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无论是宝洁、康师傅这样在华年销售额达到人民币300亿元以上的巨无霸，还是喜之郎、香飘飘这样规模较小、年营业额在人民币20亿～30亿元的厂商，实施高效的分销渠道解决方案，都是把产品销售给中国广大消费者群体的关键，实施这种方案同时也面临着巨大的挑战。
无论对于财大气粗的跨国公司，还是灵活务实的本土企业，试图通过中国散乱无序、层次繁多的零售分销网络提升销售额，都面临着巨大挑战。对于习惯了采用即时(Just-in-Time)生产并向大型商超交付产品的快速消费品企业而言，在中国必须依赖于用三轮车和电动自行车将产品送到个体超市、夫妻老婆店等零售商手中的传统分销网络。
无论是宝洁、康师傅这样的在华年销售额达到人民币300亿元以上的巨无霸，还是像喜之郎、香飘飘这样规模较小、年营业额在人民币20亿～30亿元的厂商，实施高效的分销渠道解决方案是把产品销售给中国广大消费者群体的关键，实施这种方案同时也面临着巨大的挑战。
Jenny Li的经历
Jenny Li于1995年从数百名校园招聘应征者中脱颖而出，加入宝洁公司CBD(客户生意发展部)，从管理培训生做起，直到成为高管。Jenny Li加入宝洁公司的第一个任务，是在两个月内与分销商业务代表(DSR)一起对市区、郊区乃至县城的小店进行例行走访和带货销售。
“我每天骑着一辆三轮车走访30-40家小店，主要是小型独立超市、夫妻老婆店、杂货店，甚至还有售货亭。我和店主交谈，向他们销售飘柔洗发水、舒肤佳香皂、佳洁士牙膏、护舒宝卫生巾等宝洁产品，并尽可能维持最佳产品陈列。”她说道，“我学习到应该如何与分销商共同提高宝洁产品在数以百万计的小店中的铺货率和陈列质量，配合公司的高空拉动(广告等线上活动)，从而实现有效终端推动，提升单个门店产出。对于宝洁公司来说，高效的分销渠道是至关重要的竞争优势，它能保证我们的产品通过全国近50万家零售商销售给分布于300多个城市，1700多个县级市(包括县)，14000多个乡镇的8亿多中国消费者。”
中国是最为复杂的市场之一。不仅拥有庞大的人口规模，而且细分消费群体众多且多变，市场竞争十分激烈。最为重要的是，中国仍然相当依赖于分散而且复杂的传统流通渠道作为分销网络，其快销品销售额约占总额的60%。
与美国或欧洲的发达国家相比，中国有着数量惊人的零售商(超过370万家)，从大型/超大型的超市和连锁便利店，到小型独立超市、夫妻老婆店乃至售货亭，不一而足。尽管市场预期中国零售商群体会出现整合，但是实际的发展仍相对滞后，甚至规模最大的零售集团(华润万家，在全国各地拥有2900多家门店，2009年的营业额为680亿元人民币)也仅占不到1％的市场份额。
一支强大的地面部队
现代商业超市实行集中采购和管理，每家连锁体系拥有很多的门店；相比之下，传统小店渠道结构松散，实行个体管理，(大多数情况下)每个零售商只拥有一个商店，渠道管理和服务规模效益和难度大为提高。厂商往往需要建立和管理一支数量庞大的“地面部队”专门服务和管理数以百万计的小店。
自1988年开始在华运营以来，宝洁公司为建立一个适应这种独特零售业态的分销管理系统，进行了巨大的投入。截至2009年底，宝洁公司雇佣了数千人规模的小店分销队伍。宝洁公司的模式被效仿，效仿者包括雀巢、联合利华、可口可乐、百事可乐、卡夫、康师傅、喜之郎和娃哈哈等。
自1995年开始，日本啤酒生产商三得利公司已经将适应传统渠道的分销方式融入其零售体系之中。即使夫妻小店只需要一箱啤酒，该公司销售代表也会用自行车送货。这种灵活性促使三得利公司于1999年成为上海啤酒市场的领头羊。这种故事非常典型：大多数中国人每天都有可能在家门口的杂货店买一箱啤酒，而不一定去大型超市或百货商场采购。这些杂货店的批次进货量甚至会低到一箱。
为了有效监督零售覆盖扩展的进度，一项关键指标“加权分销率”被用于零售稽核。它指的是出售某种商品的商店所占总体店数的百分比，并按照商店的重要性(通常根据该商品的销售量)加权处理。50％的加权分销率是零售覆盖表现的分水岭：只有当产品的加权分销率高于50％之后，传统小店才有意愿在即使没有销售人员推销和促销的情况下，主动到批发市场上进货。
Jenny回顾了宝洁提高加权分销率的两种做法。她说：“一开始，我们与多家分销商合作，同一个城市里有3-4家分销商。这种方式很快就帮助我们在大型现代商业零售商和各种传统渠道小店都有效地获取了市场份额。经过一段筛选期之后，只有最适合宝洁公司战略的那一家分销商可以留下来继续与宝洁公司合作。此后，我们通过向主要零售商直接供货，并同时成立分销商销售代表(DSR)和车销代表队伍(VSR)，帮助分销商向数以千计的传统渠道小店销售产品，从而加强了对中游和下游零售商的控制。”
图1 宝洁公司的加权分销率、分销商的数量和销售额
资料来源：英特华根据实地调研和公开数据分析整理
DSR和VSR都属于分销商的人员编制，但是接受宝洁公司销售团队的领导，并由宝洁公司支付薪酬，这样可以确保宝洁公司分销战略的有效实施。DSR负责走访批发商和零售商，进行销售并收取订单。与此同时，DSR还负责维护商品的货架陈列和收集竞争对手情报。VSR则是开车的DSR，负责走访乡镇市场的小型超市和售货亭开展销售，配送产品和收取货款。DSR和VSR通常每天走访30-50家零售商。凭借数千位DSR的努力，宝洁公司取得了80％的加权分销率，确保了公司在中国的可持续增长和竞争优势。
完整生动的产品陈列对于快销品的销售至关重要，包括产品占据货架的位置、占据货架的面积大小、产品摆放整齐程度、视觉生动化如海报/悬挂单元布置等。鉴于传统渠道的零售商(小型独立超市、夫妻老婆店、杂货店等)缺乏有效的陈列管理能力，DSR/VSR的工作重心之一就包括维持产品陈列，从而保证和提升单店产出。因此，大型快销品公司不得不组建和管理规模庞大的DSR/VSR队伍。截至2009年，宝洁公司雇佣了近7000个DSR/VSR；雀巢、联合利华等公司DSR/VSR队伍也有近2000人的规模。
康师傅的分销之道
康师傅公司采取的分销渠道战略和宝洁公司相似，但由于适合方便面销售的零售门店比适合洗发水等个人护理用品的门店数量更多，地理分布范围更广，所以康师傅在渠道精耕方面的工作更加细致与完善。康师傅的成功也经历过一轮轮的改革与优化。
康师傅于1992年开始在中国销售方便面产品，当时对分销商的管理十分松散，导致加权分销率很低，新产品的推广屡屡受挫。到1998年，康师傅在中国拥有14075家分销商，组织架构松散，管理不畅。分销商只热衷于销售康师傅周转率高的产品品项(SKU)，无法帮助康师傅推广新产品。由于对各地分销商管理不善，分销商的出货价(也就是分销商卖给零售商的价格)体系十分混乱，销售团队也远离他们的分销商，基本上无法帮助他们向下游零售商开展销售。
由于分销商与康师傅缺乏共同的战略目标，只考虑如何快速地获取短期利润，因此分销商、批发商和零售商怨声载道，康师傅的零售覆盖和货架面积份额下降，销售持续低迷，新产品推出一个死掉一个。
在认识到这一问题之后，康师傅于1998年优化了分销网络，并于2000年前后开始了“渠道精耕”战略：终止与10000多家业绩较差分销商的合作。全国分销商数量从1998年的14075家下降到2004年3908家。与此同时，康师傅直接供货的零售商数量增加了近6倍，从10923家增加到了61065家。这一转变需要大量新的投资：康师傅设立了142家营业所，从1998年的199家增加到2004年的341家。
为了有效监督零售覆盖扩展的进度，一项关键指标“加权分销率”被用于零售稽核。它指的是出售某种商品的商店所占总体店数的百分比，并按照商店的重要性(通常根据该商品的销售量)加权处理。
这些改革措施有效提高了康师傅的零售覆盖率，并提高了市场信息的收集效率，使康师傅可以更加迅速地对市场趋势作出反应。康师傅的销售总额从1998年的70亿元人民币增长到2004年的170亿元人民币，猛增了2.5倍，公司的息税前利润实现了两位数增长。自2005以来，康师傅集团连续5年保持年度复合增长率30％以上，并连续3年保持同类产品(方便面，RTD茶饮料)市场占有率＞50％。与此同时公司毛利率连续5年保持30％以上，息税前利润保持25％以上的年增长。
在康师傅的业务中，传统渠道贡献的生意比例超过65％，包括分布在全国范围遍布城市郊区和乡镇的个体超市、夫妻老婆店甚至售货亭、流动摊点等。康师傅是如何有效地为数以百万计的传统渠道小店提供服务的？
首先，康师傅采取了扁平化的分销渠道如图3。
其次，为了有效地服务于零售终端，康师傅在全国所有300多个地级以上城市，设立了专门服务于传统渠道的经销所，每个经销所由所长管理，下辖数名组长和几十名业务代表，隶属于康师傅方便面事业群。
继而，在每个城市中，市区、郊区、乡镇被划分成若干个片区，每个片区有1名业务代表专职管理，每名业务代表服务和管理250-300家零售终端，这些门店按照地理区域远近和单店产出高低，编入10-15条拜访线路中。
最后，康师傅的业务代表们按照5条固定原则，即a)固定人员，b)固定频率，c)固定线路，d)固定日期，e)固定步骤，每天拜访大概20-25家零售门店，以2周为一个循环。
在每天的例行零售门店拜访中，业务代表都要严格遵循康师傅公司的拜访八步骤，又称为“天龙八步”(图4)。完成一次例行拜访需要的时间在15-20分钟左右。
此外，康师傅还设立了严格细致的考核指标体系，比如业务代表拜访门店数量、每日订单成交数量及金额、产品陈列和视觉生动化等环节，体现在业务代表的每日拜访记录报表中，并于每个工作日晨夕会由业务组长进行总结回顾。作为督导手段，经销商所长和业务组长们每周都要抽出1-2天时间，不定期抽查业务代表拜访过的零售门店，并陪同业务代表进行拜访，发现问题，总结经验，并提供现场指导示范。
一名在康师傅工作了10多年的高管，这样总结康师傅的成功之道：“成功来自简单的事情重复做，重复的事情认真做。”正是数以千计的业务代表们日复一日的辛勤拜访，实现了康师傅对于零售终端和分销渠道的牢牢掌控。许多快销品企业，特别是食品饮料行业的公司，都采取了与康师傅类似的分销渠道管理模式，比如可口可乐、百事可乐、箭牌糖果、不凡帝糖果、王老吉凉茶和农夫山泉等。
图4 业务代表拜访门店的“天龙八步”
图5 各国单体门店服务人群数比较
传统渠道Vs.现代渠道
由于传统商业所占的比重较大，以及管理方面的复杂程度，中国的零售业态及其结构与西方市场截然不同。
在中国，一家单体零售店的服务人群大约为370人。这一数字不足澳大利亚(3900)的10％，是新加坡(1050)和日本(800)的30％～50％(图5)。
在中国370万家零售商中，大型/超大型超市、超市和便利店等现代商业零售商店不足3％。但这些现代渠道零售店营业额在2008年占总零售额的45％。为了更好地了解在中国的零售分销战略，我们将进一步研究零售业态。我们将零售商分为四种基本类型：A型：连锁大型/超大型超市；B型：连锁便利店；C型：独立小超市；D型：小店和售货亭。
我们认为，现代商业渠道约占中国消费品总销售额的40％，其余60％的销售通过传统商业渠道实现。尽管传统渠道零售商数量出现了下降的初步迹象，但它们所贡献的销售总额仍然很高，在今后10-20年的时间内仍将是成功的关键，尤其是在边远、内陆和农村地区。对于缺乏管理传统渠道经验的跨国公司来说，对传统渠道零售商的市场占领更是在中国取得可持续增长的关键。Jenny回忆说道，宝洁公司有一句广为流传的名言是：“没有分销，就没有销售”。
大型/超大型超市是在20世纪80年代末和90年代进入中国的。主要现代渠道零售体系包括A)家乐福、大润发、乐购、沃尔玛和欧尚等全球巨头，B)国内全国性零售体系，如华润万佳、世纪联华、物美等，C)国内区域性零售体系，如四川人人乐、湖北新一佳、山东家家悦等。在经历了大约20年的发展之后，中国具备了100000多家规模的现代商超门店，但整体的市场结构仍然十分分散，进一步整合尚在进程之中。与西方市场不同的是，由于中国庞大的人口规模、有限的物流能力、城市和农村地区之间，各个区域市场之间消费者购买行为的差异，以及国内区域性零售商对当地市场的控制，预计未来5-10年，不会出现几家大型的现代商超集团垄断中国市场的格局。
传统渠道的零售店通常是私营的，经营面积通常为50-800平方米(C型：小型独立超市)和10-50平方米(D型：小店/售货亭)。据估计，全国大约有350万家小型独立超市(C型零售商)，近150000家小店/售货亭(D型零售商)。传统渠道零售商的单店销售额大大低于现代渠道零售商，但由于它们的数量很多，因此销售总额很高。
对于消费品和食品饮料公司来说，特殊渠道(也称特通)也是十分重要的传统渠道之一。由于其封闭性的特征，许多公司专门在传统渠道销售队伍之下设立特通销售代表。包括成千上万餐饮酒店(餐馆、茶屋、咖啡厅、酒店)、娱乐(如影院、KTV、网吧、健身房、足疗保健)、交通运输(如机场，火车站、长途汽车、港口码头)、教育(如大中小学校)以及旅游景点、单位宿舍等。传统渠道零售商是通向消费者的一条重要途径，但过于庞大和分散，很难自己来经营。没有任何快速消费品/食品饮料厂商能做到直接向全部传统渠道零售商进行供货，因此，厂商需要与中游的分销商和批发商进行合作。
并非所有的消费品都适合传统渠道。鉴于传统渠道平均单价维持在人民币几块钱到十几块左右，零售价格较高而且产品接受度较低的产品(比如红酒、燕麦片)很难通过传统渠道销售，因为消费者对产品质量及安全性十分敏感。