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目前，中国光大集团正在积极推进改革重组工作。我们要充分认识改革的复杂性和特殊性，抓住历史机遇，按照改革总体目标，明确工作思路，采取有效措施，务必取得成功。
改革的复杂性
光大集团作为改革开放的“窗口”，成立于1983年，是中央直接管理的国有重点骨干企业。经过二十多年的发展，光大集团目前已成为拥有银行、证券、保险和实业的国有特大型企业集团，总资产达到7000多亿元，为国民经济和金融业的发展，为香港的繁荣稳定，作出了重要贡献；在我国国民经济和金融业中，具有重要地位。但由于种种原因，相当一段时期光大集团面临着多方面突出的困难和问题，改革的任务十分艰巨和复杂，主要表现在以下六个方面：
一是资产及业务上的复杂性。目前，与同业相比光大集团资产总量虽然不是很大，但产业结构门类齐全，有银行、证券、保险、基金、金融上市公司等金融企业，还有环保、会展、房地产、石油、饭店、旅游和物业管理等实业企业，涉足了许多行业和业务领域，但产业关联度不高，价值链互补性也不强。
二是机构及股权上的复杂性。集团所属企业数量众多，子公司、孙公司错综复杂。从形成上讲，有直接投资的，又有兼并收购的；从市场区域讲，有境内的，又有境外的；从业务领域讲，有金融企业，又有实业企业；从股权结构讲，有全资，控股的，又有合资、参股的；从管理上讲，有直接管理的，又有托管、代管、挂名的；从经营状态上讲，有正常经营、能够盈利的，又有经营困难、回报不多、效益不好、停业清算的。
三是债权债务关系上的复杂性。有拖欠人民银行、财政部的债务，有拖欠外部银行的债务，有集团与光大银行及其他所属企业关联交易形成的债权债务关系，也有光大银行为集团对外融资提供担保形成的债权债务关系。实有的、或有的债务较多，债权债务关系链条纷繁复杂。
四是管理体制上的复杂性。在大型国有企业集团中，光大集团的管理体制十分特殊。横跨境内、境外两个市场，存在两个独立法人，两个管理总部，但又是一套领导班子；资金往来密切但财务上又没贯通，不能真正并表；同一集团、相同岗位但又实行多种分配体系。
五是人员上的复杂性。员工通过各种渠道和方式来自各个方面，工作经验、专业能力、工作素质参差不齐，工作和管理中的默契程度、工作理念、团队精神、企业文化等，仍需要耐心磨合、精心打造和细心呵护才能形成。
六是改革内容上的复杂性。光大集团改革涉及业务领域广泛，产权结构多样，管理体制复杂，改革要实现金融和实业分离，改革重组集团、实业和银行，还要实现上市。改革内容的复杂性给方案设计增加了许多难度，执行中存在许多不确定性，会发生许多摩擦和碰撞。
改革的特殊性
光大集团的改革重组较之国有商业银行的重组改制，存在“一同三异”。相同之处是二者的改革目的都是要建立现代商业银行制度，增强可持续发展的能力。但光大集团改革又有其自身的特殊性，有三点不同：一是改革内容不同。国有商业银行是同一行业，一级法人，性质单一，是一家企业、一个目标的改革；光大集团改革要涉及多个行业，管理上是多级法人体制，性质复杂，是多家企业、多重目标的改革。二是改革程序不同。国有商业银行改制可以采取国家直接注资的方式一次完成；光大集团是股份制企业，不仅有国家注资、市场化重组等不同的选择方式，而且还须经过绝大多数股东包括境外股东同意的法定程序。三是改革环境不同。光大集团除了境内的业务以外，还有大量在港企业，因此改革重组工作要充分考虑保持在港企业的健康稳定发展。
改革的主要内容
光大集团改革的基本精神和主要内容可以概括为“三改四要”。“三改”即：改革重组光大集团，成立中国光大金融控股集团公司(简称中国光大集团)，持有金融类资产；改革重组光大实业，成立中国光大实业集团公司，持有非金融类资产；改革重组光大银行，完善公司治理机制，通过市场化方式集中处置不良资产，适时引入战略投资者，择机公开上市。改革重组后的三个公司由汇金公司或汇金公司委托的中建投代表国家出资并控股。改革重组中的“四要”即：要清理两总部的关系，实现光大集团金融业和实业的有效分离；要加强组织领导，做好队伍稳定和业务稳定；要建立起规范的公司治理结构和风险控制体系，提升市场竞争力和可持续发展能力；要探索现代金融控股模式，为中国的金融改革探路搭桥。在“三改四要”中，“三改”是内容，分离是手段，稳定是保障，提升和探索是目的。
改革的基本思路
光大集团改革的基本思路可以概括为“四抓一带”，即：第一，抓主要矛盾，就是要全面贯彻科学发展观，认真落实国务院关于光大集团改革的有关指示精神，抓好改革发展这一关系光大集团未来的主要矛盾。第二，抓历史机遇，就是要抓住目前国民经济形势总体向好、资本市场活跃、员工渴望改革这些难得的历史机遇。第三，抓重点企业。在光大集团中，光大银行资产占96％，员工占93％以上，因此集团改革的重点是银行改革。当然，集团又是一个整体，集团内其他企业也要改革，集团自身的重组和实业的重组同银行的改革密切关联，光大证券的上市也不仅是企业自身发展的需要，更是为银行上市探路。第四，抓内部管理，严格规章制度，健全内控体系，严肃处理违规违纪人员，遏止案件频发势态。通过以上“四抓”，带动集团整体向前发展，提升整体竞争力和可持续发展能力。
改革的主要举措
光大集团改革的主要举措是倾力打造“五项工程”。
一是改革工程。改革重组是当前光大集团的工作重点。总体策略是：改革与发展两不误，在改革中求发展，在发展中完成改革；集团改革与银行改革两不误，集团改革是银行改革的依托，银行改革是集团改革的主线；总部改革与基层改革两不误，改革自上而下推动，改革需要上下联动。总体分工是：集团公司和银行总行抓改革的总体方案设计，抓改革发展战略的规划，抓改革政策的制定和部署；所属公司和分行抓改革的上传下达，抓改革的组织推动，抓改革的实施部署；基层单位抓改革的贯彻落实，抓改革的质量保障，抓改革的细化和深化。改革中，每个层面都有自己的定位，通过不同层面的工作，最终形成合力，推动改革向前迈进。
二是管理工程。在我国的企业管理中客观存在着“三段论”，即靠关系的“面子”管理，靠体制制度的“眼睛”管理和靠大脑的“艺术”管理。体制制度的管理是管理的中间层次，光大集团距此尚有相当大的距离；大脑的艺术管理是管理的最高层次，光大集团的距离更大。可以说光大集团目前在管理上实际要补的课很多。企业健康发展最根本的基础是依法合规，因此光大集团要对每一项业务、每一个岗位做好建章立制和执行力的检查工作，要像抓业务拓展一样下大力气把这项工作抓好，建立起合规文化，为改革发展提供必要的制度基础和有效保障。
三是创新工程。所谓金融创新，是指金融业为适应实体经济发展的要求，在制度安排、机构设置、金融工具、金融产品等方面创造性地开展的各项活动。金融创新是中国金融业的生命，是中国金融业在竞争中求得生存和健康发展的必由之路，是当前和今后的大势所趋。金融创新的含义非常丰富，可以把它划分为广义和狭义两类，广义的创新就是指发生在金融领域的一切创新活动，包括技术创新、产品创新、体制创新、机构创新、管理创新等等；狭义的金融创新主要指金融产品的创新，就银行而言，主要包括金融衍生产品业务、理财业务、电子银行、银行卡业务、资产证券化等等。中间业务收入是衡量金融创新能力的重要指标，因此光大银行的中间业务收入在今后5年内，要力争达到40％～50％的水平。在金融创新中，理财业务是一项重要的产品创新，这方面光大银行有一定的先发优势和市场影响力。光大银行“阳光理财”系列产品自2004年推出来后，连续创造了多项“第一”，市场影响和效益表现不凡，应该成为创新的核心产品和重要的战略选择，并进一步巩固其市场领先地位，强化风险管理与品牌贡献度，争取尽快从单一产品创新向系列产品持续创新转化。
四是人心工程。改革要想取得成功，必须依靠群众的向心力，必须打造人心工程。为此，光大集团要进一步统一思想，提高认识，使广大员工感受到党中央、国务院对光大集团的关心、爱护和支持，认识到抓住市场机遇，抓住改革这个主要矛盾，把蛋糕做大的重要性，顾全大局，全力投身改革，支持改革，促进改革。要积极营造健康和谐的企业文化氛围，把握员工思想动态，使大家真正做到轻装上阵，积极为改革建言献策，身体力行。通过内外合力，营造出心齐、气顺、劲足的大氛围，使员工思有希望，行有目标，干有奔头，最终心有归属，使每个员工以光大为业，以光大为家，以光大为荣。
五是人才工程。现代企业竞争，人才是最宝贵的战略资源，而人才问题又恰恰是光大集团最突出的“短板”，特别是综合型的战略规划人才、国际型的金融创新人才、新业务的高端研发人才、懂经营善管理的综合型管理人才更为匮乏。打造人才工程，一是内部挖掘举荐人才。要改革机制，把发现人才、推荐人才、整合人才和科学使用人才当作大事来抓，惟才是举，惟才是用，惟才是爱，“不拘一格降人才”，形成各类人才脱颖而出的局面，建立起光大集团的人才库。二是整体培训培养人才。根据建设学习型企业的需要，加大对员工的培训力度。三是外部招聘吸引人才。要加大市场公开选聘的力度，特别是对一流的高端人才，要下本钱筑巢引凤，实行特殊的薪酬制度和激励政策。
改革的目标愿景
根据目前光大集团的状况，我们作出的初步设想是，光大集团要努力打造好我国第一家金融控股集团公司，以光大银行为主干，以子公司制的模式为基础，同时充分借鉴全能银行事业部制模式的长处，形成一个子公司制与事业部制相结合的“混合型组织架构”，既充分发挥金融控股公司模式的防火墙效应和股权杠杆效应，又能够发挥事业部制内部协调顺畅、信息共享充分等优势，使得金融控股集团这种新型金融组织形式充分发挥出特有的经营优势。
根据目前的考虑，光大金融控股集团要特别注重以下三个问题：
第一，明确战略规划和职能定位。光大金融控股集团要以商业银行为主干，首先把光大银行做强做大，打造集团发展和客户服务的基础，同时要以整个金融集团未来发展目标为出发点，制定证券、保险等各个子公司的发展战略，并确立未来整合的方式及规模；具备条件时还要积极向外发展，负责收购、兼并、转让事宜，负责子公司的股权结构变动，有效配置资源。要协调好集团内部资源，实现共享，形成合力，建立集团统一的战略规划平台、信息交流平台和内部监管平台，实现金融控股集团的规模经济和协同效应；要建立有效的防火墙制度，形成分层次的风险管控体系，加强风险管理和审计稽核的垂直管理。
第二，完善公司治理机制。要通过改革重组完善金融控股集团的公司治理机制，不仅要实现股东大会、董事会、监事会和高级管理层之间的有效制衡，而且更要将目标放在保证集团决策的科学性和提高经营业绩上来，使集团能够获得高效率、低风险的健康发展。只要能达到这个目标，公司治理结构可以灵活设计、相机运用。各子公司作为一级法人单位，也必须严格按照建立现代企业制度的要求完善其公司治理机制。
第三，改善公司的经营管理。金融控股集团采取的是分级管理与垂直管理相结合的矩阵式管理模式。子公司是一级法人单位，自主开展各项业务，独立经营、独立核算。金融控股集团不干预子公司的日常经营活动，但负责统筹子公司的发展战略，负责向子公司选派董事和提名总经理以及其他人事、财务、考核、重大投资和审计、内部控制、风险监督等管理事项，确保公司总体的经营业绩。