现代饭店业员工满意度动态管理探析，本文主要内容关键词为：探析论文,满意度论文,饭店论文,员工论文,动态论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
知识经济的发展使得人力资本在经济发展中的地位日益提高，员工已成为了企业的中心(刘光文，余立冬，2002)。员工是构成一个企业的基石，员工对企业的满意与否，直接影响到一个企业运营，决定这个企业能否稳定持续的发展。如果企业是座大厦，员工满意度就是其中的混凝土。满意的员工才会带来满意的顾客，员工满意度已成为理论和实业界研究和探讨的焦点。目前，国内外研究的重点主要集中在衡量员工满意度指标体系的构建[1] [2]、调查和测量方法[3] 的选择使用等。这些方法在企业实施中仍缺乏切实的操作性，其研究价值的现实指导意义也有所降低。本文从人力资源管理的角度，分析员工进入企业到离开企业的全过程，在此基础之上提出了饭店员工满意度的全过程动态管理思路，力图给国内众多的饭店企业一个整体解决方案，以解决饭店员工高流动率这一顽疾。
一、概念引入
在包括旅游业在内的服务业中，“满意度”是出现频率最高的名词之一。国内外诸多论著中都强调了其重要性。美国赫斯凯特(JamesL Heskett)教授等提出了“服务利润链”理论，如图所示：
其内在逻辑可以归纳为：企业获利能力增强依赖于顾客忠诚度的提高，顾客忠诚度由顾客满意度决定，顾客满意度由其获得的价值大小决定，高价值源于员工的高工作效率，高工作效率依赖于员工忠诚度的提高，员工忠诚度取决于员工对企业的满意度，而员工满意度取决于企业的内部环境质量[4]。
哈佛商业周刊的研究也表明：员工满意度提高3个百分点，员工流动率会下降5％，企业运作成本下降10％，劳动生产率提高25％～65％[5]；来自哈佛大学的另一项研究发现，员工满意度提高5％，会连带提升11.9％的外部客户满意度，同时也使企业效益提升2.5％[5]。中消研公众消费民意测验调查中心(CAE)多年对旅游酒店的研究证明：员工满意就是生产力。
综上，员工满意度是员工个体作为职业人的满意程度，即员工通过企业可感知的效果与其期望值相比较后形成的感觉状态。根据行为科学理论，决定员工满意度的因素既有公司政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等所谓保健因素；又有上进心、责任感、工作本身、赞赏、成就感等激励因素。这些因素在不同时期以不同的程度决定着企业内部不同层次职工的满意程度。主要包含有对工作条件的满意度、工作本身的满意度、工作回报的满意度、对企业人际关系的满意度、对企业整体的满意度等五个方面。简单地讲员工满意度就是员工对公司的一种态度
二、饭店员工满意度管理存在的问题
当前国内的饭店在经营过程中，都强调以人为本，但大多局限于以顾客为本，对企业员工往往关注不够，主要表现在以下几方面：
(一)不重视员工的选拔与培训。多数饭店在招聘员工时，过多地关注其年龄、婚育状况、外型条件以及从业经验，忽视招聘人员的能力和价值观。从而抑制了员工的积极性，降低了他们的满意度。部分国有饭店处于转轨时期，从节约成本的角度出发，也尽量减少员工参加培训的费用。以上海地区的饭店为例，外资饭店用于员工培训的费用比同类型中资饭店要高出3～5倍乃至10倍以上；许多饭店由于担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训，即使开展培训，也仅限于入职培训。至于让员工到旅游院校甚至出国深造的机会更少[6]。
(二)用人存在短期行为，员工流动率高。而饭店自身的工作岗位更多的是一些服务性工作，员工发展的空间有限，难以对员工产生长久的吸引力，这就导致饭店员工的流动率高。据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市的33个二星——五星级饭店人力资源的一项调查，2000～2002年酒店员工流动率分别是25.64％，23.92％，24.2％。平均流动率高达24.5％。在其他行业，员工的流动率一般在5％～10％左右。
(三)薪酬体系不合理，忽视质与量的搭配，造成员工在追逐数量的同时降低质量。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究发现：在薪酬分配缺乏科学性的企业，员工的工作潜能只能发挥出20％-30％，而另外70％-80％潜能的发挥，有赖于科学的薪酬分配体系。目前，饭店的薪酬标准缺乏弹性，淡旺季均实行统一工资标准，工资上下限差距太小，薪酬奖励措施小而惩罚条件过多，造成薪酬体制不具竞争性，降低了应有的激励作用，招致员工不满，影响工作质量。
(四)岗位设置缺乏灵活性。饭店以提供服务为主，岗位设置较为单一并且固定，一线员工占据了饭店员工的大部分比例，工作仅限于班次差别，部门内及部门间的“跨线”调动不常见，缺乏岗位竞争，不能满足员工[7]。
三、以全过程动态管理理念来指导员工满意度操作层面上的提升
饭店企业提升员工满意度，必须立足于“全程”和“动态”的管理。全程管理是指一个员工被雇佣之前，并持续到员工辞职或退休之后的过程。这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后；对员工以上阶段实施动态化、系统化的管理，对提升饭店企业员工满意度有积极的作用。
(一)招聘期——以满意度为导向的招聘
招聘，作为员工满意度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响后续阶段满意度的管理。”。因此，在招聘过程中，应以满意度为导向，制定科学的招聘计划，从以下角度来挑选员工。
1.排除跳槽倾向大的求职者
企业在招聘和甄选过程中，不仅要重视求职者的工作能力，还要仔细查看求职者的申请材料，获取相关信息。例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
2.注重价值观差异度
员工满意度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观，分析其个人价值观与企业价值观之间的差异程度以及改造难度，并将其作为录用与否的重要考虑因素。
3.保持诚信，如实沟通
在招聘和甄选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会夸大企业自身的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。导致员工在工作后失去对企业的信任，降低其满意度。因此，在招聘时，如实地向员工提供企业的信息是非常必要的。
(二)员工稳定期——满意度的培养
员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向的这个阶段。这段时期是员工满意度全程管理的关键阶段，肩负着培养员工满意度的重任。
1.信息共享
员工获得信息的多少，不仅直接影响员工的工作绩效，也会影响其对自己在企业中角色的评价。注重内部沟通和信息共享的企业，可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，忠诚于企业。饭店应关注员工的切身利益，从小处着手，走到每个员工的实际工作环境中，了解员工的需要和工作状况，亲身体会他们的感受，鼓励员工提出建议和想法。改进饭店的管理制度。
2.员工参与
员工参与企业决策的范围越广，程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。
3.团队合作
员工之间的协作，形成彼此的伙伴关系，对员工的满意度是非常重要的。企业应树立团队的意识，加强员工之间的协作。
4.待遇公平
公平主要包括报酬公平，考核公平以及制度公平。饭店是个劳动密集型的企业，员工在企业中的公平感是影响满意度的重要因素。美国渥克信息公司最近对几千名就业者的一项满意度调查显示[7]，77％的高层管理人员认为他们的公司制度公平，对企业满意。中层管理人员和基层工作人员分别是35％和24％，满意度较低。公平问题，是影响员工满意度的第一大原因。需要注意的是，正是这些基层员工与公司的客户打交道。这种不均衡，也影响着公司与顾客的关系。
作为管理人员，永远不能低估公平的重要性，也不要忽略各个层级人员之间对公平性看法的差异。在制度建设方面，应突出公平的特点，提高员工的满意度。
5、员工培训
许多饭店对员工的职业培训往往重视不够，尤其是处于创业阶段的企业表现明显。部分饭店建立的人才培养计划只是停留在书面上。但是，在现代人力资源管理理论中，企业员工的培训，已被证明是一项提高员工技能和增强员工团队凝聚力的重要手段。
前文已经提到，现代的员工很看中入职之后的再次提升。原因可以理解，就是为自己买一份“保险”——职场竞争激烈，不断的充电员工才不会被淘汰。对企业来说，提升员工素质是企业不断前进的动力，创新的源泉。国际HP公司明文规定，员工在职期间参加培训的费用，公司全额报销。在此政策的引导下，HP公司员工的素质得以不断提升，员工对企业的满意度也很高。
(三)离职潜伏期——满意度的挽救
员工离职潜伏期是指从员工开始呈现出离职倾向(缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作不安心，精力不集中)到递交辞职报告的那段时期。随着企业的发展和环境的变化，员工的需求将会发生变化，维持员工满意度的条件往往也会随之变化。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出调整，员工满意度很可能会下降，甚至产生离职的念头。离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，改善并提高员工的满意度，防止人才流失。
要挽救员工满意度，首先要调查员工离职的原因，对离职原因进行分析。然后，企业对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里(Peter Cappelli)认为，任何企业的员工都可以分为三类：1.企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；2.企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；3.企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留前两类员工。
最后，在综合分析员工离职的原因、员工类别以及企业的实际需求等因素的基础上，制定挽留员工的具体措施。
(四)辞职期——满意度管理的完善
员工辞职期即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作：一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；二是与离职者进行面谈。而后者往往被企业所忽视。通过与员工面对面的沟通，了解员工的离职真实原因，从而发现企业在员工满意度管理方面存在的缺陷，为今后员工满意度管理的完善提供依据。
事实上导致高绩效员工离职的原因很多，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在以下7个方面：
1.领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；
2.工作/任务：员工工作/任务的影响(获得认可)，工作的挑战及工作的兴趣；
3.人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；
4.文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；
5.生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；
6.成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；
7.全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。
研究人员还发现，即将离职的员工有38％的人指责工资和福利，只有4％的人指责基层主管，但在此18个月之后有24％的人指责基层主管，只有12％的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通人员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。
(五)辞职后——满意度的延伸
员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如成为企业的支持者、客户或商业伙伴。因此企业应该把满意度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。
综上所述，饭店企业提升员工满意度，必须立足于“全程”和“动态”的管理。全程管理是指一个员工被雇佣之前、工作中并持续到员工辞职或退休之后的过程。这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后；对员工以上阶段实施动态化、系统化的管理，对提升饭店企业员工满意度有积极的作用。还需注意的是，每一阶段的满意度管理都各有侧重，需要根据情况及时调整或纠正，加强与员工的沟通才能提高员工满意度。