中国企业实施CRM系统应注意的几个问题，本文主要内容关键词为：中国企业论文,应注意论文,几个问题论文,系统论文,CRM论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从1999年年中开始，客户关系管理(CRM)得到了各方面的诸多关注，国内外很多软件商（各Oracle、中圣等）推出了以客户关系管理命名的软件系统，有一些企业开始实施以客户关系管理命名的信息系统。从理论上讲，CRM适合于所有企业，但在实施应用中，应结合企业具体实际情况来进行。就国内企业而言，在实施CRM过程中需要注意以下主要问题。
1.转变传统管理观念
企业要面对的商业环境是残酷的。客户的期望值越来越高，客户需要更好的产品和个性化的服务，企业的竞争已逐渐从产品的质量、价格的竞争转变为服务的竞争。企业要想生存和发展，必须转变为以客户为中心的企业，以赢得更多的客户，保留最好的客户，增强对市场机会的把握，开拓新的市场。
CRM是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。“客户关系一对一理论”认为，每个客户的需求是不同的，只有尽可能地满足的特殊需求企业才能提高竞争力。每一个客户对企业的价值也是不同的，通过满足每个客户的特殊需求，特别是特殊客户的特殊需求，企业可与每个客户建立起长期稳定的客户关系，客户同企业之间的每一次交易会使双方的关系更加稳固，从而使企业在同客户的长期交往中获取更多的利润。
2.合理调整组织结构
采用什么样的组织结构取决于企业的业务和所处的社会、经济环境。改革开放以前，我国的企业绝大多数都采用直线职能制或分部制等形式，这完全符合当时中国的国情——计划经济体制（产品、资源缺乏，国家、企业不得不统一分配资源）；但是随着改革开放，经济的发展，产品不断丰富，逐渐出现供过于求的市场经济环境，特别是当前市场经济的激烈环境下，中国的原有的企业组织结构已远远不能适应当前的要求，这就要求企业合理调整组织结构。企业组织结构的不同类型、优点及适应条件如表1所示。
表1
公司如果决定采用客户关系管理进行营销，就要从根本上改变公司的组织结构。理解客户关系管理需要从思想态度上来一个大转变：从注重收益的数量转向更加注重价值。以前我们以市场份额、品牌的知名度、销售额等指标来衡量企业是否成功，现在不同了，衡量企业是否成功的标准变成听起来有点古怪的“客户份额”、“终生价值”、“数据资产收益”等等。通过对客户的了解，一旦发现你的公司以前并没有真正认识到市场的本质时，公司的经营可能要从根本进行变革。
鉴于中国的特色，企业在进行平稳改革的过程中，为了增强客户关系管理的效果，公司可以在内部先成立一个指导委员会负责实施与生意伙伴、客户、员工的客户关系管理，并且设立一个客户关系服务经理的岗位研究从客户的立场上发现问题，怎样进行各种公关活动，怎样协调公司的信息服务、经营与营销活动。在此成功的基础上再推广开来。
3.业务重组
众所周知，业务流程重组(BPR)是ERP应用成功的前提，而BPR又可以有两种方式：一是渐近改良；二是彻底重新设计。同样CRM应用成功的前提也取决于BPR，不同的是，在应用CRM过程中的BPR必须要对企业原有的营销体系进行一次彻底的重新设计，因为CRM应用将要帮助企业建立一套崭新的B2B扁平化营销体系，这将会涉及企业原有分公司／办事处岗位、职能的重新定位，销售体系与物流体系的分离，第三方物流的引入与银行结算体系设计、供应链上分布库存控制策略调整，以及企业营销组织架构的重新设计等。CRM应用能否取得成效在很大程度上取决于BPR工作，这是CRM应用成功难点之所在。
CRM应用成功意味着企业成功实现营销电子化，并为企业未来进入网上电子市场(emarketplace)，迎接电子商务时代的到来做好了充分准备。
客户关系管理肯定会受到那些从维持公司现状中获得既定利益的人员的反对，当客户关系管理开始阶段出现一些小差错或营业额出现下降时，有些人也许会试图诋毁客户关系管理。
4.高层领导支持
这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理，他是项目的支持者，主要作用体现在三个方面：首先，他为CRM设定明确的目标；其次，他是一个推动者，向CRM项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其他资源；最后，他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性。在项目出现问题时，他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓。
许多项目经理发现行政支持是任何项目实施的最大风险因素。一个CRM项目要获得成功，必须得到组织内核心行政领导的支持和负责。行政支持确保项目具有高度的可见性以及遍及各个层次的用户的购进。如果行政支持缺乏，则会对项目的其他风险因素造成不良的冲击。因此，确保CRM实施将要影响到的领域中的核心行政领导的支持是非常重要的。例如，如果你在实施一个SFA(Sales Force Automation)的解决方案，行政发起领导必须是销售或IT组织中具有较清楚认识的人。他们应该公开表示他们对项目的支持。行政领导在项目超支时尤其重要，比如，一个200亿美元的金融服务机构，它的一个长达12个月的CRM项目面临着成本超支，由于项目组在项目开始时保证行政领导支持，他们从CIO处得到了增加资金的承诺，从而使得项目得以成功的实施；如果没有行政领导的支持，这个项目可能就会中途搁浅。
保证领导支持说起来比做起来容易得多。唯一的、最有效的方法是不存在的。每一个组织都有自己的文化，因而必须根据自身的文化背景来确保核心领导支持的战略。这可能意味着必须越过政治的阻碍，在有形的标准的支持下按照你的理念来进行营销，如你的客户增长率应为X%或你的销售周期应缩短X天；或者它还意味着你可以画出一个价值图，在该图中你标出核心行政领导以及成功的项目如何影响他们的红利。如果组织领导对CRM理念非常清晰，这个理念就更有可能渗透到组织的其他层次。一旦你取得了领导对你的CRM理念的支持和信任，你就已经为成功实施CRM打下了坚实的基础。
5.派一个掌握本企业全局情况的人参与实施CRM
CRM的实施涉及企业组织结构、业务流程的方方面面。企业要全面地实施CRM系统，就必须对现有的组织结构进行重组，形成以“客户”为中心的组织形式；同时业务流程也需要调整为适应重组后的业务流程。因此CRM系统的实施需要有一位熟悉企业全局的人去参与，指导小组实施；关注企业现行各部门的功能、部门之间的业务联系，关注现行的业务流程；协调各部门的关系等等。
6.建立适合本企业的CRM，不求大而全
全套的CRM系统一般由Data Warehouse, eAnalysis, eBridge, eService, eSales,eChannel,eSupport,eMarketing,Consulting等九部分模块组件组成；在CRM应用方面，大型企业与小型企业相比有很大的区别（如表2所示）。
表2
大型企业在业务方面有明显的分工，各业务系统有自己跨地区的垂直机构，形成了企业纵横交错的庞大而复杂的组织体系，不同业务、不同部门、不同地区间实现信息的交流与共享及其困难；同时，大型企业的业务规模远大于中小企业，致使其信息量巨大；大型企业在业务运作上很强调严格的流程管理。而中小企业在组织机构方面要轻型简洁很多，业务分工不一定明确，运作上更具有弹性。因此，大型企业所建的CRM软件比中小企业的软件要复杂、庞大得多。根据企业特殊情况，定制特殊的需求，可以选择先上一两个模块，比如eSales,eMarketing模块，然后根据使用情况以及企业业务的扩展再考虑增加其他的模块。因此，企业在开始上CRM系统时一定要留好供将来发展用的可扩展的接口。
7.利用适用技术，不求顶尖技术
IT技术日新月异，无论是硬件还是软件都在飞速的发展，不同的技术的软、硬件价格千差万别。不同的企业的具体情况不同，对CRM的要求也会截然不同，比如有的企业只需要一个简单的电话呼叫中心，使用不同品牌的路由器和服务器价格差别很大。实现同样的功能，不同路由器可能速度会在数字上有一些差别，如果本企业对速度的要求不是很高的话就完全没有不要追求高精尖的产品。一切从适用出发，特别是IT行业，你永远也别想赶上甚至超过它，因为IT技术的更新只能用“天”为单位来描述。