美国研究型大学的院长任用方式及启示，本文主要内容关键词为：美国论文,院长论文,启示论文,方式论文,大学论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G647.23(712) 文献标识码：A 文章编号：1672-0059(2007)06-0076-05
美国研究型大学有着清晰的校、院、系三级权力结构，其中，强有力的学院权力是其管理模式的一个重要特征。校、院、系三级在学校事务中都有各自的权力重点和范围。通常来说，校董事会与校长对于学校的长期规划具有重要的决定权，体现其宏观管理职能；院级领导在教师聘任方面权力最大，充分体现了学院作为学校管理实体的权力特征；系级领导在课程设置上权力最大，体现其学术管理职能。在上述校、院、系权力结构中，学院作为三级结构的中层，是管理的重心。因此，美国研究型大学普遍实行“院为实体”的学院管理模式。通过实行“院为实体”，使学院成为拥有较大自主权的实体性单位，可以很好地满足对口管理、专业管理的需要，既可降低大学教学科研管理的重心，缩小管理的跨度，缓解校级领导办学的压力；又可大大增强基层各方面办学的积极性，提高整体竞争力，从而提高大学管理的效能，并最终提升大学的综合实力。
在“院为实体”和学院拥有强大权力的管理体制下，学院内部管理模式的选择关键在于遴选合适的院长、明晰内部管理权限、理清内部组织机构。其中，院长任用方式是重中之重。院长任用方式是一个内涵非常丰富、值得深入探讨的问题，包括院长的任职资格、岗位职责、权力范围、遴选程序、任命办法、考核方式、监督机制、保障措施等。目前国内外关于这一方面的相关研究还比较少，但是考察美国研究型大学的学院管理模式，可以看出美国研究型大学已经拥有一套相当成熟、稳定、规范、有效的院长任用方式，非常值得我国大学学习、研究和借鉴。
一、规范、程序化的院长遴选制度
美国研究型大学对院长职位的遴选是十分郑重和严格的，他们通常都有一套规范、程序化的院长遴选制度。如得克萨斯(Texas)大学的董事会章程就明确规定了院长的遴选程序[1]：
1、当学院院长空缺时，由负责学术事务的副校长(Vice President for Academic Affairs)向校长推荐成立遴选委员会，委员会成员包括：学院的每个系由在职教工选出一位代表；大学负责管理学生理事会的副校长在与该学院的学生理事们商议后指定一位学生代表；学术事务副校长从另一个学院推荐一位院长作为代表。
2、遴选委员会选出遴选委员会主席。
3、学术事务副校长在和遴选委员会商议后开始起草该院长职位的详细规定。
4、在全国各大媒体（包括网络、杂志和报纸）刊登招聘广告。
5、申请者递交申请资料到学术事务副校长办公室。
6、遴选委员会和学术事务副校长审阅申请者的申请。
7、遴选委员会与学术事务副校长开会决定邀请候选人面试的人数。
8、遴选委员会主席向候选人发出邀请，并以书面形式宣布聘任过程的时间、地点和日程，这些安排需要向与候选人相关的学生、教师和行政人员公开。
9、主席安排每位候选人的面试日程，并以书面形式宣布面试的时间、地点和议程，这些安排需要向与候选人相关的学生、教师和行政人员公开。
10、在面试候选人时，遴选委员会准备的评估表将发给学生、教师和行政人员。
11、面试完成后，遴选委员会通过集体讨论从候选人中推荐5位最适合该职位的人选。如果选不出5位被大家接受的候选人，遴选委员会在得到学术事务副校长同意后可以扩大范围对其他候选人进行面试。
12、遴选委员会主席以不排先后顺序的方式向学术事务副校长汇报5位最佳人选的情况，之后学术事务副校长和遴选委员会一起讨论这5位候选人的资历。
13、学术事务副校长向校长汇报这5位候选人的情况并推荐其中一位给校长。如果校长对这5位候选人都不满意，那么学术事务副校长可以召集同一个遴选委员会重新准备另外的遴选方案，或者重新成立一个遴选委员会然后重复同样的遴选过程。
14、校长在得到学术事务执行副校长(Executive Vice Chancellor of Academic Affairs)的批准后正式任命候选人。
15、由学术事务副校长通知校长任命的申请者，其他的申请者将由遴选委员会主席通知。
16、遴选过程结束后，候选人的资料将移交给大学平等就业服从官员(University Equal Employment Compliance Officer)存档。
17、在得到学术事务执行副校长的批准后，校长可以在任何时候重新委任院长或卸任其行政职责。
二、明确规定院长职责和权力范围
关于大学院长的职责，美国研究型大学教师与管理人员手册以及大学董事会章程中多有明确规定。如马里兰大学文学院对院长的职责作了以下具体的规定[2]：
1、作为学院的主要负责人有义务贯彻并执行学院以及学校的政策和规章制度；
2、制定学术标准，推进科研、学术以及教学活动，培养为师生服务的良好环境；
3、在大学管理和与社区的联系中作为主要的代表和倡导人；
4、对学院的预算、学术和管理负有最终责任；
5、按照大学章程推荐并任命系主任及终身教授，评定学术及管理非终身教职员工；
6、在学院内推进各种肯定的行动政策；
7、负责维持学院内部学生的建议系统以及确保学生学位要求的完成；
8、按照组织章程作为学院评议会一员，有建议权无投票权，寻求委员的建议及赞同；
9、主持管理委员会并获取相应事务的建议；
10、加强组织章程的执行；
11、经过学院委员会许可成立专门的委员会；
12、每年向学院委员会汇报学院的情况等。
三、科学合理的院长考核机制
总体来说，美国大学对院长的考核一般只考核其在学院管理工作的表现和对所在学院的熟悉程度，而不考核其科研工作。考核主要由学术事务副校长(Vice Chancellor of Academic Affairs，简称VCAA)对其进行一年一次的直接评估和四年一次的大评估。
评估的主要内容是看学院在该院长任职期间有没有发生质量上的变化，这些质量上的变化包括学院的排名、各种资金的筹集和资金的运用能力、科研经费的增加、聘任人员的质量、所招学生的质量，学生的就业状况，学院学术科研的质量、有效的沟通能力以及学院师生的支持率等。
考核过程大致是这样的[3]：被考核的院长先递交一份能够评估其工作的人员名单，名单人数一般是15-30人，其中包括学院教职工、志愿者理事会、学校的其他行政人员、学生和校外的专业人士。然后VCAA或Chancellor再与被评院长进行沟通得出双方都同意的考核人的最后名单，这些人不久就会接到一封考核院长的信和两份附上的文件“学术行政人员正式考核的政策”和“高级行政人员评估”。每一位考核人员都被告之要如实告诉VCAA或Chancellor被考核院长的真实情况，同时标明考核是“个人的和保密的”。考核人员还被要求说明形成其与被考核院长之间已有关系的好恶、观念和利害关系，并对院长取得的成绩、创造的机会、经历的失败、学院发展中尚未解决的问题，行政业绩，知识和职业方面的成绩等发表意见，同时还要描述院长的工作方式、作为领导所具有的优势和弱点、管理技能、沟通技巧等。被考核的院长也要求提供一份书面的根据学院办公室的期望、整个学院的目标和近年来所做事务而写的自我评价。最后，VCAA或Chancellor会见院长本人一起讨论考核人员的评估、院长的自我评估和年度报告。如果有必要的话他们还会一起制定进一步改进提高的目标。
从上面可以看出，美国研究型大学对院长的考核是一种以人为本的考核机制，具体表现在以下几方面：
1、考核与被考核院长之间的关系是一种平等的关系。院长的考核虽然是由上一级的学术事务副校长来考核，但两者之间的关系却是一种平等或者说典型的师生关系。通常被考核的院长向学术事务副校长汇报个人年度计划完成情况，然后两人共同讨论工作进展、已取得的成绩、存在的问题、下一步应采取的措施或是否要改变个人年度计划等。年度考评是在被考评院长写出个人总结，并与学术事务副校长经过多次磋商达成一致意见后，在本人工作单位汇报个人一年的工作情况，听取大家的意见，最后形成考评结论。这种建立在帮助个人实现个人计划基础之上的年度考评，目的不在于惩罚人，而在于帮助个人进一步明确目标，制定出更适合于自己的个人计划，以改进方法，提高个人的能力，争取取得更好的成绩。
2、考核内容非常具体，且形成制度，非常便于操作。对于院长考核的具体内容，美国研究型大学的教师与管理人员手册或是学院章程里都有明确的规定。考核人员在参与考核之前必须熟悉手册或章程里关于院长考核的具体内容、考核规则等，这样在考核过程中就可以照章考核，本着实事求是的原则进行科学合理的考核。
3、考核参与者多元化。由于考核结果将关系到被考核院长的晋升和续聘问题，也关系到被考核院长的职业发展前途问题。因此，美国研究型大学对院长的考核结论持非常谨慎的态度。为了避免考核结果过于主观臆断，参与考核工作的除了有由学术事务副校长组成的专门考核人员外，还有被考核者的同事、上级、下级，甚至还有与之相联系的校内外机构或相关人士。同时，被考核院长自己也是考核工作的参与者，其角色一方面是提供相关的考核材料，另一方面对考核仲裁、对不符合实际的考核结果可向相关部门申诉。[4]这种多元化的参与者有效地保证了考核过程的透明性、民主性和考核结果的合理性。
四、配套完善的院长监督与保障措施
学院作为管理的实体，其院长所拥有的自主管理权也是相当大的。那么院长在拥有这么大的权力的同时，学校是如何对其进行有效的监督呢？总的来说，美国大学对院长的监督主要是通过有效的内部监督和外部监督来实施的。内部监督措施主要包括本学院的学院章程的约束、严格的院长年度考核和任期考核约束、学院全体师生的监督、学校学术事务副校长的监督、学院年度审计和院长离任审计制度的监督等。外部监督主要是通过有效的市场机制来监督院长对学院的经营，如学校通过职业院长市场聘用优秀的职业院长，学校根据市场对职业院长的评价，确定职业院长的报酬，甚至该学院在社会上的排名、声誉、校友等都起到对院长的外部监督作用。
对于院长工作的保障，美国大学也制定了各种措施。其中最重要的是建立了因校制宜的薪酬管理制度。所谓因校制宜的薪酬管理制度，就是指发达国家高校管理人员的工资水平受到高校规模、类型、高校所在地的经济发展状况以及管理岗位在高校发展战略中重要程度等因素的影响。[5]合理的薪酬管理制度激励了发达国家高校管理人员不断追求职业发展与职业的自我实现。
关于美国研究型大学院长的薪酬，主要有这样的特点：
1、工资待遇高。一般来说，美国研究型大学院长的薪酬都很高，与普通员工之间的差距较大。院长的薪酬一般采用年薪制，薪水主要包括基本工资、住房、汽车、追加人寿保险、分期补贴、自选的私人俱乐部成员费、完成合同的福利、业绩奖金等。
2、工资受很多因素影响。美国研究型大学院长的薪酬通常都是有契约规定的，契约规定工资与职责范围、经营学院的业绩等因素挂钩，这样一方面能激励院长把大部分的精力投入到学院的管理工作中去，另一方面又能对院长的工作起到约束的作用，因为这会使他不愿失去这个诱人的职位。
3、工资呈上升的趋势。虽然美国研究型大学院长的工资与普通员工相比要高很多，但是仍有相当数量的教师宁愿选择当教授也不愿意当院长，有些大学为了留任优秀院长，只好采用加薪的办法来吸引院长留任，这样就导致了美国大学院长薪酬上升的趋势。这也反映了美国研究型大学院长作为一种职业，其劳动价值在经济报酬上逐步得到体现。
另外，考虑到一些院长离任时还想重新回到教学科研上来，学校也会给他们一定的保障措施。比如给院长一年的带薪休假使其重新恢复科研技能，有的学校还可再加四个月的夏季科研支持等。如果院长选择退休的话，他们还能拿到高额的一次性退休补贴。
五、系统完善的培训机制
美国研究型大学十分重视管理人员的进修与培训，认为培训是推进高校管理人员职业化的有效手段，培训主要包括职前培训和在职培训两种形式。对于职业院长的培训，主要有以下特点：
1、培训制度化、规范化。在美国，接受培训是高校管理人员的基本权利之一。许多高校都有规定鼓励管理人员努力进修提高，所在机构也要提供便利和支持。一般来说，美国高校管理人员的培训实行学分制与证书制[6]。若不具备与岗位要求相符合的职业资格证书，是不能申请相应的管理职位的。美国对高校管理人员的培训非常规范，他们会建立受训人的培训档案，并有专门的管理人员培训部负责培训的组织、检查及建档工作。基本做到培训有计划、上课有教材、课程安排早预告、上课采取上网预约、出席课程签到、每堂课程人人参与评价，到课状况进入个人档案。管理人员每年的述职也要总结进修情况等。[7]
2、培训内容的针对性。美国的大学院长培训通常以参加者的实际需要为导向，设计明确、具体的培训目的和内容。如新院长培训班：参加者为“即将上任或上任第一年者”，培训目的定位在“新院长在第一年中可能遇到或应处理的重要问题”；教育改造和教学改革研讨班：参加者要求是“已有熟练技能的学院管理者”，培训目的是“面对迅速变化的社会，对高校新课程、新型师生关系、新一代学生的管理和与社区关系的战略性思考”；学院管理研修班：参加者主要是资深学院领导，研修的主要目的是从繁忙的工作压力中解脱出来，与资历和经验相同者探讨理论和实际问题、碰撞思想，通过自我总结，实现能力升华。
美国大学和学院协会将大学院长培训内容归纳为五大类：发展战略管理(Strategic Management)；运行管理(Operation Management)，包括教学质量管理，教学改革以及日常管理；资源和财政管理(Resource/Finance Management)；人员管理(People Management)；信息管理(Information Management)。该协会还将院长培训内容，按权重排列了以下顺序：组织领导，学院发展战略计划，改革管理，决策和宏观控制，预算管理，人力资源管理，沟通技能，干部管理，资源配置，谈判和调解技能，会议控制，私人事务管理，对信息系统进行电脑化管理，学生行为管理，时间管理，其他（如交流技巧，人际关系技巧，目标设立等）。
3、培训形式的多样性。美国大学院长的培训形式比较多，而且比较灵活。其中最主要的形式有：(1)会议(conference)：一般1-2天，以讨论学院管理中出现的新问题或共同关心的问题为主。每位院长每年均参加若干次这种会议，参加会议和会议发言成为院长本人专业发展的纪录。这也是美国大学院长自我提高的主要形式。(2)研讨班(training workshop)：1-3天，以研讨学院管理中的具体问题为主。一般是主题讲座和会议讨论。(3)培训项目：一般1-3周左右，对院长综合领导能力提高或分类管理技能进行较系统培训。培训中采用多种教学形式和技术。这种形式以美国院长会议协会(ACAD)和美国公立大学及学院协会(AASCU)的培训项目最为突出。
4、培训机构的专业性。负责美国大学院长职业培训的机构有很多，但其数量却是相对稳定的。主要是：各种专业协会，如美国院长会议协会(ACAD)、美国大学和学院协会(AACU)、美国独立学院协会(AAIC)、美国大学董事会协会(AGB)等；有关专业研究中心，如位于圣地亚哥的创新性领导中心(Center for Creative Leadership)等；有关大学，主要是哈佛大学教育学院、纽约州立大学雪城培训中心，以及卡内基·梅隆大学John Heinz公共政策和管理学院等。这些培训机构都非常专业，他们的培训通常以参加者的实际需要为导向，设计明确、具体的培训目的和内容；教学方法通常以课堂讲授，案例研究，无组织者小组讨论，教师主持小组讨论，观看录像，角色练习，与优秀校长交流等；师资队伍具有较高理论水平和丰富实践经验，基本以外聘人员为教师，外聘教师以从全国各地选聘的校长和院长为主，辅以少量专业教师或高教杂志、大报教育编辑。它们很注意筛选优秀教师，形成稳定的兼职教师队伍，进行长期合作。
当前，随着我国高校管理体制改革的不断深入，“院为实体”的改革方向日益成为人们的共识并逐步进入工作日程。在“院为实体”的体制下，院长作为全面负责实施学院战略的总指挥，必须从选拔、任用和考核等角度重新定位。但是，从任用方式的角度考察我国大学的院长岗位的现状，不难发现普遍存在的许多共性问题：一是职责不清，院长岗位所应具备的资格、承担的职责和工作业绩指标都缺少清晰的界定和明确的规范；二是权利不明，对应于模糊的岗位职责，对院长所应拥有的权利没有明确说明，对其权力的范围和约束条件也没有明确规定；三是利益不公，不同学院院长收入差别大，现行考核指标难以引导院长把主要精力投入学院管理，等等。针对这些问题，我国大学可以从明确任职资格，规范遴选程序；明确岗位职责，界定权力范围；确定科学合理的考核与薪酬制度；建立系统有效的院长培训机制等几个方面入手，借鉴美国研究型大学的成功经验，逐步改革院长任用方式，真正提高大学管理水平。
收稿日期：2007-04-12