狭缝中求生存、求发展——论我国中型商业银行的营销战略选择，本文主要内容关键词为：商业银行论文,狭缝论文,求发展论文,营销战略论文,中求论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、中型商业银行的发展方向
稍留心近来银行业的动态，就可以嗅到一种“硝烟弥漫”的味道。近年来，随着我国经济发展和金融环境的不断放松，尤其是加入WTO外资银行将带来的预期冲击，各家大小商业银行纷纷使出浑身招数，展开空前激烈的市场争夺战。如，“网点大战”、“概念大战”，“广告大战”等。在如此竞争态势下，商业银行纷纷认识到唯有尽快转变经营观念和业务发展策略，才有自己的立足之地，“营销”作为竞争新策略正日益受到商业银行的青睐，营销管理也不断被商业银行所采纳、运用，逐步渗透到其经营活动中，从而形成了新一轮竞争的特点。
无疑，营销管理是符合我国经济和金融市场化发展趋势的。从目前情况来看，我国商业银行的营销管理和营销竞争更多地仍还停留在初级水平。营销管理是一项系统性的战略工作，不是零星的几场大战就能充数。更重要的是，同一行业中，规模不同、地位不同的竞争个体，其营销战略选择是不一样。正是基于这，本文把我国商业银行划分为三类：国有商业银行、中型商业银行和地区性商业银行。国有商业银行特指四大国有商业银行；中型商业银行是指全国性的新兴股份制商业银行；地区性商业银行是指其他机构网点仅限于当地的银行机构。
三类银行中，中型银行的处境比较特殊，其未来发展也因此尤为受到关注。即使不考虑中国加入WTO所带来的外资银行的竞争，中型银行也面对着巨大的生存压力。中型银行为全国性银行，它们的市场区域定位与四大国有商业银行基本一致，也就是说是与工、农、中、建争夺市场，四大国有商业银行不可能无视它们的竞争行为。另一方面，它们也不能像地区性银行那样仅仅针对较小的地区或某客户群的狭小的细分市场，同时在地方市场也受到来自地区性银行的竞争。而且，中小商业银行在地位上与“国有四大”有很大区别，未得到监管部门的平等对待。可以说，我国中型商业银行是在狭缝中求生存、求发展。要想生存发展，中型银行必须对自身的发展战略进行反思和重新定位。否则，它只可能面临两者选择：一是通过灵活的经营管理和正确的市场战略，升为第一集团；二是被更大的银行兼并收购，或沧为第三流的银行，通过收缩业务定位于狭小的细分市场。对于中型商业银行来说，应该考虑选择争取在几年内跨入第一集团。这一目标的实际，有赖于其正确的市场营销战略。
二、我国银行业的竞争态势分析
迈克尔·波特提出的竞争产业结构分析的框架同样适用于金融业。他认为一个产业内部的竞争状态取决于5种基本作用力。对于银行业来说，这5种作用力也是同样存在的，它们决定了银行业竞争的强度与产业的利润率。由于银行与一般工商企业的不同点，故而这5种作用力的影响也有所不同。
1、供方侃价能力
供方主要是指商业银行的资金供求者，商业银行的资金主要来源于存款，因此存款利率直接决定了银行的成本。但由于我国银行利率受到国家宏观政策控制，并且我国投资渠道有限，银行仍会成为存款者（居民和企业）存款最主要的去处，再者存款者相对于银行过于分散，所以往往与银行的侃价能力并不强大。
2、买方侃价能力
对银行而言，买方同样是居民和企业，它们的侃价能力主要体现在压低价格和要求高质量的服务。由于银行产品的同质性，买方选择哪家银行并不对企业造成实质性的影响，因此，银行率先进行产品创新，提高服务质量和人员素质就显得十分重要。
3、潜在进入者
由于各国对银行都有严格的标准，因而潜在进入者在更多的情况下表现为市场进入准入，即外国银行的竞争。这种威胁在我国表现得很明显。但在金融国际化大门尚未开启之前，我国商业银行尚有一段时间无形直接面对外资银行的竞争，这是金融开放过渡期给予我国商业银行极为重要的缓冲空间。在这段时间内，我国中型银行面临的竞争更多的是来自国内同行。
4、替代者
资本市场、信托公司等向顾客提供替代产品，与商业银行进行竞争。近几年来，我国资本市场迅猛发展，大量吸纳社会闲散资金，并同时也为企业提供了直接金融服务，已给商业银行带来一定的威胁。但笔者不赞同其它金融机构已成为商业银行的强劲对手的观点。至少在中短期内，银行还是我国金融主角。
5、同行业竞争
商业银行的同行竞争比大多数产品市场更为激烈，这主要是由于银行业增长缓慢，银行产品的同质和较高的退出壁垒所造成的，银行的竞争主要是争夺市场份额的竞争。迈克尔·波特提出的分析框架把整个产业纳入战略制定的参考因素，对银行市场营销的战略制定上有一定的指导作用。根据以上分析，我们可以看出中型银行的竞争压力更多的来自于同行。况且，目前国内银行业的业内竞争对提高银行业整体素质，模拟未来竞争都极有帮助，所以无论从短期利润获取着眼，还是放眼未来的力量提升，激烈的国内同业竞争都是银行制定战略的主要考虑因素。规模势力强大的国有四大商业银行和其他中型银行将会成为中型银行的主要竞争对手，地区性银行也不容忽视，是其中一个战略进功对手。中型商业银行的竞争对手也决定了其战略目标是首先增加市场份额，并且保持较高的盈利率。
三、中型商业银行的竞争优劣势分析
国有商业银行存在以下优势：存在规模优势，业务量基本处于垄断地位；机构网点星罗棋布，吸储能力较强。另外，国有商业银行不仅受到国家特殊政策的优惠，而且四大国有商业银行以国家信誉作为后盾，不存在倒闭的担忧。
但是规模优势不等于规模效益。有关研究表明，商业银行的组织规模并非越大越好，商业银行存在呈"U"形的平均成本函数，是典型的适度规模产业。中型商业银行的利润率普遍比国有商业银行高。中型银行虽然有实力、规模上不能与工、农、中、建同日而语，但在其他方面具有优势，而这也是国有商业银行的弱点所在。首先，资产质量较好，无历史包袱，不承担政治功能；其次，我国中型银行大多是按照西方银行的经营、管理模式建立的，管理相对较规范；再次，中型银行起步较晚，受经营规模的限制，对电子科技设备和软件开发投资不足，但同时也因此具备“后发优势”。比如，招商银行，近年来一直强调金融创新，先后投资数亿人民币购买最新的高科技设备。经过几年的努力，招行成功开发的“一卡通”，现在仍是拳头产品，成为招行储蓄强劲的增长点，大大弥补了网点少的劣势。
四、中型商业银行市场营销的战略选择
清楚和确定了对手和目标以后，就可以根据自身优劣势来选择进攻的战略。一般来说有以下几种战略可供中型银行选择。
第一种战略是直接向竞争对手正面挑战。它向对手的主要业务发动攻击，而不仅仅是针对其弱点。这时它们主要是采取价格调整、服务扩大、服务创新等手段直接向对手发动进攻。要实行“纯粹”的全面进攻，进攻者需要的是超过对手的实力。这种挑战方式适用于中型银行向地方性银行的攻击。进攻的方式往往是大量投资与降低成本，然后以价格为基础攻击（主要指对客户的贷款定价方面，而非高息揽存）。这种非常快地降低价格的方法是建立在持续有效的正面进攻战略的最有效的基础。由于作为市场领导者的国有商业银行组织层次比较多，责任不够明确，因而有时市场反应并不太十分敏锐，所以当中型银行认定国有工、农、中、建不会对这种低价作为反应，这种办法依然可以大量强占其市场份额。值得一提的是，由于这种战略内耗较大，因此不能作为长期性的战略选择。
第二种战略是从细分市场上瓜分国有四大商业银行的市场份额。一个等待受攻击的大公司往往是最强大的，但是，它本身肯定有薄弱环节。因此，它的不设防也是进攻的目标，这样的进攻在营销上十分有效，特点适用于资源少于对手的攻击者。中型银行的进攻可以沿着两个战略角度——地理的和细分市场的，地理上的进攻可以力图在竞争对手业绩比较差的领域发动进攻，其前提是这处地区必须有管理机制同样灵活的地区性商业银行。在特定的地区，地区性银行的竞争能力甚至要强于全国性的中型银行，它们受到当地政府和居民的支持关怀更多，通常有着良好的公共关系和稳定的客户。第二，竞争较少的地区可能在几年之后不能形成有规模需求的市场，一场进攻战胜利后可能会发现竟无战利品。
另一个可能而且也更为强有力的侧翼战略是寻找未被市场领导者服务覆盖的市场需求。虽然四大商业银行的业务量占全体市场的70%以上，处于市场领导者的地位，但考虑到我国金融客户群尚未被高度细分，新兴的市场增长很快，而且效益和风险均好于传统的银行业务，由于机制等方面的原因，工、农、中、建并未一举确立在这些细分市场上的领导地位，整个市场也未形成一种比较稳定的寡头竞争的市场格局。对于中型银行来说应该尽快确立在这几个细分市场上的位置。由于管理机制比国有商业银行更为领先，中型银行是有可能在某个细分市场上获得主导地位的。
作为市场的追随者，中型银行没有足够资源来占领所有的业务市场，而且也不科学，因此，必须将资源集中到关键的地方。市场细分战略是中型商业银行的正确战略选择。至于如何选择细分市场，通用电气(GE)的战略业务选择法对银行业很有借鉴意义。这种分析框架把银行现有的业务都可考虑进去。它的主要评定变量：市场吸引力、业务竞争能力。根据不同的细分市场，采取不同的对策。如，广东发展银行确立了以中小企业为主要目标营销客户的发展战略，同时开发出了“保单仓库”、“标准仓单”、保负代理、品牌质押、应收帐款质押融资等自己的特色业务，由此大大提高了其细分市场的占有率。
五、构建我国中型商业银行的竞争优势
市场挑战者的战略目标是盈利前提下的市场份额提高，否则它们是没有出路的，但作为挑战者不能只依靠一种战略要素，它的成功取决于设计出一套能随时间推移而改进其地位的总体战略，以次逐渐形成自己的竞争优势。按照迈克尔·波特的观点来看，这样的战略有3种：1，总成本领先；2，标新立异；3，目标集聚。中型商业银行是全国性商业银行，从长远来看，在全国范围内它不太可能获得比四大商业银行更具优势的成本，而目标集聚又足以使它们满足，因此，标新立异战略成了唯一的选择。中型商业银行应该通过标新立异战略，逐步在其细分市场上取得主动地位。标新立异战略要求中型商业银行要拥有更强的营销能力和金融创新能力，这一切当然必须获得组织和人力资源的支持。
制定标新立异战略以建立中型银行的长远竞争优势，其重要的环节是建立细分市场的客户对银行的忠诚，以抵抗更大银行的竞争，这一需要在战略和制度中得到确定。对中型银行来说，要确立起市场地位，必须从以下方面入手：
1、建立全员营销的组织系统。标新立异的战略，要求银行对顾客的需求尽可能地了解，推出更高质量的金融产品，然而仅仅依靠银行的市场部和客户服务人员是远远不够的，还必须得到财务及有关部门的支持，这就需要整个银行系统的工作人员明白要以客户需求为中心，才能推出符合他们的服务。除了全员营销的观念外，它们还需要考虑市场营销组织的建立方式，银行的营销能力将最终取决于银行的组织形式。
2、建立非严格定量的激励机制。严格定量的考核和激励是与职权分明的职能性组织相对应的。中型银行作为挑战者，必须拓展自己的生存空间，金融创新和开拓市场对它们至关重要，而这两件工作都存在着比较大的不确定性。如果一个公司的激励机制是严格定量的，那么其创新能力必然被削弱。墨守成规的做法只会使这个战略流于形式，而非定量的激励机制有利于发挥员工的创新性和开拓精神。中型商业银行要树立起与四大国有商业银行不同的形象，必须在创新能力上更胜一筹。
3、给予高级人才更宽松的环境。处于市场领导者地位的公司通常采用层次分明的组织结构，因为它实力雄厚。公司只要不犯战略性错误，就能战胜竞争对手，因此公司力图采取严格的组织结构，以便管理成本下降，而中型商业银行的情况则不同，对于它们来说，不创新不前进，则意味着失败，而它们的成功不是依靠资金、实力，而是来自于高级人才的创新能力、管理能力。
4、走合作竞争的道路。随着现代市场经济的发展，企业对发展的认识已经不再局限于对已有资源的抢压、占有，而日益转变为开发、挖掘潜在资源，寻求新的生存空间，而事实是：没有一个企业在各方面都具有绝对优势，单靠一家之力，几乎不可能使这一目标得以实现，即便能够做到，其成本是巨大的，不符合经济效益原则。在这样的背景下，优势互补的企业之间在竞争中加强合作，共拓生存空间，已经成为世界经济发展的一股主潮流。我国银行界也开始认识到这一点。我国中型商业银行应在立足自身发展战略的基础上，寻求与国内银行同业、外资银行、非银行金融机构等建立战略合作伙伴关系。