“夕阳工业”再现朝阳光辉——太仓市三家国有大中型棉纺企业常盛不衰的原因探析，本文主要内容关键词为：太仓市论文,探析论文,朝阳论文,棉纺论文,三家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1997年的中央经济工作会议把纺织工业确定为国有企业改革和解困的突破口，要求纺织企业在三年时间内实现“压绽、减员、调整、增效”的目标，先行扭亏解困，起到重点突破，取得经验，带动全局的作用。为此，中央和地方政府投入了大量的财力，采取了一系列政策措施，推动国有纺织企业的改革和调整。
一年过去了，国有纺织企业扭亏解困进展如何？从1998年江苏省的调查情况来看，纺织企业压锭减员成效比较显著，但扭亏增效状况并未好转，全行业销售额继续下滑，亏损额还在攀升。目前全国纺织行业亏损面仍在70%以上，很多企业陷入困境。然而，在全省、全国纺织行业普遍不景气的形势下，也出现了一批产销两旺、效益较好、发展后劲较足的纺织企业，太仓市三家国有棉纺企业就是其中的佼佼者。太仓一棉厂（利泰纺织厂）、二棉厂、三棉厂都是市属国有大中型企业，一棉厂已有近百年的历史，但都能保持常盛不衰。1997年这三家棉纺厂销售额均超亿元，利税超千万元，合计完成利税4500万元，实现利润1860万元；1998年销售、利税继续增长，其中百年老厂利泰纺织厂销售收入达到2.3亿元，实现利税2223万元，自营出口创汇535.7万美元；工业增加值、利税比上年分别增长17.98%、26.45%，实现利润名列江苏省国有大中型纺织企业之首。
探析太仓市三家国有大中型棉纺企业保持常盛不衰的经验，无疑对纺织行业实现扭亏解困具有借鉴意义。
破字当头抓压锭 立在其中搞技改
太仓市是个传统的植棉之乡、纺织之乡。在80年代纺织工业风光八面的黄金时期，太仓全市的纱锭总量曾发展到30多万锭，利泰纺织厂最好年份实现利润达到1384万元。当时太仓棉纺工业兴旺发达，主要靠三大优势：一是全市每年有地产棉花原料20万担，那时原棉紧缺，谁拥有原棉谁就掌握了产销的主动权；二是国内对棉织产品有巨大的市场需求，商品供不应求，加工工业利润丰厚；三是太仓市三家重点棉纺厂的设备和管理水平在当时的同行业中稍为领先，因而也具有相对的优势。但是，随着我国改革开放的步步深入，经济的持续高速发展，人民生活水平的快速提高，特别是进入90年代以后，随着外资和外国商品的大量进入，在国内各行业中，纺织行业率先呈现生产过剩、商品供大于求、市场竞争日趋激烈的买方市场。1992年国务院已采取措施，要求各地压缩落后棉纺生产设备。可惜的是，当时各地还只想大干快上，谁也不想也不愿搞压锭改造。可喜的是，太仓市较有预见，积极响应中央的号召，当机立断，下决心淘汰落后设备，仅三家重点国有棉纺厂就淘汰了42208纱锭。经过连续多年的压锭改造，至今太仓市累计压锭已达9万多纱锭，尚存20万纱锭，又主要集中在市属的三家重点国有棉纺厂，三家企业合计拥有18万纱锭，占到全市总量的90%，基本实现了纱锭的高度集中和落后纱锭的彻底淘汰。
破字当头抓压锭，立在其中搞技改，这是太仓市棉纺企业焕发生机、重新崛起的一条极其重要的经验。棉纺企业，尤其是老企业，只抓压锭，不搞技改，同样是没有出路的。因为在当今科技进步日新月异、市场竞争愈演愈烈的大趋势下，如果一个企业仍然依靠那些陈旧的设备、落后的工艺、低档的产品，就无法参与市场竞争，肯定被市场抛弃。太仓三家重点棉纺厂的成功之处在于，一手抓压锭，淘汰落后钞锭，一手抓技术改造，引进世界最先进的技术装备和工艺流程，对现有设备进行全程改造，不仅做到把压锭与技术改造结合起来，而且做到把技术改造与调整产品结构结合起来。三家企业坚持不增加总量增加自动化、压缩人员增加效益为原则，瞄准80年代末90年代初的国际先进水平，从国外引进大批必需的先进技术装备，分期分批地进行技术改造。一棉厂分组部、后纺和前纺三个阶段，实施“从后道向前道推进”的全程改造；二棉厂以生产纯棉为主，围绕配套精梳产品的生产设备和工艺流程，进行更新改造，还专门建立了万锭专纺车间；三棉厂则以生产人造棉为主，为适应出口需要，也对主要设备进行更新改造。为此，三家重点棉纺厂各自从本企业的实际出发，从国外引进先进的关键设备，对原有设备进行“脱胎换骨”的更新改造，一步达到国际同行业先进水平。例如，利泰纺织厂在“前道”工序上，引进了瑞士的立达清钢联、精梳机、并条机和国产的FA高速并条机、FA201B高速梳棉机、EF521粗纱机、FA601气流纺，全部淘汰了A453粗纱机和SF2701并条机；在“后道”工序上，更新FA506细纱机、改造细纱机牵伸，增添了自动络筒机，全部淘汰“工”字头设备，还引进120台喷气织机，从而形成了规模大、档次高的清钢联生产群、自动络筒机生产群和喷气织机生产群，使生产的产品达到花无卷、纱无结、织无梳的“三无”水平，又实现了减人增效。如引进的立达清梳机，减员近百人，所产32支全棉精梳纱质量达到国际先进水平，投产两年就收回全部成本；引进的120台喷气织气，年产1300万米布，投产第二年就赢利500万元。
太仓三家重点国有大中型棉纺企业的实践再次证明，只有拥有90年代先进水平的技术装备，才能开发、生产出适应90年代市场需求的各类产品。国有老棉纺企业如果不进行技术改造，仍以70年代的技术装备和生产工艺，企图生产出符合90年代市场需求的产品，肯定是不现实的。因而对棉纺企业来说，压锭固然重要，技术改造更加重要。当今仍有生命力的棉纺企业的经验之谈是：“不改造等死，早改造早活”。
转变观念抓市场 占领市场靠质量
国有企业存在的最大弱点是，计划经济意识根深蒂固，“等、靠、要”思想十分严重，缺乏危机意识、市场意识、自主意识、开拓意识。在当今买方市场条件下，如果棉纺企业的领导思想观念不彻底转变，即使搞了压锭改造，也引进了先进技术装备，仍然不可能有效地参与市场竞争，摆脱不了长期处于“扭亏解困”的被动局面。
太仓市三家重点国有棉纺厂原来都各有其主，利泰纺织厂是省老重点企业，二棉厂和三棉厂分别同上海纺织基地公司和上海丝绸进出口公司联营，长期来一直是原料靠供应、生产靠计划、产品靠收购。在市场经济条件下，这“三靠”就不存在了，企业的生存和发展都有赖于市场。因此，三家棉纺厂都把改革开放、转轨变型的出发点和落脚点，首先放在市场观念的转变上。他们深深围绕市场增强三种意识：一是增强市场第一的意识，树立“企业的一线在市场而不在车间，市场是检验企业一切工作的标准”的全新理念。一切工作围着市场转，逐步建立起生产车间和有关科室直接面向市场的经营机制。二是增强市场主体意识，树立“企业是独立的市场主体”的观念，彻底改变“三靠”思想，自觉从各自的“上级”怀抱中挣脱出来，直接闯入国内外两个市场，由过去的以产定销，彻底转为按市场、按定单生产。三是增强市场竞争意识，树立“市场经济的本质是竞争”的观念，以产品质量、信誉和优质服务抢占市场。
在计划经济时代，企业是生产第一，所以决定了厂长的主要工作是抓生产管理；在市场经济条件下，是市场第一，因而厂长的主要工作必须由重生产管理转向更重视市场营销和开拓工作，因为生产管理也是围绕市场营销和开拓服务的。近几年来，太仓三家重点棉纺厂都采取了全员开拓市场的策略，各厂都形成了企业领导亲自抓营销，专业人员全力抓营销，全厂上下齐心抓营销的局面。利泰纺织厂厂长总揽全厂工作，还直接分管营销；三位副厂长分别承包三大生产车间，并各带一个销售科；两位党委副书记则分别兼任三产公司总经理；对四个销售科人员采取“前门开足、后门堵死、待遇从优”的做法，为他们配备了手机、专用小车，并“约法三章”：不准转移利润、不准索取回扣、不准欠款销售。这样，既突出了市场营销，又开创了车间直接面向市场的经营机制；既充分调动了销售人员的积极性，又制止了销售活动中的种种弊端，使营销工作走上健康发展之路。
近几年来，太仓三家重点国有棉纺厂由于重视市场调研、重视市场营销，针对市场需求不断开发新品，大力提高产品质量，从而赢得了用户，占领了市场。利泰纺织厂针对市场需要，推出精梳、化纤、混纺、交织、股线等特色产品和系列产品，因规格全、质量优、服务周到，始终保持着很高的市场占有率，做到了产销率和资金回笼率都达到100%。二棉厂主要生产优质针织纱，精梳占到70%，已成为“三枪”、“菊花”、"AB"等名牌产品的主要供应商。生产这类名牌产品的当地政府领导，曾要求他们采购本地棉纺织厂生产的针织纱，以挽救处于困境的本地企业。但市场经济的规则是平等竞争，是优胜劣汰。由于太仓二棉厂生产的优质针织纱，虽然价格高出市场平均价格，但符合生产名牌产品的要求，所以那些企业仍然宁可高价订购太仓二棉厂的产品，而不愿低价采购本地企业生产的产品。道理很简单，名牌商品所以成为名牌，就因为它始终保持着名牌商品的质量，决不会因原料质量问题而断送名牌商品的命运。
资产重组挖潜力 减员增效求实效
国有棉纺企业一般都建立较早，通过长期的滚动发展，普遍摊子铺得很大，资产总量不小，特别是闲置存量资产较多。在当今深化企业改革的形势下，推进产权合理流动、资产重组，实施跨行业、跨地区、跨所有制的资本运作，对处于困难企业来说，可能是实现扭亏解困的一条出路；对于优势企业来说，不失为实施低成本扩张的一个机遇。太仓利泰纺织厂在1990年初，就与香港华润集团合资，成立华利公司，引进的2万锭生产精梳纱先进设备，至今一直发挥着很好的作用。去年，利泰纺织厂收购了沙溪立新布厂和兴泰纺织厂，投资1400万元，增加并线和花色染线机，与母体厂新开发品种配套，实现了优势产品的增量，并成为企业新的经济增长点。二棉厂则向外行业扩展，为了扶持太仓名牌产品——双凤燠鸡，参股并控股了春凰公司，投入资金引进先进生产流水线，进行技术改造，由此扩大到年产70万只真空包装燠鸡，使双凤燠鸡走出太仓，走向长江三角洲地区，争取像符离集烧鸡那样走销全国。
太仓三家重点国有棉纺厂还根据棉纺行业的特点，各自把改革的重点放在转变企业经营机制上，建立了面向市场的产品开发机制、质量监督机制、资产组合机制和减员增效机制。利泰纺织厂围绕主业从生产到生产一条龙优化组合，竞争上岗，奖优罚劣，大大激发了员工的竞争意识、质量第一的意识。他们还建立了各类独立核算的贸易公司40多家，合计年销售额达4亿多元，竟超过了母企业的主业生产销售。全厂从主业分流的人员达300多人，全部转向从事第三产业，从而使生产一线减员增效，又使三产加快发展，不仅创造了可贵的财富，而且成为富余人员的“蓄水池”。在太仓三家重点国有棉纺厂中，只有下岗30多人、内退140多人，大量的是企业内部分流换岗。这为企业发展、也会社会稳定作出了新的贡献。
目前我国众多棉纺企业效益滑坡，这与普遍存在的管理滑坡也有很大关系。太仓三家国有棉纺厂坚持把“三改一加强”作为立厂之本、增效之策。他们靠先进的工艺、技术、操作这“三基”工作，确保先进设备的满负荷和高效率运作，把优质、高产、低耗、安全视为企业的生命，注重节约一两棉、一度电、一滴水、一个工时，从而大大提高了设备利用率、劳动生产率和资金利税率。三家企业已连续多年保持万锭创利税超200万元，用棉、用电、用工指标在江苏省同行业中名列前茅，其中三棉厂6万纱锭仅有员工1300人，比同行业一般用工少500人。
现代化大工业造就的企业带头人和产业工人是棉纺企业成长的基石。特别是在市场经济条件下，企业经营者的本领大小，已成为企业兴衰成败的关键。太仓三家棉纺厂能够做到常盛不衰，使棉纺这一“夕阳工业”再现朝阳光辉，就因为企业拥有素质很好的主要经营者。这三家企业厂长，懂市场经济，有决策、经营和驾驭能力；懂领导科学，有协调和管理能力；懂改变的精髓，有乐于奉献、淡泊功利的精神。利泰纺织厂朱永刚厂长在发给中层以上干部的记事本中，印着他写的八句话：“治厂——严字当头，实贯其中；工作——如履薄冰，如临深渊；处世——饮水思源，居安思危；对人——严于律己，宽以待人。”他是这么说的，也是这么做的；他要求别人这么做，自己则首先做到。
中央提出纺织工业要实现“压锭、减负、调整、增效”的目标，现在纺织工人顾全大局，相当数量的工人和一般干部下岗分流或下岗待业了，而企业的经营者又如何呢？对此，广大工人提出，是否也应当立下一条规矩：国有企业领导者取消干部级别，取消终身制。凡是企业没有搞好的，或在规定期限内不能实现扭亏解困的，企业领导者也必须像工人一样下岗待业，自行到人才市场谋取新的职业。上级主管部门和有关部门不仅要对他们离职审计，而且不得安排、调任其他领导工作，更不允许提拔重用。其实，这种做法决不是我们中国的独创，在市场经济发达的国家，早都这么做了，可以说是国际惯例。
棉纺工业，属于劳动密集型的制造业，它相对于资本、技术密集型产业，尤其是现代高新技术产业，可说是“夕阳工业”。然而，棉纺织产品是人类生存所必需的，即使在当今时代，人们总不能不穿衣服，因而它又是能够永久存在下去的。关键在于，随着科技的进步，经济的发展，人们生活水平的提高，对纺织产品的要求越来越高。它需要用高新技术来加速改造传统纺织工业，开发出越来越多的新产品，以适应市场需求，满足人们多样化的物质需要。因此，我们对发展现代纺织工业应充满信心，也可以像太仓三家国有大中型棉纺企业那样做到常盛不衰，使“夕阳工业”再现朝阳光辉。