企业跨国并购整合风险预警分析，本文主要内容关键词为：风险论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
并购是现代企业发展史中突出的经济现象，国际上一些成功企业的发展史也是一部成功的并购史。世界著名的通用电气、摩根财团、索尼、埃克森美孚石油公司等无不是通过多次的并购整合一步步完成自己的扩张之路，成为世界顶级的跨国集团。我国企业也逐步尝试着通过跨国并购发展壮大，实现国际化战略目标。跨国并购之后的整合并非如之前期待的好。而据麦肯锡公司(2010)统计，过去二十年中国企业海外收购案失败率高达67%，远超世界平均水平。波士顿咨询公司调查认为，并购失败的一个主要因素就是整合，三分之一的并购失败都是由于整合不力造成的。国际环境的复杂多变、跨国整合经验的缺乏、自身资源能力的不足等制约因素也会造成并购后整合出现危机，给企业的跨国并购提出挑战。我国企业跨国并购整合风险预警机制的研究，仅针对单项风险进行风险预警分析，不利于有效实现风险防控。本文以企业跨国并购整合风险预警作为研究核心，构建了由整合风险识别、整合风险预警和整合风险策略组成的跨国并购整合风险预警框架。
二、ANP法及整合风险预警指标体系构建
(一)ANP法的理论基础 本文引入了在AHP方法基础上发展而来的网络层次分析法(Analytic Network Process，简称ANP法)。 (1)ANP法的特点。ANP法是由美国著名的管理决策和运筹学家Thomas L.Saaty于1996年提出的一种适应复杂结构的决策科学方法，在AHP法的基础上发展而来，主要针对决策问题由于存在依赖性和反馈性结构导致的复杂状况。Saaty认为AHP是ANP的一种特例，与AHP比较而言，ANP适用于复杂问题的决策，有着更广阔的应用空间。与AHP相比较，ANP主要有三个方面特点：考虑了元素间的依存性，关注元素间影响力的比较。在ANP法下，考虑了两种依存关系：一种是元素间的依存关系，称为内部依存性；另一种是元素集间的依存关系，为外部依存性。这两种依存关系的存在代表着ANP侧重于准则、元素集、元素间的相互作用和影响的关系，而AHP关注的是上下层次间支配和被支配的关系，需要在一些假设基础上形成，局限性较大。非线性结构，与AHP的层次结构关系不同，ANP是一种网络结构关系，属于非线性结构。ANP的网络结构中包含准则、元素集和元素。由于元素间、元素集间存在着相互依存性，使一种元素可能影响着多项其他元素，也可能反过来受其他元素影响，形成交错的网络结构。ANP的排序不仅包含元素，还包含准则和元素集。在使用ANP决策中，要两两比较相对重要性，不仅要对元素进行比较，准则和元素集也要包含在内。(2)ANP法的结构原理。ANP法将系统中的元素分为两个部分：第一部分是控制因素层，包括决策目标和决策准则，决策准则之间被认为是相互独立的，只受目标元素的支配。控制层中可以没有决策准则，但至少要有目标。第二部分是网络因素层，网络层由受控制层支配的元素组成，元素之间是相互影响的，而且控制层中的每个准则所支配的不是一个简单而且独立的元素，而是一个相互依存的网络结构。控制层和网络因素层共同形成一个ANP网络结构，图(1)展现的是一个典型的ANP网络结构。图(1)中，直线箭头表示一个元素组中的元素对另一个元素组中的元素产生影响，曲线箭头表示元素组内的元素相互影响。
(二)整合风险预警指标体系构建 跨国并购整合风险预警指标体系的建立旨在通过对可能引发风险事件的一些影响因素进行分析，形成可衡量的指标，提前警示可能产生的跨国并购整合风险。本文的指标体系采用专家调查法，将风险事件的重要影响因素加以分析整理而成，具体见表(1)。每家企业的跨国并购面临的整合风险各异，并不存在完全一样的风险指标供所有企业所用，因此，在预警基本指标基础上，可根据单个企业跨国并购所处的具体环境和拥有的资源状况，由专家对指标的重要性评分，再选用适当的方法对指标进行筛选，选出适合于企业的风险预警指标。本章选择2011年W公司并购匈牙利B公司做风险预警案例分析，具体描述了风险预警机制的构建过程和方法，以加深对整合风险预警机制的认识。风险预警系统的构建分三个步骤进行，首先，进行风险识别，分析该并购案中可能存在的国内外政治经济环境、行业等风险及因素情况。第二，在初步建立的风险预警指标体系基础上设计问卷，应用灰色关联度分析法筛选出研究案例的风险预警指标。采用ANP法确定各项风险预警指标的权重，确定每项指标的影响程度，用以分析企业的整合风险状况。第三，通过对风险进行监测，对出现警兆的指标做具体分析，提出风险处理策略。
三、跨国并购整合风险案例分析
(一)案例背景介绍 W公司于1998年12月成立，2001年1月在上交所上市，主要从事以MDI产品为主的生产、研发和销售，经过十多年的不懈努力，成为亚太地区最大的MDI生产企业。无论从资产规模，还是盈利能力，均居我国聚氨酯行业首位，是我国聚氨酯行业的龙头企业。烟台万华的MDI产品分为纯MDI和聚合MDI两种，其中纯MDI主要用于鞋底原液和浆料、PU革的原料、纺织品等；聚合MDI主要用于建筑节能、汽车和冰箱的保温材料是使用。MDI产品的未来需求主要取决于下游产品的市场状况。由于下游产品竞争激烈，国内MDI市场逐步呈饱和趋势，继续在国内扩大市场份额非常困难，开拓海外市场是企业的重要发展方向。匈牙利B公司于1949年成立，是匈牙利化工行业的龙头企业，也是世界上能生产聚氨酯的8家企业之一。有着18万吨MDI、TDI9万吨和PVC40万吨的生产能力，产品主要销往欧洲。2008年金融危机的爆发使BC公司的财务状况急剧恶化，股权约为4.6亿欧元，次级债和高级债已达10亿欧元，原股东已无力继续投入，面临破产危机。2011年，W公司通过海外控股子公司收购B公司96%的股权，成为B公司的大股东和实际控制人。MDI是生产聚氨酯的主要原料，而聚氨酯是一个寡头垄断的全球化产业，行业内四大巨头已经实现了亚、美、欧三大洲的生产和销售布局。欧洲是聚氨酯寡头的主要盈利区域，BC公司的主要销售渠道在欧洲，此次的财务危机给烟台万华的并购提供良好的国际化发展的契机。早在2002年W公司就制定了国际化发展的战略，最初的计划是在海外投资建厂，但经过多方权衡和考虑，认为要实现全球布局，选择并购方式更为合理。2009年W公司开始向B公司伸出来橄榄枝，但当时的B公司正着手重组，对方提议过两三年再谈。W公司并未就此放弃，而是采用分步走的策略逐步实施并购计划。2009年8月买入B公司三分之二的次级债，于同年11月根据B公司的重组计划成为B公司的少数股东，2010年2月W公司又收购B公司的高级债，获得了BC公司24个月内可购买该公司全部股权的买入期权，2011年2月W公司通过行使买入期权获取B公司96%的股权，此次收购完成之后，W公司的MDI生产能力从50万吨提升到了100万吨，成为除巴斯夫、拜耳之外的全球第三大MDI生产商，一跃成为国际MDI市场举足轻重的企业。同时，此次并购推动了W公司从单一产品向多元化发展迈进，实现了全球化的布局和发展，给W公司未来的飞速前进提供了一个崭新而且潜力无限的平台，奠定了其跨国集团的有利地位。通过此次并购，W公司的产能翻倍扩张，给MDI成本带来巨大优势，但在市场供应大量增加存在使价格下降的可能。同时，若市场需求下降，MDI价格大幅回落，会严重影响公司的盈利。
(二)风险预警 在风险识别的基础上，对可能发生的风险有了基本认识，再针对双方的具体情况判断重要的风险指标。本文将跨国并购整合风险分为6项子风险，53个风险基本指标，分三个阶段进行风险预警分析，即指标筛选、指标权重的确定和风险值计算。
(1)第一阶段：指标筛选。第一阶段的问卷以预警基本指标体系为基础，采用李克特五点量表的方式编制问卷，由受访对象做重要程度评价，并采用灰色关联度分析法预筛选出对企业整合风险有重要影响的指标。预警基本指标体系具体见表(1)。第一，风险指标筛选问卷设计、样本及问卷回收情况。调查问卷分三个部分，第一部分为受访者基本情况，第二部分是就53个影响因素的重要性进行评分。将每项指标的重要程度分五个等级，1表示不重要，2表示重要程度一般，3表示重要程度中等，4表示比较重要，5表示非常重要。为避免漏掉一些重要性的影响因素，我们还增加了一个开放式问题“您认为还有哪些影响因素或建议？”。为切实反映风险预警指标的重要程度，问卷的受访对象选择参与企业跨国并购的投资公司人员和企业具体负责并购的管理人员。本次共发出7份问卷，共收回7份，回收率为100%。第二，问卷分析结果。本阶段的调查问卷设定目的是确定指标的重要性程度，每个指标都是1～5间的数值，无须做无量纲化处理，直接计算比较序列与参考序列的差值。指标的分值中，5分代表非常重要，分值越少表示越不重要，则5分为理想分值，作为参考序列，其他的均为比较序列。灰关联度越高的指标代表与非常重要越近，即为所需要的重要指标。比较序列与参考序列的差值公式为：
从表(2)中可找
，分辨系数ξ一般选择0.5，各指标灰关联度计算结果见表(3)。通过上述步骤计算出灰关联度系数之后，一般取灰关联系数高于0.75的指标。由表(3)筛选出的灰关联度系数高于0.75的见表(4)。
(2)第二阶段：指标权重的确定。由于各层次风险指标相互影响的关系，宜选用层次网络分析法(ANP法)。本文具体选用super decision软件。第一，问卷设计及问卷回收情况。将战略整合风险、文化整合风险等整合风险看成是元素组，各项整合风险下的风险指标为元素，通过元素组之间、元素间两两比较重要程度来建立相互关系。并非所有的风险指标间都要进行相互比较，通过与受访对象的交流，确定出部分需要两两
(2)第二阶段：指标权重的确定。由于各层次风险指标相互影响的关系，宜选用层次网络分析法(ANP法)。本文具体选用super decision软件。第一，问卷设计及问卷回收情况。将战略整合风险、文化整合风险等整合风险看成是元素组，各项整合风险下的风险指标为元素，通过元素组之间、元素间两两比较重要程度来建立相互关系。并非所有的风险指标间都要进行相互比较，通过与受访对象的交流，确定出部分需要两两比较的指标。本阶段的问卷受访对象为万华公司从事并购并准备或已经参与并购整合工作的高级管理人员，掌握着企业跨国并购整合的相关活动和信息状况，对整合风险指标的相对重要程度能做出较准确判断。本次共发放30份问卷，问卷发放期间为2012年12月25日至12月31日，30份问卷全部收回，均为有效问卷。第二，问卷分析结果。将问卷数据录入super decision软件中，每张问卷录入后要做一致性检验，若未通过则重新填写。通过软件计算得到主要整合风险以及各项风险下风险预警指标权重值见表(5)。将主要整合风险和风险预警指标按权重进行排序，见表(6)和表(7)。
(3)第三阶段：计算风险预警指标值。由参与W公司并购整合的高级管理人员和中介投资机构填写调查问卷，明确表(7)中所列的19项风险指标的具体风险值。仍然按5分制来表示风险大小，5分表示风险很大，4分表示风险较大，3分表示风险一般，2分表示风险较小，1分表示风险很小。将各项指标的风险值与相应的权重相乘，再合计，就可得到总风险值。其中，风险值的确定注意定量指标和反向指标的转化。在实际预警中，拟用信号灯显示警情，3分以上的表示风险程度较高，用红灯表示，3分是应关注的，用黄灯表示，3分以下的用绿灯，表示暂时运行良好。具体风险指标分值状况见表6～7。本次共发放20份问卷，20份问卷全部收回，均为有效问卷。根据警兆显示，综合风险信号为绿色，表示整合风险总体风险程度不高，但仍不能掉以轻心。从各单项风险预警灯号来看，战略整合风险、文化整合风险和财务整合风险是目前万华并购整合的主要障碍。
四、企业跨国并购整合风险应对策略
(一)战略整合风险对策 跨国并购经验不足，以及国际人才的短缺影响并购整合能力，是整合失败的根源之一，首先会对战略整合产生不利影响。对于初次走出国门并购的万华集团而言寻找合作伙伴转移部分风险是合适的选择。可与国内有过并购经验的PE公司合作，暂时让渡一部分股权，待并购整合成功再做回购处理。PE公司会尽可能地利用自身的经验降低并购整合的风险，在万华回购时获取更多的利益。无论是匈牙利的政治法律环境，还是W公司的整合能力对并购整合的不利影响，W公司只能采取风险减弱的方式。尽管匈牙利鼓励吸引外资，在法律方面给予外资很多优惠，但并购整合中难免出现法律问题，对此，企业可选择当地的律师在并购整合中做法律顾问，尽量降低法律纠纷导致的战略整合风险。主体要素方面，应注意最高决策者的决策是否基于尽量充分的信息和多方征询意见，避免因个人的高风险偏好导致决策失误，错误引导企业未来发展方向。尽管万华有着技术创新的优势，但我国企业在跨国人才配备、员工技能水平、信息管理技术等方面存在劣势，通过在人员、技术等方面整体水平的提高，才能更好地与对方的战略相融合，在新的战略引导下得到发展。
(二)文化整合风险对策 高层领导的文化整合能力一般依据经验衡量，聘用或任命有跨国管理经验的人员担任并购整合工作，会降低文化整合方面的风险。管理人员的沟通能力在文化整合中起着桥梁作用。东西方文化差异给W公司的整合带来困难是难免的，W公司给B公司派驻管理人员势必会使情况更加恶化，应采取培养当地人成为管理人员的方式减弱文化整合风险。匈牙利的人口素质较高，劳动人口中有40%受过高等教育，而且欧洲国家的企业在选拔人才方面重学历和工作能力，从B公司中选取和培养管理人员能加强管理者与员工的沟通，减少文化整合中的冲突行为。文化势能和双方文化的匹配程度都处于风险较高状态，对此，W公司应高度重视。文化势能是在并购及整合时期内，一种处于强势地位的文化对另一种相对弱势的文化在心理上产生的信任、吸引和可接受程度的反映。表示一种文化与另一种文化因文化异质性或综合实力的差异而产生的相互间的认可程度。同时，西方文化是一种强势文化，对东方文化有着偏见和误解，双方属于匹配程度较低的两种文化。万华应多组织双方的文化交流活动，同时，通过表彰先进个人、文化宣传和培训等活动，向员工传递合并后的企业鼓励的行为和规范，逐步磨合双方的差异。企业只能有一种文化，一些风险采用暂时接受的方式，克服一时的矛盾冲突，通过痛苦的磨合过程，完成整合计划。只要拿出诚意，B公司的员工看到企业发展的希望，最终会放下并包容双方的差异，为企业的发展共同努力。
(三)财务整合风险对策 资产周转率指标显示黄色灯号，属于应关注的范畴，通过进一步掌握资产现状，分析资产如何处理能实现最大价值，防止产生较大财务风险。权益负债率显示风险较大，应积极予以处理。并购前B公司的资产负债率超过60%，且多为次级债和高级债，利率高达15%，给企业带来严重的利息负担，使企业的负担进一步加剧，严重影响盈利。对于负债部分应主要采用利息较低的银行贷款方式，降低利息成本，减少债务风险。W公司协助B公司引入9亿欧元银团贷款，置换掉该部分高息负债。以上部分以W公司并购匈牙利B公司为例分析了跨国并购整合风险预警机制的运行，通过对风险指标的风险值进行监测，获取警兆，并相应作出风险处理，提前将一些风险化解，为尽快顺利整合奠定基础。在本文研究中，限于并购双方有关信息的保密性，只能对风险状况作出初步分析及提出基本的风险对策，具体由企业根据实际情况作出进一步分析和判断。