对云创新的一些理解与认识，本文主要内容关键词为：，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 问题提出 近年来，随着云计算从理论走向实践，由云计算引发的云创新模式成为当下学术界和企业界研究的热点[1-3]。本文在中国知网、维普期刊网、万方数据库、 CALIS期刊网上，以“篇名+关键词”中包含“云创新+内部控制”(cloud innovation+internal control)的词组作为检索条件，对中外文期刊文献资源进行检索。Saeed Khanagha等[1]通过对某电信公司云计算过程进行分析发现，云技术可帮助企业克服僵化程序，实现管理创新；Li-Cheng Chen等[2]通过对台湾休闲餐厅应用云技术进行研究发现，云服务可帮助企业提高客户满意度，实现服务创新；Brook等[4]通过对企业使用不同云服务模式进行研究，揭示了云创新是一种企业为获取战略竞争优势而进行的商业模式创新。国内学者任丽梅、黄斌[5]从云创新概念、特征、运作流程、动力机制、企业对策等方面对云创新进行了系统研究，认为云创新是对创新本身的一种创新；冯旭和罗霞[3]通过对国内外先进企业实施云创新案例进行分析发现，云创新是一种有极强生命力、巨大创造力、超越空间限制的全新创新模式；王梦丽[6]以银行业为例，对云计算时代的商业模式创新进行了研究；李军涛、姜立军[7]对云创新在工业产品创新设计中的相关运用进行了研究；张玉明[8]采用理论演绎方式界定了云创新内涵，提出云创新包括内部云与外部云、公有云与私有云、中国云与外国云3种主要理论模型，并从系统科学角度解析了云创新主体、构成要素、功能及实现方式；张玉明、梁尔昂[9]通过对苹果公司实施云创新案例进行分析，构建了云创新模式的两类具体实践方式：自主型云创新模型和中介型云创新模型；苏屹、姜雪松[10]以云创新为基础，研究了高技术企业云创新系统构成要素，明确了云创新各主体功能以及它们之间的相互关系；王洪生、张玉明[11]以组织流程为切入点，通过对中小企业云创新流程进行梳理，构建了中小企业云创新流程范式。综合现有文献不难发现，目前国内外学者对云创新的研究尚处于起步阶段，对云创新内涵、特征、功能等尚未达成统一认识，部分云创新理论研究尚缺乏实践支撑。鉴于此，本文以国内外部分企业云创新案例为视角，通过借鉴与归纳前人研究成果，从云创新特征、云创新类型及运作流程、云创新对企业管理造成的影响等方面进行探讨，并提出一些建议，旨在拓展当前学术界对云创新理论和方法的研究，为企业云创新实践提供启示。 2 云创新概念及特征 云创新源于云计算，是近年来国内外企业利用云计算进行管理创新或商业模式创新的一种方式，云创新到目前为止还未形成统一概念。通常认为，云创新是指利用先进的互联网技术(如云计算平台)，对企业内外部信息、自发创新体、相关制度政策等一系列创新资源进行有效整合，并建立相应主体之间的联系，通过合理的管理方式、科学的运行模式实现的创新[8]。与云计算相比，云创新整合的是互联网终端背后的人和相关资源，而并非大量的计算机。 近年来，国内外部分企业积极开展云创新探索。2006年，IBM公司在全球范围内实施了创新“果酱”计划，这是有史以来规模最大、利用互联网技术进行的创新大讨论。IBM公司针对新产品研发及其可能带来的潜在商业机会，在全球范围内向104个国家或地区的35万员工及其客户与商业伙伴发出了集思广益的邀请，并取得了巨大成功[3]。随后，苹果公司通过实践进一步丰富了云创新内涵，形成了以苹果应用商店(App Store)为平台的创新模式。在此模式下，所有参与人都成为创新者，广大参与者的创新为苹果公司提供了源源不断的软件、内容等各类数字化创新商品。应用商店(App Store)云创新模式一经推出，便有5万多活跃开发商向苹果应用商店(App Store)提供了35万多款程序，给苹果公司带来了100亿次的总下载量，使苹果公司获得了极高的创新绩效[9]。国内著名企业海尔公司将应对云计算、大数据时代的挑战作为管理变革的重大因素并进行了积极探索。2012年，海尔公司推出“人单合一”模式，实现了管理创新。其中，“人”是指以企业用户为中心的所有利益相关方，包括员工、用户、股东；“单”不再是狭义意义上的订单，而是指用户需求；“人单合一”是指企业员工和所有利益关方为创造用户资源这一共同目标而努力。“人单合一”模式颠覆了传统管理模式，使员工成为企业创新主体，并以用户需求为导向，实现集产品研发、生产、销售、服务等众多环节的有机统一，因而得到了业界和知名管理专家的认可[12]。 本文通过对上述案例进行分析，并借鉴一些学者的研究成果[3，9]，对云创新特征归纳如下(如图1所示)：①创新主体广泛。创新主体不再局限于企业内部员工，而是将分散在不同区域、不同行业、数量众多的在线大众集聚起来，创新主体多元化。如IBM创新“果酱”计划的活跃云端达到37000万个，参与者包括大量内部员工、客户、业务合作伙伴乃至具有不同领域背景的员工家属[3]；②组织边界模糊化。云创新是一种超越传统、在更大范围内进行的协作过程，众多在册和在线参与者是云创新实施的关键，他们通常为了某个感兴趣的议题或任务而集聚，中途可随时退出，这种特性使得云创新组织边界相当模糊，自组织特征随处可见。如海尔的“人单合一”模式打破了传统企业组织架构，使原来80000多员工变成了现在两千多个自主经营体，所有自主经营体以市场和客户需求为导向，执行按“单”聚散的政策[12]；③交互场所虚拟化。云创新依托互联网，将位于办公室、家庭、机场、酒店、咖啡厅等场所具有相同兴趣、爱好及工作方式的人集聚在一起，在一个虚拟化社区内进行创新活动，借助无边界参与者的智力，将碎片化、个性化用户需求、创意等聚合起来，达到创新目的；④交互方式多样化。从资源利用角度看，云创新整合了企业内部云、外部云等资源，从交互工具角度看，云创新利用了搜索引擎、邮件系统、社交媒体等多种云工具，从信息交互载体角度看，云创新将包括个人电脑、手机、平板电脑等移动终端在内的多种智能设备整合到一起。
图1 云创新特征 3 云创新类型及运作流程 在实践中，云创新有不同的实施模式，本文对云创新类型及运作流程进行研究具有十分重要的现实意义。张玉明和梁尔昂[9]认为，创新主体既可通过自主构建创新资源云的方式开展云创新，又可通过利用第三方创新平台构建创新资源云的方式开展云创新，即将云创新分为自主型云创新和中介型云创新两类。本文认为，云创新是一种动态、开放的创新过程，创新主体、创新需求、开放度、创新成员参与度等的差异导致云创新具有不同的实施模式。由此，本文按照创新过程是否由企业组织与主导这一规则，将云创新分为以下几种类型： 3.1 企业主导型模式 企业主导型云创新是指以企业为主体，由企业组织、引导并整合企业内外部资源商进行的一类创新。企业主导型云创新是目前企业云创新的主要形式，本文前述的几个案例均属这一类型。根据企业云创新需求、开放度、创新成员参与度不同，企业主导型模式还可再分为创意采集型模式和创新扩散型模式。具体分析如下： (1)创意采集型模式。这类模式的特点是由企业设定云创意议题，邀请并采集大众参与者对企业产品设计、开发、商业模式改进等提供的创意。例如，IBM公司创新“果酱”活动先期计划就是一种典型的创意采集型模式。IBM公司在网上陈列各种新技术，将在新产品开发(从超级计算机到纸娃娃系统等)、现实应用中可能遇到的问题以及可能带来的潜在商业机会等议题，向全球范围内的员工、客户、业务合作伙伴乃至包括具有不同领域背景的员工家属发出集思广益的邀请。参与者通过仔细分析IBM最先进的科研技术，并结合自己的理解与体会，向IBM公司反馈了37000个创意，这些有价值的创意为IBM公司后续产品开发和商业计划调整提供了重要依据[3]。根据以上分析，本文构建了创意采集型模式运作流程，如图2(a)所示。
图2 企业主导型云创新模式运作流程 (2)创新扩散型模式。这类模式的特点是企业不仅注重邀请和收集大众参与者对新产品设计、开发、商业模式改进等提供的创意，还需将这些创新构想付诸实践。例如，苹果公司iPad产品的创造过程就是一种典型的创新扩散型模式。iPad产品的最初创意来自于独立承包商托尼·费德尔，在费德尔提出的创意获得认可后，苹果公司邀请费德尔以他为主，成立一个由苹果、飞利浦、IDEO、General Magic和Connecttixand网络电视等多家公司人员组成的联合开发小组。其中，苹果公司主导整个设计流程，利用内部资源完成其中关键软件与用户界面的开发，利用便携播放器公司等外部资源完成平台和其它相关技术的设计和研发。由于合作模式效率较高，整个iPad产品开发仅耗时6个月，一经推向市场就获得了巨大成功，苹果公司获得极高的创新绩效[9]。 创新扩散型模式运作流程如图2(b)所示。对比图2(a)、2(b)可见，在两种创新模式中，创新者参与度有很大差异。在创意采集型模式中，创新参与者仅扮演着创意来源的角色；而在创新扩散型模式中，创新参与者不仅要提供创意，还要在企业协助下完成创新构想的实施及扩散。 3.2 自治型云创新模式 自治型云创新模式是一种由大众自发组织并完成的创新活动。在这一模式中，企业并不参与创新，创新需求也不来自企业，而是由最终用户(市场)提出，创新主体(大众)按照某种规则形成若干个网络自组织，实行自治管理，并以某种方式协作完成创新活动，其运作流程如图3所示。例如，近年在杭州出现的“微信出租车队”就是一种典型的自治型云创新模式[13]。“微信出租车队”中的100多位司机隶属于不同的出租车公司，他们利用微信自发联系在一起，并按照一个共同目标工作：载更多的人、增加更多的收入。“微信出租车队”中的司机通过微信群这一云工具接受客人预约，按照乘客距离远近、车辆繁忙程度等规则自主调配运营车辆，车队中无领导和员工之分，并非主导与被主导的关系，每个成员都是一个网络自组织，不论资历、年龄和职位，一律享有同等的权利和义务。“微信出租车队”模式充分利用移动互联网，通过微信群分享客人租车信息，将线上与线下相融合，为乘客提供便捷高效的预约租车服务，让司机根据乘客目的地按意愿接单，改变了传统出租司机被动等客方式，有效降低了空驶率，最大限度节省了司乘双方的时间成本，使司机们的整体月收入提高了20％[13]。
图3 自治型云创新模式运作流程 4 云创新对企业管理的影响 4.1 传统企业组织结构被颠覆 科斯以及萨缪尔森的交易成本经济学理论认为，企业之所以存在是由于市场交易中存在交易成本，当交易成本高于企业内部协调成本时，企业组织就会以一种更经济的结构形式出现[14]。海尔公司实施的“人单合一”模式，使其组织结构由传统的“正三角”形变为以服务用户为导向、按单聚散的网络自组织结构，如图4所示。在传统的正三角形组织结构下，金字塔最上层是领导，最下层是普通员工，中间层则是不同层级管理者。这种结构带来的问题是：一线员工获得的用户信息不能及时在企业内部传递，这显然不能适应云时代用户多变的个性化需求。“人单合一”模式摒弃了以企业为主导、层级特征明显的传统模式，使领导由原来的指挥者变为资源提供者，合作方由原来的博弈关系转变为创新参与者，企业员工也不再是在领导组织下开展工作，而是在有效服务用户需求、创造用户价值这一统一的全员契约下进行工作。可见，“人单合一”模式很好地实现了员工内部、企业与外部用户的零距离协同，很大程度上降低了企业管理和交易成本，实现了企业、员工与用户多赢，从而能帮助企业成功实现全球品牌战略转型[15]。
图4 海尔公司“人单合一”模式组织结构 4.2 传统决策模式被改变 按照欧洲著名管理学家费雷德蒙德·马利克的观点，企业决策包括3种方式：交通警察、信号灯式和环岛模式。在他看来，交通警察和信号灯式决策模式都属于比较传统的方式，而环岛模式则是根据外部环境和信息变化而进行决策的先进模式[13]。云创新的一个重要体现就是要满足用户不断变化的个性化需求，这就要求企业必须将传统的交通警察和信号灯式决策模式转变为先进的环岛式决策模式，从而实现在变化的市场中以变制变、变中求胜，真正满足互联网时代对速度和效率的要求。 过去，海尔公司在产品供应链方面存在的最大问题就是一年的采购经费高达1500亿元，涉及近1.5万个品种，包括2000多个供应商[13]。随着公司规模和业务的不断发展，仅仅在供应链和销售关系管理上就面临庞大的数据分析，并由此引发出决策难题：究竟每年要生产多少产品才能既满足客户需求，又能最大限度地降低由于库存而导致的流动资金风险，进而保证企业利益?按照过去惯例，最终消费者需求由渠道商提供，公司往往事先与渠道商达成产品买卖协议，然后根据渠道商提供的订单信息制定生产计划并进行配件采购。由于不能即时掌握消费者最终需求，致使公司在很长一段时间内所生产的产品并不一定是用户所需产品，于是就产生了由于产品库存积压而占用大量流动资金的库存损失问题[13]。为解决这一问题，海尔公司经过果断决策，适时推出了“人单合一”模式，利用先进的互联网、云计算帮助企业实现管理创新。具体方法是前期由营销人员与客户或潜在客户进行沟通，取得定单与产品设计等相关需求信息，利用Facebook、邮件等载体将信息在营销部门、运输部门、产品组装部门、生产部门、采购部门、财务部门之间及时传递，确保生产部门生产的产品是最低库存所需产品，从而达到降低产品库存、提高企业运营绩效的目的。“人单合一”模式下“单”的信息传递路径如图5所示。
图5 “人单合一”模式下“单”的信息传递路径 4.3 内部控制范围得到拓展 内部控制作为企业管理的一个重要环节，在企业管理中占据十分重要的位置，内部控制是否健全与有效关乎企业创新的成败。云创新源于云计算，而云计算作为推动新一代互联网、物联网、移动互联网发展的重要引擎，在帮助企业实现创新、确保企业内外资源共享和协同的同时，也使企业内部控制面临新挑战。 在传统环境下，尽管IT行业所具有的环境开放性和数据共享性等特征大大超过了以往任何时期的内部控制环境[16]，但企业内部控制活动的安全管理边界可连接到企业内部网络与外部网络防火墙，如图6所示。通常认为，企业内部IT环境是一个可信环境[17]，虽然传统IT环境会对企业内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5个内部控制要素产生重要影响[16，18]，但总体而言，这种影响基本局限在企业内部。内部控制内容及重点在于对内部可信环境中各种IT应用、流程、规章等进行风险评估和控制，只要控制得当，一般不会给企业内部控制带来致命威胁，这已被国内外企业多年的信息化实践所证明。 在云创新模式下，企业运营环境发生了改变，信息资源采集、存储、交互等以“云”+“端”的形式存在，企业员工、用户、合作方等在任何时间和任何地点，利用手中的“端”设备(如各种电脑、手机等)，通过浏览器或其它云工具，即可便捷地访问位于“云”中的各类资源，实现创意交流和信息交互，如图7所示。云创新这一范式实现了企业与云服务商、合作伙伴、用户之间的互联互通，使企业内部控制呈现出新特点。具体而言：首先，由于云创新在技术层面具有基于虚拟化、分布式计算的架构特性，大大拓展了企业安全风险管理边界，这使得传统IT环境下的安全域划分、网络边界防护等内部控制机制难以满足云创新模式下的安全需求；其次，在云创新过程中，由于信息资源(数据)存储、共享具有无边界特征，当安全作为一种特殊服务由“外部云”服务商提供时，传统内部控制活动将很难对此进行全面和有效的防护。因此，云创新使企业内部控制比以往更为复杂、范围更广，如果企业不能对此高度重视，将为风险管理带来很大困难。
图6 传统环境下企业风险管理边界
图7 云创新环境下企业风险管理边界 5 结语 本文借鉴前人研究成果，通过对国内外部分企业云创新案例进行分析，探讨了云创新特征，基于云创新过程是否由企业组织与主导，对云创新类型进行了划分，将云创新分为企业主导型模式和自治型云创新模式两类，并用图示法解释了不同类型云创新运作流程；最后，从组织架构、决策模式和内部控制3个方面研究了云创新对企业管理造成的影响。正面影响包括：云创新使企业组织架构从传统的金字塔模式转变为充满活力的自组织模式，决策模式从传统的交通警察模式转变为环岛模式。负面影响包括：云创新拓展了内部控制范围，使企业内部控制比以往更为复杂，且充满了更多不确定性，企业需对此引起高度重视。本文对当前云创新实践提出如下建议： 5.1 明确云创新需求 需求是实施创新的基础，需求不清将导致云创新目标不明和实施混乱，并最终导致创新失败。为此，企业需结合自身发展战略和经营目标，认真分析创新需求，明确云创新总体目标、整体方案和实施步骤，通过实地调研等形式，梳理现有内部环境是否能有效支撑云创新实践，如云创新与企业组织目标是否一致?云创新对现有组织结构将造成何种影响?目前是否制定了有效程序对云创新可能发生的风险进行监管?企业员工能力是否胜任?现有IT部署模式与云创新要求是否匹配等。在此基础上，确定云创新类型，并制定与之相匹配的组织架构、决策模式和内部控制制度等，为云创新实践作好准备。 5.2 塑造云创新环境 (1)技术环境。首先，企业应综合考量云创新需求、创新者特征及其参与程度、创新难易程度等因素，构建符合云创新需求的创新技术平台。此外，通过技术手段，如部署防病毒攻击、防火墙和网络入侵防御产品等，制定严格的数据访问控制策略，对敏感数据进行加密处理等，以防范由于技术控制不力而导致的内部控制风险；再次，应充分考虑企业现有信息化系统与云计算环境的有效融合，做好数据迁移工作，确保数据安全，以便实现云创新业务系统与企业原有系统之间的有效衔接。 (2)管理环境。云创新使得企业原有的管理方式不再适用，企业需根据云创新特点构建新型云创新管理模式。具体而言：首先，应在观念上实现创新。当今世界日新月异，产品创新成为企业占领市场的标志，为了生存和发展，企业必须紧跟不断变化的市场节奏，积极主动地在管理、技术、产品等方面不断创新，以维持自身优势地位，但产品创新以技术创新为前提，技术创新又以观念创新为先导。因此，观念创新是一切创新的前提和根本，是企业发展的灵魂；其次，需解决驱动机制问题，即如何吸引更多、更有创造力的个体参与云创新实践，并能持续为创新贡献力量。通常认为，内在动机、专业知识、创新技能是个体创造力的主要构成要素，因此，企业需根据个体创造力特点形成合理的云创新驱动机制(包括激励机制、评价机制等)，以此促使创新者持续为企业创新提供创造力。 (3)培育良好的企业文化。通过广泛宣传、交流、讲座等形式，塑造企业核心价值观，让包括董事会、管理层在内的企业员工了解并认识到云创新给企业管理带来的影响，积极引导员工做好安全防范工作，并以制度和规章等形式对全体员工形成约束力，培育良好的企业文化氛围，最终固化为员工的日常工作规范和行为准则。 云创新既给企业带来了发展机遇，又给企业管理带来了巨大挑战。随着云计算应用的普及，未来将有越来越多的企业进行云创新实践。因此，如何使云创新更好地适应企业发展战略需求，还有待于进一步研究和实践。
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