创业的十条关系链，本文主要内容关键词为：十条论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我是一名创业者，这么多年下来，我发现创业太难了，难在什么地方？有人说，难在我搞不定产品，错！难在我没有牛的技术，错！难在我不会忽悠钱，错！ 我苦思冥想，创业最难的，是你能否洞察世界的变化，是否具备洞察趋势的能力。创业是九死一生的过程，其中有十大关系不可回避，都需要处理得当。 ①与投资人的关系 要想创业，没钱一定不行，所以找钱对创业者来说是天大的事情。那怎么找到钱？首先要从自己信任的身边人里找到第一笔钱。 愿意给钱的投资人是最好的投资人，但如果投资人给钱的时候，提出要加一票否决权，我都会直接拒绝。天使投资阶段有可能会遇到这个问题，因为投资者觉得你不靠谱，所以会带着他跟你一起创业的心态去投资。可你必须得想清楚，他究竟是投资者，还是你的联合创始人？ 创业者还是要hold得住自己的公司，投资人固然是扶你上马的贵人，但公司最终是你的。投资人的理想是赚大钱、高回报，而你的理想是自己的事业。你不能允许承载自己理想的舞台，被别人的阶段性利益所影响。 我经常见到创业者跟投资人抢东西，双方剑拔弩张，甚至对簿公堂，被媒体曝光。我很诧异，因为我身边从来没有出现过这种现象。我反思了一下，问题的产生在于你是否坦诚。 很多创业者对投资者不坦诚，被问到业绩怎么样？答还行。被问到最近有多少现金？答没多少了。投资者给你找钱，生怕你撑不下去，尤其是A轮投资者，A轮投资者一定程度上就是你的联合创始人。所以我觉得一定要珍惜早期与天使、A轮投资人的关系。关系处理好了，他们日后会帮你处理B轮、C轮的融资。 大部分投资者听你讲数据，听你讲产品，甚至亲自帮你测试产品体验，但这些都只是他实践当中的部分感受，他最终评估的是你的状态。此外，你的三观要正，这与投资者之间的坦诚信任是相得益彰的。 ②与合伙人的关系 不管到哪个阶段，合伙人关系对于创业者都像性命一样重要。也许我们从天使轮到A轮的过程当中还可以解决问题，A轮到B轮也可以解决，但越往后越难，以至于你无数次想推翻重来。 什么样的人能成为合伙人？有人说，合伙人一定要有过硬的技术，或者一定要懂产品，懂销售。这都是常识，而我想谈的是一种文化，那就是一定得有老大。 我在投资时见过非常多的团队，创业者带着三个人一起来，交谈中经常出现大家抢话的情况。如果你遇到一个特别牛的团队，他们平时都抢话讲，说明彼此都已经融合了。抢话讲并不坏，可最糟糕的是，如果你从他们抢话讲的过程中，感受到团队中没有老大，那这个团队的合伙人关系一定很糟糕。合伙人的关系里不仅要有老大，更要找到信你、认你、服你，愿意帮助并且有能力帮助你的人。 创业者与合伙人的关系难在哪里？ 第一，彼此能不能真心明白做老大的难度。 第二，团队的价值观是否一致。 当老大真的不容易，不能将就。如果创业者将就合伙人的关系，到了大家都不好意思开口、各管一摊的局面，那就是创业的悲剧。 ③与技术团队的关系 在今天的互联网时代，创始团队没有技术，或者技术不强真的很可怕。很多创业者不一定有很好的技术底子，那如何招募一批能干的技术大牛？技术团队应该怎么管？ 我觉得依然是文化问题。 要树立相对宽松和信任的文化。因为大部分做技术的人专心解决问题，成天钻研在编码、产品架构体系的设计里，是不关心外部世界的。我们常提互联网改变世界，但能否实现，很大程度上取决于能不能找到一大批热爱技术的人跟你一起干。我们就是要找到这样的技术人才，而且把他们长期留下来，给他们土壤，让他们觉得公司就是家。 我发现很多公司的办公环境对做技术的人不友好，把公司搞得和网吧一样，负责技术的几个人在屋子里吹风扇，这样的公司很可怕。这么多年，蓝港的研发团队每一天都在加班，活儿永远干不完。我们有一个60～70人的项目组，项目负责人也是公司合伙人之一，带着团队大年初三上班，我知道以后非常感动。 蓝港具备这样的文化和激励模式，技术人员自然会专心做好自己的工作。大部分写代码的人热爱写代码，热爱产品架构，愿意讨论与分享。但是如果在这个过程当中，我们没给他们释放能量的环境，就很难做。所以创业者早期对技术团队的构建可能和传统领域不一样。 作为公司的领导者，你掌握外界资源的能力强，你知道很多新变化，你为什么不找个时间跟技术人员吃吃饭，描绘一下你兴奋的感受？他很可能会因为喜欢你身上的人格魅力，就跟随你干下去了，专心帮你解决你不擅长或者解决不了的问题。 ④与员工的关系 当公司从初创阶段的十几个人发展到100个人，甚至上千人以后，创始人应该如何处理好与员工的关系？ 我在金山时管理100个人，我的前老大就跟我说：“王峰，恭喜你管100个人了。提醒一下，管100个人跟你管20个人不一样。”管20人时，你一个人说了算，什么事都可以左右；管100人时，你的问题就来了。 一个创业者，如果能在早期就把公司的价值观、使命感以及机会分享给你的员工，恭喜你，非常了不起，可能你真正具备了企业家的气质。如果没做到这一点，你就只是具有商人的气质，有赚钱的本事。 员工喜欢什么样的老板？ 有理想，三观正，而且对大家坦诚。 但是很多人只把这个关系做到了合伙人层面，只把你的兄弟感情留给合伙人，年底痛喝一场，说自己去年多不容易。可员工知道你不容易吗？所以创业者要经常表达自己，很多人都认为自己要对员工隐瞒情绪。其实有时候创业者在员工面前充分释放情绪，大哭一场之后，你会发现效果也不错。 如果你只相信自己的合伙人，几年下来跟员工没有任何交流，所谓的“各管一摊”在创业初期是做不到的。虽然你做不到面面俱到，但你要想办法让员工感觉到你面面俱到。你不一定要洞察得那么深入，但你要让员工看到这件事情的框架。 员工是公司非常宝贵的资产，他们之中会涌现出一些明日之星，甚至某个员工有一天会成为你最重要的合伙人、骨干。所以，你要给他机会，给他更好的激励和福利，这是你应该多思考的。 ⑤与媒体的关系 处理与媒体关系的底线和本线是做好公司，别干坏事。但即便如此，怎样做才能让更多的人夸赞你？ 其实很多时候都是由媒体关系决定的。今天很多投资者告诫创业者要低调研发，千万别让人知道你。有没有道理呢？非常有道理，但是这不代表你的公司也要完全默默无闻。 早一点对外透明，可能对你的团队以及你在未来市场中获得更多资源有帮助。希望创始团队能够早一点意识到，恰当地处理媒体关系，讲自己的故事是值得的。 既不要把媒体报道当成荣耀，又要积极参与到媒体的报道过程中。这是一种健康的心态，因为它是你的使命之一，让你的企业被更多人所知道，至少让行业了解到你，有人会慕名而来，看有没有机会合作。如果不断对公众发出一些对自己有利的声音，对你吸引人才也大有帮助。 再小的公司，都要尽可能学会讲故事。要珍惜媒体资源，不用早期就找一个部门天天帮你轮发所有稿件，不用请几十家媒体天天轰炸式地报道你们的业绩，也不用CEO成天泡在媒体关系里。搞媒体关系不是没人报道就觉得很不安，而是要真正想好你要做什么。找一个能听懂你故事的人去帮你写，这是有价值的。 ⑥与政府的关系 今天我们做企业，离不开和政府打交道。但我认为，创业者在早期依托和某地方政府关系就可以创业的时代已经结束了。 在中国的大环境下，保持好的政府关系的确很重要。怎么解决这个问题？我的看法是，要尽早建立沟通机制。 现如今，整个政府服务体系已经建立起来了，创业者们处在一个极好的政府关系的温床中。如果你有一个合伙人善于进行政府关系沟通，对于公司来说是有好处的，但绝不意味着他要成天去跑会、混资源、要政策。 当公司开始起步并遇到一些敏感问题的时候，我们要有能力去跟政府协调，这比自己在完全不知情的情况下被处罚要好得多。但问题是，如果大方向你抓得不错，只是小细节犯了错误，那政府不会把你“打死”。如果企业在早期就被政府“打死”，真的是一件非常意外的事情。 有人说，和政府的关系要不远不近，我很喜欢这种说法。你要把政府当成遇到麻烦时帮你解决问题的人，而不是遇到麻烦时把你折腾死的人。要想办法维护政府关系，让你接触的领导、公务员们，能够在你遇到麻烦的时候帮你解决问题。 ⑦与对外合作伙伴的关系 如何能真正寻求到合作伙伴的支持，是一件工程性的问题。合作伙伴的共赢关系是一种契约，甚至是未来长远业务上的一种紧密关系，大家彼此互不可缺。 对于当年PC行业的奠基者来讲，乔布斯和比尔·盖茨都同样优秀。但早期的苹果没有开放，完全凭自己，所有的核心技术，甚至连软件也想自己做。而彼时的微软将软件装到IBM机器上的同时，把自己的MS-DOS也开放给了所有的PC厂商。苹果和微软曾经有一段蜜月的合作，但是很快就掐架了，直到乔布斯可怜巴巴地重新回到苹果，痛苦万分而又不得已跟比尔·盖茨打电话说，“咱们再合作吧”。 你有没有办法让一群人给你赚钱？这群人就是所谓的合作伙伴。广义来讲，连你的员工拿你的股票期权，都叫做合伙赚钱。如果我们能在初期就建立这种合作模型，会有机会改变更大的事情。世界的秩序，包括未来的工业被互联网连接以后的各种利润模型，未来都将重新分配。 早期的合伙人是“A+B”的关系，现在的合伙人是“A+X”的关系。X就代表大众，或者代表某一个更大链条上的一群人。 “生态体系”是今天特别流行的词，从本质来讲，其实是合作伙伴利益的重新演绎。我们日后做所有新业务，思考新创业的时候，都应该把合作伙伴的结构，放入公司整个战略结构的生态中考虑。与合作伙伴的关系，可能会影响到整个企业战略。 ⑧与竞争对手的关系 有的时候，你做一个市场，没有敌人是一种不幸。好的市场永远强敌如林，当你进入这个市场，就有一个非常明确的对手盯着你的时候，是个非常好的现象。今天一线的互联网公司都是与敌人杀出来的，即使委屈做了老二，投资人也说你们得合并，然后实现财务自由，其实这是双赢的。 如果你能够在一个领域里很快找到一个竞争对手，它能让你整个公司的员工明确自己的方向。如果一个公司的老大能明确指出竞争对手，还擅长上下动员，员工都具备强烈的对手意识，把某家公司作为竞争对手，你的公司上上下下一定都处在兴奋的打仗状态。 华为手机是华为进入电子消费品的第一战，也是任正非非常不想打的一个仗，但为什么打这一仗？为了死卡竞争对手。但不得不说，华为反击移动市场的这场仗，打得真是漂亮。 华为早期学小米的所有东西——怎么办发布会，怎么写新闻稿。他们早期不懂消费市场，更不懂互联网。我曾问过刘江峰（时任华为荣耀总裁）类似问题，他对我讲，“我们进来就是死盯，放下一切自尊。”后来我在小米早期创始人黎万强那得到了印证。黎万强说，“华为这帮人学习能力太强了。我们干什么，华为就干什么，压着我们干，逐渐就到了第二的位置，后来甚至反超。” 从竞争对手身上我们能学到些什么？我已经不再说竞争对手是“天地君亲师”，其实我觉得应该叫“天地君亲师敌”，敌，就是竞争对手。一定要把对手当成老师。 ⑨与家庭的关系 家庭关系很要命，但你很难在自己创业初期让老婆成为合伙人，大部分创业者都不容易处理好这个关系。 很多创业者心里都蛮痛苦的，因为回家之后还要工作。我常常因为电视上的某一句话，一下子映射到自己。总在世间各种成败之间找自己的影子，这是创业者挥之不去的心路历程。 蓝港已经上市了，我却觉得痛苦比没上市时还大。只要你创业不停歇，你很难说自己彻底平衡了家庭关系。如果家庭能够理解你，认同你，给你很多帮助，就算不添乱。处理好家庭关系，就跟处理好政府关系一样，不要让家庭出现纠纷，不要让家庭裂变导致股权分离。 一定程度上讲，老婆比政府重要太多了。我认为，创业者应该在自己公司员工年会时，把自己的老婆孩子叫过去，一起喝酒，一起聊聊。同时，做老大的也要关注合伙人的家庭。 创业者不管你怎么忙自己的事，都要想明白，跟你共度一生的，只有一个人，就是你的配偶。 ⑩与自己的关系 我是一个反反复复思考自己为什么要创业的人。我发现很多创业者都挺分裂的，因为你一方面要鼓动别人，一方面还得拷问自己，咱们干的事儿对吗？外面的意见常常给你带来启发和安慰，可是最后决定你往前晋级而不仅仅是驻足瞭望的，大部分都与你自己的深夜拷问有关系。当你得意的时候，跟自己对话一次；当你极其失意的时候，也跟自己对话一次，我觉得这是人生最宝贵的财富。 我见过太多的人去融资，你三句话就把他问倒了。其实投资人挺难问倒我的，因为大部分投资人问的问题我早就琢磨过了。我自己要创业，要面对潜在竞争者的威胁，要面对直接竞争者的威胁，还要面对即将进入的竞争者的威胁，要面对上游对我的打击，面对销售能力不足的短板，我全是清楚的。 我认为自己和自己的关系，是最重要的关系。你不用担心别人觉得你这不懂，那不懂，重要的是你知道自己的好和不好。因为那就是你内心的东西，最终决定一切的就是你的内心有多么强大，你怎么面对不利的环境往前走。 所有失败的创业者，都是执行力不好，这是刘强东曾经说过的一句话，我很赞同。如果整体方向上没有大问题，创业其实就是一个在学习、修炼中不断完善自我的过程。 朋友问我：“王峰，你自己从打工到创业的过程中最大的收获是什么？”我说，“如果你在这个位置上真正经历过，你会发现，创业是今天这个和平年代里一项最好的自我修炼，是一次人格上的洗礼和重塑。” 不管未来的创业之路向左走，还是向右走，如何处理好以上的十个关系，是值得所有创业者反反复复去思考的。