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近些年来，很多公司都在搞规范化管理，根据公司业务发展需要，合理地制定公司的组织规程、基本制度以及各类管理事务的作业流程（包括各类报表、图表、公司的CI规范等等），以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，最终实现持续改进公司的经营管理水平。但是，当你仔细观察一下究竟哪些企业开展规范化管理工作比较好时，又发现其实是凤毛麟角。究竟是什么原因呢？问题主要卡在哪？让我们来看一看，实施规范化管理究竟要过哪些关卡，以及应采取哪些攻关之策？
第一道关卡：参与关
核心问题：领导作用发挥不足，员工参与度低。
领导的参与度直接决定了员工的参与度，在规范化管理道路上，不仅需要最高管理者的正确领导，还有赖于全员的积极参与，唯有如此，才能充分发挥每个人的价值，进而实现推进规范化管理和持续改进的目的，最终保证规范化管理助推经营发展的效果。但是，很多企业各级领导仍误认为规范化管理仅仅是企业管理职能部门的事，作为执行部门，仅仅处于从属地位，做好做不好和自己关系不大，由于存在这种思想，常常误导员工也不能参与进来，甚至在日常工作忙起来时，这项工作几乎就搁浅了，以至于严重影响到规范化管理的进程和效果。
攻关之策：
一是积极发挥领导作用。“工作搞好搞不好，关键看领导”，领导重视哪，员工就往哪下功夫。首先，各级领导应创造并保持良好的内部环境，使员工能充分参与到规范化管理活动中来，同时在公司内树立正确的价值观，逐步形成独特的参与文化氖围。其次，要明确各部门/岗位的职责权限和相互关系，提供实施规范化管理所必要的人、财、物等资源。第三，承认并表扬员工的积极参与对规范企业管理所带来的贡献，挖掘职业道德榜样，发挥激励机制，充分调动员工参与的积极性和热情。最后，领导者还必须做到以身作则，充分履行自身的职责，处处为员工起到表率、示范作用。二是要动员全员参与。对员工进行规范化管理意识、职业道德和以“内、外部顾客”为关注焦点的意识和敬业精神的教育，激发全员参与的积极性和责任感，让每个员工都了解自身的责任和权利，清楚自己在规范化管理工作当中的重要性，和自己的切身利益密切结合起来，主动搭建员工彼此间高效合作交流的平台。
第二道关卡：认识关
核心问题：概念不清，存在认识误区。
一是不清楚规范化管理相关知识。究竟什么是规范化管理？有什么作用？包含哪些方面的内容？每方面内容做到了哪个程度（标准）才能说明真正做到了规范化？这些基本问题在一些企业管理者的头脑里常常是不清晰的甚至是错误的，由于这样的认识基础，往往搞出来的方案和措施也很让人“挠头”，可想而知企业规范化能搞成什么样子了。二是对规范化管理有很多认识误区。有的企业认为规范化就是用“死制度”来处理“活事务”，不仅不会对经营管理起到积极推动作用，还会伤害企业；有的企业认为规范化无非就是组织一帮人编制一大堆文件发下去而已；有的企业认为只要通过了管理体系认证就等于企业完全规范化了；还有的贪快求省事，认为不用投入太多的时间和精力，一下子全部搞定公司规范化管理后不用再说这事了，如此等等，不一而足。
攻关之策：
一是要强化学习，正确了解规范化管理知识。“知”是“行”的基本前提，搞规范化管理的过程也要规范化。首先要知识准备，培训先行。组织各部门进行系统化的规范化管理方面知识的学习，彻底掌握搞好企业规范化管理所需的知识和技能，比如，究竟要规范管理的内容是什么？如何来实施？实施到哪个程度？如何来考量？这些学不到位，仅仅根据自己粗浅的理解，是根本搞不了规范化管理的，搞了也不是真正意义上的规范化。二是要树立标杆，明确标准。建议找一个做规范化管理不错的企业作为标杆，去看、去了解、去感知体会什么是看得见摸得着的规范化，看人家是怎么做到的，然后制定出自己不同阶段规范化标准的任务安排，一步一步去实现。
第三道关卡：范本关
核心问题：依赖范本，形式主义。
有些公司为了把规范化管理做得更上水准，就专门聘请管理咨询机构来协助进行，其效果却往往让企业也不甚满意，也许是某些咨询机构能力有问题，或者态度不端正，对企业调研浅尝辄止，很不具体、深入，存在问题也没吃透，不实事求是，凡事自我臆断想当然，在这样的基础上，按固有的格式来编制解决方案，然后例行公事地征求相关部门的意见走走过场，面对咨询专家，相关部门和岗位对情况也不是吃得很准，也就往往“被同意”了。执行这些方案时，不管合不合身，就将其他企业的规范化管理制度体系范本生硬地搬过来或稍加修改就套上使用，结果是公司执行起来很不顺畅，效率没提升，成本没下降，管控漏洞没补住，让公司对其咨询能力产生质疑，很快就又陷入规范化管理形式主义的漩涡了。
攻关之策：
一是要深入研究，实事求是，扎根企业。世界上找不到放之四海而皆准的规范化管理模板，理论只是一个框架，框架中的具体内容需要根据实际情况来填充。而实际上各个企业的具体情况不一，比如内外环境、人员素质、产品工艺等都有各自的特点，所以具体规范化的内容也就不一样。所谓的“规范”是要求在意识上、系统性上、操作行为上要规范，而在企业文化、经营思想以及企业决策等定性方面则应该具体问题具体对待。因此，引入规范化管理系统后，高层管理者应特别注重系统的完善、优化和创新。要把规范化管理的“普遍规律”与各自企业的“特殊情况”有机地结合起来。二是规范化文件首先要广泛征求意见。下发任何一项规范化文件之前，都要充分征求制度涉及部门和岗位的意见和建议，必要时还要专门组织召开文件编制修订研讨会，这不仅是对大家的一种尊重，同时也是一种相互学习和沟通的过程，这样可以有效预防在执行中非预期问题的出现。三是要系统再造，实现无缝链接。原来有价值的文件要坚持使用，局部有问题的只需局部进行改进完善即可，完全失去作用的，要全部打破进行创新再造，在开展这项工作时，要密切关注各个管控过程所涉及的制度、流程、标准、工艺之间的衔接，确保过程之间、之中不出现重复、矛盾、空白、交叉现象。
第四道关卡：细节关
核心问题：关注大方向，忽略小细节。
“粗线条，差不多、基本好”这种只顾大方向不顾小细节的做法恰恰是规范化管理的大敌。企业的优势表现在哪？其实就在差异化上，而差异化恰恰又体现在那些不起眼的细节上，这些细节是企业制胜的法宝。千里之堤，毁于蚁穴，很多企业往往就是没有关注好细节导致被淘汰出局的命运。某食品公司由于细节管理没做好，将变质食品拿出去卖给消费者，结果导致顾客投诉，媒体曝光，最后该公司竟然因此而关门倒闭。有的公司做规范化管理只关注大的方面，如战略规划与决策程序、组织机构、部门和岗位设置、大业务流程和公司级规章制度等内容，往往忽视蕴藏在这里面的细节管理环节，比如那些具体的表单和量化数据。结果让公司细节管理能力大打折扣。
攻关之策：
力图使每一个过程环节都规范化。要高瞻远瞩，更要低头走路，要想成就大事，必须做好细节。细节来源于制度。管理的基础是制度，凡是精细的管理，一定是标准化的管理，一定是要经过严格程序化的管理。要将每一个能用制度流程、标准的规范的细节都规范下来，就像密集的“蜘蛛网”覆盖公司的方方面面。细节来源于用心。有了严丝合缝、科学严谨的管控制度，还要用心去一点一滴做起，要求每一个细节，每个操作流程都扎扎实实做到位，不能有丝毫的顾虑，唯有如此，才能让规范化管理有效发挥出应有的作用。
第五道关卡：系统关
核心问题：思维片段，缺乏系统。
一是写和做脱节。贯彻管理体系必须要做到“做你所写，写你所做，留下记录”。而当前企业的情况却是写和做两层皮，你写你的，我做我的，宣传一套，做一套，互不相干。二是文件与文件脱节。文件挺多，但是一个事情好几个文件都有描述，这个文件这样描述，那个文件那样描述，文件和文件本身矛盾、重复交叉现象严重，搞得大家不知道究竟该执行哪个文件，干脆是哪个容易执行哪个。三是目标和目标脱节。按时间分，公司有长期目标、有短期目标；按区域分，有公司大目标，有部门和员工小目标。这些目标之间也是一个有机的统一体，当前的主要问题是年度目标不是来自公司战略，月度目标不是来自年度目标。部门岗位目标不是来自于公司目标。目标缺乏弹性，环境发生变化时，目标有没有紧跟着进行同步调整。结果一个阶段之后，整个目标体系支离破碎。
攻关之策：
一是用统一的价值观促进系统化管理。企业是由人构成的，企业发展的核心资源也是人，而主导人的意志行为的是他的价值观。一套在企业内部广泛认同的、系统的价值观念体系，是企业进行规范化管理的基础。所以企业规范化管理必须以人为本，从人的价值观念出发形成一套企业内部一致认同的价值观念体系，作为指导思想来协调企业组织运行和管理的行为，使企业方方面面的管理方法和技术，融合为一个整体，并彼此协调照应。有了这样一套价值观念体系为企业的运行提供指导思想，那些不利于企业持续稳定发展的行为和做法，就可能被及时纠正。二是纲举目张、循序渐进。规范化管理不可能一蹴而就，一下子就修炼到“炉火纯青”的地步，要一步一个脚印，扎扎实实地来开展。首先要组织相关部门充分识别、分析规范化管理的模块和每个模块的内容，然后结合公司情况先制定具体的实施方案，分步骤、模块循序渐进逐步开展，这样才能把各块的管理内容考虑周全，才不会出现各系统错乱的情况。
第六道关卡：落实关
核心问题：重构建，轻落实。
这是大多数企业犯的执行力通病，公司领导和各部门起初都很关注也都很积极参与到规范化管理文件的编制当中，但一旦文件化管理体系构建完成下发到相关部门，便都束之高阁，不再问津，丢下不管了，也根本不考虑是否持续完善的问题了，相关各方仍各行其是、我行我素。
攻关之策：
很多企业并不缺制度流程，往往缺的是精益求精、不折不扣的执行者。一是要充分发挥领导作用。“没有不合格的兵，只有不合格的官”，各级领导都要带领部属按规划化管理制度体系要求扎实有效开展各项工作，遇到制度本身的问题，应及时反馈、调整完善。凡是遇到执行障碍，领导要主动出击，协助解决，扫平障碍。因此，公司领导一定要带头按规范化管理制度的要求抓好落实，离开他们的强有力的支持，仅凭职能部门的努力，纵然喊破喉咙，也只是空转圈，不会有实质性效果，落实就无从谈起。二是要坚持监督检查和考核执行手段并行。员工通常不在意你布置了什么，只关注你检查考核什么，因此，必须严格推行“执行先行，检查紧跟，考核随后”的措施，坚持“有规可依、有规必依、执规有据、违规可纠、守规可奖”执行铁则，确保做到管理体系的规范化、行为准则界定的规范化、绩效管理标准的规范化和违规行为处罚的规范化。
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