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“真美啊！”蔻拉·米兰边说边看着慈善医院高耸的尖顶和哥特式拱门。她的同事奥古斯托·托伦蒂诺却丝毫没有停下脚步。他着急早点拜访客户，并借此向蔻拉证明自己的观点。
两人都在位于巴西圣保罗的医疗设备制造商Bosi e Faora公司供职。蔻拉是销售总监。奥古斯托名义上是企业运营负责人，实际上却是CEO的左膀右臂，被后者戏称为“客户满意度负责人”。
掉入“排水沟”
两人正准备去见塞尔吉奥，后者是慈悲之心医院的采购总监。医院距离巴西首都大约几百公里。就像许多企业大客户一样，这家靠慈善资金运营的综合医院试图以尽可能便宜的价格来服务更多患者。因此，塞尔吉奥超级节俭，总是寻求最低订购量，并在谈判时毫不留情地砍价。
奥古斯托已经为这次会面准备了好几周，因为他希望改变这种状态，并趁机向蔻拉证明，基于全新解决方案的销售战略广泛适用于各类客户。最近在针对更专业化、资金更充裕的医院时，他们公司的这一战略大获成功。奥古斯托把折扣看作巴西马路上随处可见的排水沟。到了雨季，这些排水沟敞着口，汽车司机一不小心就会掉进这些“马路陷阱”里。事实上，几天前他们刚听说一则此类事故的新闻，奥古斯托想借这个比喻来说服蔻拉。
“那辆陷在沟里的汽车就像我们的业务，”奥古斯托说，”这么多年来，我们的销售代表以越来越低的折扣价卖出了越来越多的产品。我们的价格和利润都在逐步下降。整个公司已经掉进了价格的‘排水沟’。如你所知，CEO的目标是增加3%的利润。卖解决方案是惟一的出路。”
蔻拉对此完全不买账，她不认为卖解决方案的战略能满足机构客户的需求，比如他们马上要拜访的这家。她说：”我知道我们已经说服了一些专科医院，让他们在一系列产品和服务上增加投入，这就是你常挂在嘴边的‘成功先例’。但综合医院缺乏资源，他们根本不在乎这些‘先例’。”
“蔻拉，恕我直言，如果想增加利润，我们就得克服你这种消极态度。”
“我只是比较现实，”她答道，”我和这些客户聊得可比你多。”
利润遭侵蚀
销售解决方案的点子并不是奥古斯托的原创，而是来自于一位客户——圣保罗一家心脏专科医院的负责人。这位医生颇有号召力，对医疗设备业务抱有极大兴趣。一年前他曾向销售代表抱怨过Bosi e Faora公司和客户缺乏交流。
“其实我们跟客户互动很多，”当蔻拉反馈回这条信息时，奥古斯托如此反驳道，“我们卖给他们想要的任何东西。只要他们能叫出名字，我们就能提供。”
但这家医院的负责人并不只想要产品，他希望Bosi e Faora帮他们更好地服务患者，他当时正在寻求新的合作方式。
然而销售代表和蔻拉都没什么想法。出于无奈，这位医院负责人便建议道：”Bosie Faora卖给我外观漂亮、技术顶尖的血压计。你们能不能也提供给我不太贵的血压计？然后我可以再卖给我的病人，他们是中风和心脏病的高危人群，每天都得量血压。另外，你们能不能在血压计上加个电子显示屏？这样护士就能看到患者的数据，如果有问题就可以马上提醒他们。”
销售代表大吃一惊，回到公司总部报告了客户的想法，就仿佛他发现了一个语言完全不通的部落。但这种语言对奥古斯托来讲并非完全陌生。他意识到客户想要超越纯粹的产品销售关系，他们需要与公司合作，一起解决病人的问题。
这位医生的建议推动了Bosi e Faora公司的一系列重大变革。公司制造了一套易于使用的自动血压计，其中包括一些相当便宜的产品（不过数据并不特别精准）。公司还销售简单的遥感监测系统，可以遥控监测血压变化。把这两个概念结合在一起非常简单易行，一年之内Bosi e Faora公司就在小范围内推行了那位医院负责人的想法。
在此基础上，奥古斯托提议，公司应在该业务上拓展更多客户。这是帮助医院和其他医疗机构改善患者健康的好机会。公司逐渐开始重新自我定位：不再只是产品提供者，也是服务提供者，比如提供培训等。并且销售代表也越来越熟练地向公司提供创新点子，比如使用联合品牌的信息材料。
然而，利润仍没有增加。部分因为奥古斯托还不敢把新的解决方案从圣保罗市的专科医院拓展到圣保罗州的慈善以及其他私立医院。后者占据了公司60%以上的业务份额。
设备制造商对慈善和私立医院等机构客户的争夺异常激烈。他们为了签约尽可能多的客户，用疯狂打折来占领市场。Bosi e Faora的销售代表有权和客户讨价还价，而且对最终成交结果有高度自主权。这些销售代表按照成交订单的数量而非企业利润获取报酬。事实上，对那些只有不到十位医生的医院，销售代表甚至不需获得公司的打折许可。因此，订单的价格差异巨大：Bosi e Faora公司旗舰产品——壁挂式血压监测系统的价格，在整个巴西的差异幅度高达近40%。打折之风愈演愈烈，而且价格侵蚀导致利润逐步下降。
Bosi e Faora公司最近尝试设置“可接受的最低价（Acceptable Minimum Prices，缩写为AMPs）”，但顾客和销售代表都无法接受并公开无视AMPs。奥古斯托还提出要放弃那些几乎不贡献利润的医院，但CEO否决了这项提议。专科医院业务的早期成功让他大受鼓舞，所以他让奥古斯托向每位客户销售解决方案。奥古斯托接受了这项挑战。
这么多年来，我们的销售代表以越来越低的折扣价卖出了越来越多的产品。我们的价格和利润都在逐步下降。
价格至上？
所以奥古斯托和蔻拉来到了慈悲之心医院，准备到这家没什么钱的医院努力看看。塞尔吉奥和他们在医院的庭院里打了招呼，这地方看起来很像15世纪的里斯本。和塞尔吉奥同去的还有罗伯托，他是Bosi e Faora当地分公司的销售代表。
你们就是想让我多买东西罢了……我们根本就没那么多钱添置额外设备。
罗伯托显得有点紧张。他紧挨着蔻拉说起悄悄话，对大院另一边的两个男人指指点点。那两人正在打电话。蔻拉扫了他们一眼，扬起了眉毛。奥古斯托觉得有些困惑，但还是把注意力继续留在塞尔吉奥身上。塞尔吉奥温和地微笑着，显得很放松。
回办公室里，塞尔吉奥很冷静地谈到医院一直以来的债务、变革中的慈善业，还有其他重要事务。最终他提到了早就收到的提案。提案建议医院扩大业务范围，开发患者能通过手机使用的App，以及简易的家用医疗设备库，以便患者可以借回家使用。医院可以通过这两种方式更好地掌握患者情况。Bosi e Faora公司将先提供一个针对先兆子痫的App和相关设备。公司的研究表明，对“慈悲之心”之类的综合医院而言，它们常常要接纳大量孕妇。孕妇如果患上了先兆子痫，情况将非常严重甚至致命。这种病通常伴有高血压，而且往往很晚才被发现。按照提案，患者可以租借袖带式血压计，使用App来了解自己的状况，甚至可以通过App咨询医院的专家。
“太贵了，”塞尔吉奥突然冒出一句，“合作这么多年，你们应该很了解我们的情况。你们看看周围，我们病人太多，资源太少。”
罗伯托点头表示赞同。蔻拉瞥了一眼奥古斯托但仍保持沉默。显然，奥古斯托的同事们并不打算帮他，所以他只好充当起销售员。他热情洋溢地阐述了Bosi e Faora公司多么渴望成为医院的合作伙伴，而不只是卖点产品给医院。他强调，公司关于服务和产品的一揽子提案对医院而言，再理想不过。
塞尔吉奥不屑一顾地摆摆手：”你们就是想让我多买东西罢了。你以为这是哪？这是巴西。我们根本就没那么多钱添置额外设备。这就是价格至上的原因。”
“你把价格看的比价值还重要。”奥古斯托说，话一出口，他自己也觉得有点太唐突。
塞尔吉奥也吃了一惊。但奥古斯托打算再加点压力。他声称：”商务关系必须对双方都有好处才行。如果我们不能在更广泛的基础上合作，服务你的患者，我们可能就得重新考虑双方的合作关系了。
塞尔吉奥不禁大笑起来：”我们之间已经合作了15年，基于的理由也相当充分。我是你们在这一领域的关键客户，而且其他医院都以我的选择为准。他们都知道我们医院和你们公司关系不错，而且因为我的影响，我个人的影响，才有那么多其他医院的人和罗伯托联系，跟你们公司下订单。没有我们医院，你将会损失相当多的客户。和我们断绝关系？你在开玩笑吧。”
“但如果你是认真的，”塞尔吉奥继续说道，”实不相瞒，罗伯托知道，刚才院子里那两个人是你们最直接竞争对手Produtos Medicos公司的销售代表。虽然我们没有买他们多少东西，但他们正卖力地想要把在这边的业务量翻番。他们的出价非常诱人，折扣力度非常大。我已经拒绝了，当然是因为我们之间的密切关系。但现在……”
Bosi e Faora公司应该放弃对部分客户推销解决方案吗？
【案例研究】
别放弃价值销售战略
像塞尔吉奥一样价格至上的客户难免简单粗暴。但无论这条路有多难，Bosi e Faora公司不该放弃销售整体解决方案。
许多美国医疗设备公司面临类似的价格竞争。在过去，如果一个销售员告诉医疗主管明年可能会涨价，比如说涨5%，医生通常不怎么会讲价，因为他很了解销售代表，并且信任这些产品。这种“关系型销售”已经成为惯例。
美国平价医疗法案（the Affordable Care Act）和其他改革举措的实施，迫使医院采取措施，衡量健康投入与产出比。采购经理更具影响力。当选择供应商时，医院主管非常倚重他们的意见。当然，奥古斯托在拜访医院时，必须先分清楚究竟谁有最终决定权，是塞尔吉奥还是医疗主管？采购经理通常表现得仿佛他们拥有最终决定权，但其实临床医生仍手握大权。
这也就是说，医疗行业跟任何其他行业一样，在供应链上追求最小成本。医疗主管不再能够随意接受涨价或订购昂贵的设备，尽管他们可能喜欢这么做。设备制造商由于竞争压力而降价，交易型销售关系变成行业的常态。
你会怎么做？
菲律宾Novare科技公司项目管理办公室总监 乔伊·马利亚里
正确的方法是关注低端市场，为价格敏感的医院创造价值。不要卖给他们预先配置好的解决方案，而是要讨论公司怎样做才能帮到客户。这才是真正要推销的方案。
印度管理学院印多尔分校管理专业学生 瑜珈司·阿克
奥古斯托必须提供一个解决方案，旨在令慈悲之心医院的成本最小化，同时最大化自己公司的利润。比如他可以提供可重复使用的高品质设备给医院。用理念和微笑来推销产品显然对双方都有利。
IBM加拿大分公司负责加拿大联邦政府业务的前软件客户负责人 梅勒妮·吉尔伯特
奥古斯托给出的提案乍看很有价值，但医院可能根本不关注先兆子痫。奥古斯托应该和客户谈点更有意义的东西，更好地理解客户的实际需求，然后再向医院推荐他们愿意购买的解决方案。
印度孟买达尔米亚管理学习研究院市场营销学副教授 斯拉文·热格当
Bosi e Faora首先必须想想，这家医院在这一领域是否真有足够大的影响力，值得它投入大把的时间和精力。如果的确如此，奥古斯托必须给该客户一个长期的独家折扣，以便击退所有的竞争对手。
来自HBR、ORG社区的一些建议
这个案例讨论的解决方案还有许多其他的名字。在强生，我们叫“基于价值的定价”或者“大客户价格计划”，这些名字强调了我们给客户带来的价值。特别是我们的销售代表，他们在面对特定客户时必须要明确方案的价值所在，而且要准确把握每位客户愿意从我们这里买东西的原因。
对一些重要客户，我们已经建立了跨部门的团队，包括定价和营销部门人员，还有技术专家。他们负责识别和强调每位客户的核心需求。这不是临时抱佛脚能完成的工作，需要系统地安排和规划。
举例来说，如果团队的分析表明，客户主要怕赔钱，我们的第一步应该是帮助机构高管了解他们的成本（我们发现许多管理者并不知道钱花在哪了）。我们可以帮助客户计算基于活动的成本，以便让他们能直接专注于削减医护成本。当然，销售代表仍直接和客户打交道，但跨职能部门团队的职责是帮助他们更好地完成工作。
正如奥古斯托所了解的，一些客户根本不在乎你的方案或产品的价值所在，他们只在乎价格。这时就需要你进行权衡。比如说，你给了一家医院很低的折扣价以避免损失50万美元的订单，但是其他客户如果发现这一情况，就会要求同样的折扣，你可能最后会损失200万美元。咨询师很擅长挖掘这种价格差异。所以，相反，你应该提供给客户他们买得起的产品。换言之，别妄想把凯迪拉克卖给一个只想要折扣的买家。
但绝不要放弃你的价值销售战略。长期来看，这能让你帮助客户更好地服务患者，增加利润，并跳出只拼价格不讲价值的“排水沟”。
从提供科学依据入手
我非常理解为什么医院对Bosi e Faora公司的解决方案销售战略感到疑虑重重，因为这家公司并没有提供科学依据来支持自己的说法。
在计划推广平价家用血压计之前，医疗设备制造商应当研究患者是否有可能参与到这样的项目中，医疗和辅助人员究竟需要多大程度的培训，以及这种新做法能否改善医疗效果。在对设备进行市场推广之前，企业应该进行一些初步研究，要么自己进行，要么与学术研究人员合作，建立数据传输和监控流程。研究结果应向所有人公开。
像“慈悲之心”这样为钱所困的医院在接受新方案之前，有权看到科学依据，了解产品的功效和性价比。如果没有过硬的依据，医院就该反对这一计划。价格真的不是最重要的，但似乎塞尔吉奥即便看到了依据，也不太可能接受Bosi e Faora公司的提案。对他而言，便宜才是王道。
诚然，设备成本是采购商关键的考量因素之一，在发展中国家和地区更是如此。在许多国家，由于收入来源非常有限（它们要么源自商业保险，要么源自社会保险，或是像印度的许多邦一样，由患者自己出钱），医院和医疗活动受到严格限制。印度最好的医院在降低成本方面做得非常成功，以至于尽管它们的医疗水平完全能媲美发达国家，它们收取的费用却十分低廉。比如冠状动脉搭桥手术在美国可能要花5万美元，但在印度只要1/10的价格。
尽管如此，印度比较好的医院通常都比较愿意和医疗设备制造商合作，推广与Bosi e Faora类似的解决方案。此类例子不胜枚举。比如，糖尿病患者能收到自动提示，提醒他们去测血糖，然后通过手机或互联网把测量结果发送给医院。这一技术就由一家设备制造商提供，该公司还为医院和病人提供培训和持续性教育。另外一家制造商则开始和一家金融公司合作，让患者能以月度小额贷款的方式支付心脏支架的费用。
这类项目不仅为设备厂商提供机会拓展业务、增加利润，而且让医院能提供单靠自己解决不了的服务。只要厂商进行了科学测试，许多医院就很欢迎这类解决方案。如果Bosi e Faora公司想继续执行他们的新战略，就必须着手用完备的研究来支持这一项目。这样的解决方案才会被各方接受。
视市场成熟度而定
我认为Bosi e Faora不应该放弃为客户提供解决方案的策略，但也不应急于推进。他们应当在深入分析客户需求的基础上，有针对性地设计解决方案，然后耐心与客户沟通，让客户了解到整体解决方案的价值，循序渐进地推动解决方案策略。
采用提供解决方案增值服务还是提供折扣是企业经营中经常遇到的问题。企业应当在这两种选择之间作平衡。两种选择的适用语境既有共性又有区别。共同点在于，不管采用哪一种方式吸引客户，关键都要从客户的角度出发，让客户看到对自己有利的一面。如果你只想着整体解决方案可以增加所在公司的销售业绩，或者说可以帮企业摆脱折扣陷阱，而不去思考解决方案能够帮客户节省多少其他方面的成本、增加其竞争优势的话，是无法得到客户认同的。两者的区别在于，提供解决方案的方式更适合于较为成熟的、对品质要求高的市场，折扣的方式更适合于发展尚不成熟的终端市场。
上述两种方案博世（中国）目前都有采用。比如，在汽车零配件行业，博世作为领先的系统供应商，采用的就是典型的提供解决方案的方式。我们的汽车零配件价格在整个市场上并不是最低的，但和同样提供解决方案的其他供应商相比，我们依然有价格优势。
不过，提供解决方案的方式在中国市场一开始进展并不顺利，以汽车雨刮为例，十几年以前，中国的汽车厂商认为雨刮没有多少技术含量，一味寻求低价，几乎不考虑品质，也不认为雨刮有品质上的差别。我们不断地跟客户交流沟通、让他们了解到经久耐用、清洁效果好的雨刮的优势，还为他们提供了雨刮清洁效果的测试方法，为他们提供工程技术支持和材料选购建议。中国的汽车种类繁多、更新换代快，我们对每个客户都会有针对性地重新开发解决方案。现在客户已经完全改变了此前的观念，我们的雨刮销售价值也在不断提升。我们在这一项业务上的成功，得益于中国汽车行业自主品牌意识的觉醒和对品质要求的提升，所以，这是一个双方共同成长的过程。
虽然博世目前大多数产品都会依据不同的客户需求，制定不同的解决方案，我们也仍然在部分产品类别上保留折扣促销的手段，例如部分针对终端消费者的产品。这是因为，在市场竞争初期，用户对于解决方案的需求还没有被培养出来，离不开价格竞争。对Bosi e Faora之类的制造商而言，仅仅为了市场占有率而牺牲企业利润的价格折扣并不可取。
良性的价格折扣需要企业不断提高生产率从而降低生产成本，然后将减少的生产成本以折扣的形式还利给消费者。同时，企业应随着市场的发展，在适当的时候转变为解决方案策略。这是一个渐进的过程。
总之，无论设计什么样的增值服务，终归要让客户看到价值。如若不然，企业只能是逃出了折扣陷阱，又陷入了低质量解决方案的陷阱。
理清销售的三个问题
在推行解决方案销售之前，这家医疗器械公司首先要问自己三个问题：”Who，How，What”，即我们的目标客户是谁？我们如何进行销售？我们销售的产品是什么？
首先，我们的目标客户是谁？至少从文中看，Bosi e Faora公司并没有对不同级别的医院进行客户分层，或采用不同的定价模式。这显然会让他们的解决方案销售战略受到挑战。
我们可以用中国的医疗环境举例，如果公司的目标客户位于医疗资源丰富的城市，例如北京、上海或深圳，而且潜在客户是三甲医院或富裕的私立医院，那么我们可以判断，选择这些医院就诊的病人大多是注重医疗效果的人。价格和医疗成本并不是他们最大的顾虑，他们根据就医体验来选择医院。对于这些医院的管理者或采购人员，他们当然愿意采用价值更高、效果更好的解决方案，来提高医院的治疗效果和就医体验。
相反，如果你的目标客户是社区医院和农村卫生所，那么销售高质的解决方案显然不符合他们的要求。因为这些医院基本靠国家拨款过活，就诊的病人也只是进行最基本的治疗，并不会为那些价格高昂的进口药物或治疗方案买单。回到案例上，Bosi e Faora公司的解决方案确实在面对那些预算充裕的医院时取得了成功。但在面对资金紧张的慈善医院时，它并没有改变策略，或采用不同的定价方式，而是一成不变地强行推广解决方案，这当然让医院采购经理难以接受。因此在推行解决方案销售时，公司不妨先对目前的客户组合进行分析，了解不同种类医院的不同需求，只有满足了客户需求，它们才会合作。
其次，我们如何进行销售？在这一点上，Bosi e Faora公司犯了一个严重的错误：它改变了销售模式，却没有改变激励方式。这导致公司的销售代表与公司发生利益冲突，因此你会看到，不管是销售总监蔻拉，还是销售代表罗伯托，他们其实都在抵制销售解决方案。他们的业绩只与销售额挂钩，因此销售人员的惟一目标是卖出更多的产品，不管它的折扣价有多低。
要推行解决方案销售，公司首先要设立新的激励体系。它可以设定清晰的利润目标，同时在价格允许的范围内，给销售人员充分授权。我们都知道，销售代表不停打电话请示上级会在客户面前显得有多弱势。
最后，我们销售的产品是什么？在本文中，Bosi e Faora公司想推广自己的血压计，我想这不是什么好主意，因为血压计算不上什么高科技产品。如果在中国，这完全行不通。
中国市场与巴西市场不同的地方在于，中国有上千家医疗设备提供商，它们的产品价格便宜，质量过关，性能也可以满足一般的要求。因此这里的竞争非常激烈，医院可以轻易获得物美价廉的产品，尤其是血压计这种低科技含量产品。解决方案销售在这里更难施展，不过也不是不可能。
我们曾与一家手术设备公司合作，它的主力产品是微创手术设备，在一线城市的三甲医院卖得很好，但公司想向二级医院推广它的产品。经过市场分析，我们发现中国的医学院很少设立有关微创手术的课程，二级医院的相关培训和实践也不足。因此我们向公司建议，为目标医院的医生提供培训服务，给他们上课，教他们如何使用设备，进行模拟手术等。这种解决方案最终奏效了。
此外，这家公司还可以与其他机构进行合作。由于中国的微创设备提供商都不会生产微创手术显示设备，所有它可以和显示设备商合作，提供打包产品，增强竞争力。这也是解决方案销售的一种方式。回到文中的例子，我认为Bosi e Faora公司可以和其他公司合作，生产血糖测量仪和心脏监测设备之类的产品。这样打包销售会帮助它推广解决方案式销售，单靠血压计很难在价格竞争中突围。