在学习中积累创业的不竭动力；五、企业最终要为社会创造财富，常自勉并影响员工：“财散则人聚，财聚则人散；取之而有道，用之而欢乐。”
１９９０年至１９９９年是鲁冠球的第三个发展阶段，也是他称之为“企业集团化、经营国际化”的阶段。鲁冠球提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针，调整产业、产品结构，跨行业、跨国界发展。鲁冠球这样谈人力资本管理“搞企业要抓住‘三本’：人本、资本、成本。其中以人本管理更为重要。我们原来用人的观念是用他的‘人力’，现在我们用的是‘人智’。”如何“理才”？一要把好招收关：二要教育培训，先教做人，再教知事；三要知人善用；四要层层管理。“用人要有人的心”。“以诚感人者，人亦以诚而应”。鲁冠球以此教育职工并身体力行：诚实是做人之本，守信是立事之根。诚实守信，对自己，是一种心灵的开放；对他人，是一种交往的道德，是一种气魄和自信；对企业发展，则是一种精神，是无形资产，更是管理价值的有效提升。企业间如此，于企业内部也是一样，经营者要有信任员工的魄力和自信。
治厂先治人
滕增寿浙江东方集团党委书记，总经理
作为国企主要领导人，要把企业办好，必须做到１５字两句话：干有劲，言有理，利要让，难要抢，带头干。金钱面前不变心，美色面前不动情。
企业当家人对企业的发展至关重要，成在当家人，败也在当家人。为此，滕总提出了１５个字和两句话，即：干有劲，言有理，利要让，难要抢，带头干。金钱面前不变心，美色面前不动情。以此作为企业领导人的行为准则。滕总还在职工大会上亮出了治厂的格言：“治厂先治人，治人先治心，治心先治已”。滕总是这样说的，更是这样做的。“东方”领导班子的成员都以滕总提出的准则和格言来要求自己，在职工群众中树立起了威信。他外抓市场，内抓管理，不断增强企业自身活力。他上任时就提出“三个一流”的奋斗目标并长抓不懈，即产品质量达到同行业全国一流，企业管理和职工生活水平全市国企一流，如今都如期实现并不断提高。正是凭着搞好国企的必胜信念和奉献精神，滕总运用独具匠心的创新思维和经营才华，把一家濒临倒闭的国营小厂，发展成为全国５２０家重点大型国有企业之一。在个体私营等民营经济迅猛发展的浙江温州，树起了一面发展国有企业的旗帜。