“耗散结构体”与危机管理，本文主要内容关键词为：危机论文,结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“耗散结构体”是系统论中的重要概念，耗散结构理论是由比利时科学家伊里亚·普里戈津于20世纪70年代提出的，由于这一成就，普里戈津获1977年诺贝尔化学奖。我们知道企业是一个系统，而且是一个开放的系统，因此从系统科学的角度来说企业应是一个“耗散结构体”。所谓“耗散结构体”是指一个远离平衡的开放系统，在外界条件变化达到某一个特定阈值时，量变可能引起质变，系统通过不断的与外界交换物质、能量和信息，会自动产生一种自组织现象，组成系统的各自系统会形成一种非线性相互作用，从而可以从原来的无序状态转变为一种时间、空间、功能的有序结构，这种非平衡态下的新的有序结构称为耗散结构。系统的这种耗散结构因为与外界交换物质、能量和信息，是一种非平衡动态稳定有序结构。耗散结构理论认为，对一般开放系统来说，总是处于平衡态和远离平衡态之间的状态而存在，称为近平衡态。近平衡态系统有三种选择：
1.趋向“死寂”的平衡状态，即静止状态。按熵增加原理，当系统达到平衡状态时，熵值趋向最大值，最后走向无序混乱状态，只能形成“死”的有序结构，并遭到淘汰。
2.保持近平衡状态。由于它是开放系统，能不断地与环境交换物质、能量和信息，并能提供维持有序的负熵流，但不足以打破输入该结构的一种线形关系。涨潮总是被系统自身阻尼掉，系统内部由不可逆过程引起的熵增加正好被通过该种状态的负熵流所抵消，使系统的总熵基本保持不变，系统的微观结构维持着低水平的有序。笔者认为，目前我国的许多企业系统正处在这个状态。
3，远离平衡态。开放系统处在远离平衡态时，系统与环境交换大量的物质与大量的能量和信息，交换越频繁，则负熵流越大，系统内熵产生和增加逐渐减小到最低限度。当外界条件变化到某一特定阈值时，涨落有可能发生突变，即非平衡相变。系统会自动产生一种自组织现象，组织系统的各子系统会形成一种非线形相互作用，系统力求采取适当的状态与外界约束相适应，从而形成一种新的有序结构，这种非平衡态下的新的有序结构称为耗散结构。
很明显第一种状态，即趋向“死寂”的平衡状态，是所有企业力求避免的，虽然如此每年均有许多企业处于这种状态，由于这些企业系统不能持续的从外界获得能量以阻止系统熵值变大，最终走向无序混乱状态，只能形成“死”的有序结构，遭到市场的淘汰。
对于第三种状态，即远离平衡态，是许多企业所努力追求的理想目标。
对于第二种状态，即保持近平衡状态，它是一种低水平的有序。中国的许多企业处于这种状态。这种状态是非常危险的，因为保持近平衡只在一定时期内有效。如果企业安守这种近平衡状态，随着环境的改变，企业这个系统就会进入第一种状态——趋向“死寂”的平衡状态。这也是“企业管理如逆水行舟不进则退”的原理所在。不仅第二种状态会如此，就算企业处在第三种状态，同样会发生这种现象。
企业是一个开放的系统，它的存在形式有以上三种状态，从企业系统的自身发展规律来说，企业这个系统总倾向于向第一种状态发展，即趋向“死寂”的平衡状态，正如斜坡上的球一样，假如不给它向上的动力，它总想往下滚，企业亦是如此。原因是有内外因素造成的，从内因来说，企业这个系统具有惰性，它总是想维持它原有的状态，拒绝变革。从外因上来说，企业这个系统所处的环境是不断向前发展的，我们知道地球的可再生能源是一定的，人类越向前发展，科技越先进，能量消耗也就越多，环境中熵的值也就会越大，企业间争夺资源、争夺客户也会越来越激烈，外部资源随着社会的发展，对企业来说获取负熵越来越难，而企业自身的惰性，又会使企业获取负熵的能力保持不变或者下降，此消彼长，就会导致企业向“耗散结构体”的第一种状态发展，而且这个发展过程往往是不知不觉中缓慢发展，等到企业领导人意识到时，已无法挽回，这也就是所谓的“浮萍原理”，这种现象在中外企业史上的例子比比皆是，如曾在90年代初期喧嚣一时的百龙矿泉壶就是一个非常典型的例子。由于抓住了机遇以及独特的营销模式，使生产百龙矿泉壶的企业很快进入了“耗散结构体”的第三种状态——远离平衡态。企业处在远离平衡态时，系统与环境交换大量的物质、能量和信息，交换越频繁，则负熵流越大，系统内熵产生和增加逐渐减小到最低限度，使百龙日进斗金，企业发展势头强劲，百龙矿泉壶这种日进斗金的现象自然引起了环境的变化，于是更多的企业开始生产矿泉壶，矿泉壶市场竞争加剧，更为重要的环境变化是：消费者的兴趣发生了变化——想得到比矿泉壶更好的净化水的产品，而百龙的管理者们却没有察觉到这个变化，等到感觉到这个变化，已经晚了，于是百龙陨落了。百龙的总裁孙寅贵，在其企业失败后所写的《总裁的检讨》一书中，回忆到：我那时给企业定位是“生产矿泉壶”的行业，现在来看，其实我的企业本质是在“生产纯净水”。如果我能早些认识到我是生产“水”的行业，而不是生产“壶”的行业，我就可能会是中国最早的矿泉水公司了。美国的福特汽车公司曾在二十世纪初，由于在汽车生产中引入了装配线，使其生产的T型车成本大大降低，从而使汽车进入普通百姓家，也使其成为美国以及世界的汽车业霸主，但随着时间的推移，汽车的消费环境发生了变化，人们开始喜欢有特色的汽车，而福特公司却固守其原来的宗旨，不思改变——组织惰性，最终险些倒闭。
从百龙以及福特的案例我们可以看出，由于企业是一个系统，是一个“耗散结构体”，“耗散结构体”的本质，要求企业的管理者必须要寻求一种方法，以阻止企业向“耗散结构体”的第一种状态，即趋向“死寂”的平衡状态发展。那么，这种方法是什么呢？那就是要对企业进行危机管理。
什么是危机管理呢？SARS以后危机管理成为企业界议论的话题，人们认识到危机管理的重要性，其实危机管理由来已久，而且在中外企业管理史上关于危机管理的例子比比皆是，如三株事件、苏伯尔不沾锅事件、巨能钙事件。现在对危机管理的最普遍的理解是对有损企业利益的行为的应急处理，是一种公共关系，是建立一种危机处理机制以应付对企业有害的突发事件。其实这是对危机管理的一种狭义的理解，对危机管理的广义理解是：危机管理对企业来说应是一种世界观，一种文化，一种深入企业全体员工意识中的观念，它是危机思想、危机管理制度以及危机文化的综合体，属于企业战略层次。那么，企业如何实施危机管理呢？
笔者认为企业的危机管理应分为三个阶段，分别是危机思想建设阶段、危机制度建设阶段和危机文化建设阶段。这三个阶段是逐级升高的，它们对企业获利能力的提高也是逐渐变大的。
首先，在企业危机思想建设的阶段。
要在企业内部造成一种危机思想，要让全体员工明白，必须有危机思想，躺在原来的成绩上不思进取是会被淘汰的。
危机思想建设的阶段也可分为三个阶段。一是企业最高领导层危机思想建设阶段。二是全体管理人员危机思想建设阶段。三是全体员工危机思想建设阶段。作为企业最高管理层首先应该在思想上树立危机意识，要明白“干企业如逆水行舟，不进则退”，而退的结果就是到“耗散结构体”的第一种状态，即趋向“死寂”的平衡状态，企业也就完了。其次，应把这种思想用简单规范化的语言表达出来，再灌输给各级管理者。最后，要全体管理者都成为危机思想的传播者，最后危机思想到达全体员工。在这个过程中有效灌输与传播是非常重要的，如何有效灌输与传播呢？正如前GE董事长韦尔奇所做的那样，要不断的、不厌其烦的、反复的讲，反复的说，并且要让别的管理者也要这样做。韦尔奇在他的自传中专门谈到这一点，并且写到：我自己都感到厌倦了，腻了，但我明白我必须这样做。很显然这是传播和灌输危机思想的最有效的方法。在现实生活中我们不断的在应用这个方法，如广告，教幼儿识字等等。像封建社会教小儿背“四书五经”就是这种方法，虽然你当时并不理解，但反复的灌输，你就会记住，有一天你会明白的，这也许就是佛教上所说的“顿悟”。据报道，许多幼儿园流行教幼儿“论语”，恐怕就是基于这个原理。因比企业的管理者应充分的应用这一方法，不断的把企业的危机思想灌输和传播给全体员工。
其次，是危机制度建设阶段。
让员工具有危机思想只是危机建设的基础，但光有基础是建不起大楼的。人是有惰性的，因此良好的危机制度是危机管理的保障。如海尔实行的“三工转换”和“负债开发”就是典型的危机管理制度。所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。对于海尔员工来说你必须不断前进，否则就有被转为合格员工或者试用员工的可能。而“负债开发”是对研发人员的要求，你必须根据市场研发产品，研发市场需要的产品。假如你研发的产品不适合市场的需要，卖不出去，你非但得不到奖金，还要欠公司的。这样，产品开发人员就被完全推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以他们在开发产品时一定要想着市场的需要，他们时刻关心着市场的销售，市场上反馈了什么技术问题，马上要去帮助处理，而不像原来只是坐在办公室里写写画画。再如小天鹅的末日管理法、英特尔的不断淘汰自己的产品以及联想的“末位淘汰”机制等等，均是典型的危机管理制度。危机制度保障了危机思想的贯彻，危机制度迫使企业员工不能原地踏步，必须不断的前进。员工的不断前进也就保证了企业的不断前进，使企业始终处在“耗散结构体”的第三种状态——远离平衡态，使企业始终保持较强的竞争力。
最后，是危机文化建设阶段。
危机制度虽然保证了危机思想的实现，但它不是自发的，是制度的力量。有位企业家讲过这样一个故事：安排一位日本人和一位中国人干同样的一个工作——每天擦一张桌子六遍。第一天两人均擦六遍。第二天是日本人照样擦六遍，但中国人可能擦不到六遍，再过几天假如无人监督，中国人可能不擦了，而日本人则照样擦六遍。区别在哪儿？区别在文化，我想日本人之所以在二战的废墟上很快的站起来，成为世界第二大经济强国，这种文化应是一个主要因素。危机制度可以促使人不断前进，它是外在推动，而危机文化则是内在驱使，是一种自发的行为，其作用不可相提并论。因此对企业来说，企业危机文化建设是企业危机建设的最高阶段，也是对企业推动最大的阶段。
总之，企业要想做一个百年企业、基业长青，就必须长期使企业处于“耗散结构体”的第三种状态——远离平衡态，而要想使企业长期处于“耗散结构体”的第三种状态——远离平衡态，就必须进行危机建设，使企业长期维持较高的竞争能力。