摘要：当前国内外EPC总承包已成为工程项目的主流模式，但在项目的实施过程中，EPC总承包组织型式对设计作用的发挥会产生较大影响。为了使设计施工高度、实时的融合，设计企业与施工企业之间建立互利共赢共生的一体化合作机制，在一体化合作机制下，设计组织模式选择要根据项目特点选定。
关键词：EPC总承包；设计施工一体化；组织结构类型
1 前言
近年来，随着中国经济实力的提升，一大批企业纷纷走出国门参与国际化业务市场竞争，同时随着国家简政放权政策的实施，一大批工程均通过总承包方式进行招标施工。企业的总承包业务管理水平高低将直接决定这些企业能否在国际市场长久可持续发展的重要影响因素。而设计在总承包业务中占据着重要的位置，在EPC项目中“E"所涵盖的内容和承担的责任远大于传统的勘测设计，设计作用是否能够充分发挥起作用将决定项目的成败，本文为了设计能在总承包项目中更好的发挥作用而进行了分析并提出了相应建议。
2 EPC总承包项目设计与施工的组合方式及优缺点
国际大型工程公司一般同时具有设计力量、采购力量及施工力量，可独立地承担EPC 工程的全部任务。我国工程行业由于设计与施工相长期分离，同时满足项目设计、施工资质要求的独立承包商相对较少。目前的总承包项目中设计与施工的组合模式主要有以下三种：
第一种是总承包商为设计单位。项目总承包商一般由具有独立设计能力且具备相应工程设计资质的设计院或工程咨询公司承担，工程的设计任务一般由牵头的总包商独立完成而不是对外分包。总承包商除直接承担工程设计及重要机电设备的采购之外，把项目的施工任务分包给各施工分包商。设计为总承包商的能力充分发挥其设计企业擅长的设计规划，能较好的发挥设计“龙头”作用，但现场施工管理能力相对欠缺，难以更好进行质量、进度控制。
第二种是总承包商为施工单位。总承包商一般为施工能力强且具有相应资质的施工企业或公司承担。在工程中标后，设计任务采用对外分包的形式分包给有相应资质的设计单位完成，而施工任务则由总承包商的内部子公司完成。该型式需对设计提出较高的管理要求，通过分包合同明确约定或设计激励的方式来保证高标准的设计质量和全过程的设计参与。
第三种是总承包商为设计施工联合体。由于联合体是一种松散的企业组织形式，而且通常是联合某一竞争者去对付其他竞争者，甚至在联营体内部往往存在着彼此竞争的关系，这些都会给联合体的管理与发展带来一些障碍和困难。若采用设计企业与施工企业组成联合体模式，因成员单位均有各自利益所在，项目实施主要管理人员也分属不同企业，企业文化不同，工作方式和处理问题的方式也有所不同，若无合理的利益分配和强有力的协调管理机制，可能受传统项目组织方式、工作经验和习惯思维的影响与制约，设计、施工不能形成有机整体，难以发挥总承包项目优势。
3 设计与施工一体化是保障总承包项目成功的重要机制
3.1 设计施工一体化机制
无论采用哪种EPC的总承包管控模式，面对国内外总承包业务市场发展形势及企业自身发展及降低风险的需求，在总承包项目建设管理中，都应以技术为纽带，充分发挥技术的先导作用，使项目利益最大化，所以发挥总承包的设计优势，培养设计人员在项目建设中的主人翁意识，是项目成功的关键因素之一。
目前，无论是国内还是国际项目，为充分发挥集团的竟争力和优势，降低风险，占领市场，设计和施工子企业组成紧密联合体参与总承包项目投标和实施，已成为一种趋势。但由于子企业内部博弈现象严重，利益共享意识淡薄，总包与分包或联合体各方虽然均为集团成员企业，但更多的是关注自身利益，项目实施过程中各单位从思想上尚未形成利益共同体的意识，利益共享、利益均衡分配制度尚未贯彻，未形成和谐共赢的整体。如何让集团和子企业各自利益最大化，充分发挥总承包中设计的龙头作用和优势，是一个非常值得探讨研究的课题。除却良好的设计激励机制外，设计施工一体化的思维转变，设计与施工企业之间互利共赢共生的合作机制，也是项目成功的关键所在。
一体化管控模式能否达到预期目的和效果，在很大程度取决于各参与方的认知、接受程度和实施情况，这是管理工作能否顺利实施、目标能否实现的一个关键。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆因此，参与方领导须从企业生存和发展角度来认识总承包一体化的重要性和必要性，积极参与及并大力支持项目各阶段一体化的实施工作，发挥领导的调控与管理作用，通过制定配套的管理制度，对参与总承包的各相关管理人员在制度上予以必要的约束，同时也规范相关人员的行为，在组织保障上加以落实。
设计施工一体化中另一项重要工作是组建团结互信的合作团队，树立长期的合作意识，明白各自在工程建设中所起的重要作用，这样才能够主动的接受此模式对自己工作所带来的变化，以最优的资源配置有效地满足工程项目各利益相关者的需求，加强沟通和协调，和谐共处，为共同的目标努力，确保项目高效进行以及合作各方的利益最大化。
4 一体化机制下的设计组织结构
4.1 组织结构类型
为保证对设计管理工作的组织架构起到良好的协调作用，实现顺畅的沟通，对一体化总承包模式下设计常用的组织模式可采用以下两种：项目型和矩阵型。
项目型设计组织结构是目前国际工程项目中普遍接受的一种形式，这种组织形式将项目设计所涉及的全部专业人员集中在一个专门的设计团队中，其薪酬待遇均由总承包项目部负责，从项目设计直到竣工验收阶段都由这些核心人员负责项目的设计优化等工作，从而实现高效直接的沟通协调职能。
矩阵式组织结构则是将设计相关负责人作为总承包项目部成员，其余设计人员仍按矩阵式结构一方面为本项目服务，另一方面兼顾设计单位其他设计任务。其优势是能更加紧密的依托于设计单位层面的技术服务支持，缺点亦非常明确即设计人员不能集中于本项目的设计，且设计人员除听从总承包项目部指令外，更多需要听从设计单位领导安排。
4.2 项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析
以上两种设计组织结构优劣势十分明显，在项目式设计组织结构中，所有设计人员完全律属于总承包项目部，听从总承包项目指示，全身心投入至本项目中，为项目全过程全要素提供支持，按项目部要求开展设计优化和设计质量控制，项目外部接口少，设计反映迅速，能最大程度的做好对项目的技术支持，在项目管理人员不足时，亦可指派由设计人员兼任项目管理，人力资源充分利用，并培养了设计人员项目管理水平；缺点是设计人员无法独立处理与质量安全有冲突的设计优化问题，导致项目潜在风险较多，且设计单位派驻项目的设计人员水平一般不会太高，设计单位与现场设计容易脱节，导致对技术方案的把握不够，引起项目风险。此种设计结构适用于项目规模不大，技术难度不高，项目风险不大的短、频、快项目。
矩阵式设计组织结构的优缺点与项目式正好相反，前者因与后方设计单位联系紧密，能充分利用后方设计技术支持优势，对项目设计质量和项目重大风险把控较好，对项目存在的设计风险能作出独立的判断和处理，从而能够及时处理好项目存在的技术重大风险；缺点是项目设计人员为矩阵式管理，参与现场服务远不及项目式结构的设计人员，对现场服务更多局限于设计方面，对项目的全面支持力度不足，更重要的缺点是项目设计协调量大，当总承包项目部对设计意见与设计人员意见不一致时，需要沟通协调的工作量更大，由此往往引起工程的设计产品供应不及时而影响现场施工进度的情况。矩阵式设计组织结构更适应于项目规模大、技术难度及风险高的项目。
5 结论
当前国内外总承包模式已成为工程项目的主流模式，设计在总承包项目中起着至关重要的作用，如何能使设计在总承包项目中发挥出更大的优势是各工程建设企业越来越关注的问题，要发挥出总承包项目的设计优势需要做好以下几点：
（1）工程建设的施工阶段，建立以BIM和GIM应用为载体的项目管理信息化体系，通过虚拟仿真施工、能够有效实现设计施工一体化管理，实现项目成本的精细化管理和动态管理，使设计施工高度、实时的融合。
（2）总承包模式设计与施工企业之间建立互利共赢共生的一体化合作机制，是充分发挥设计作用保证项目成功的关键所在。
（3）在一体化合作机制下，设计组织模式选择要根据项目特点选定。
参考文献：
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[3]颜彦.EPC总承包模式下的项目设计管理[J].有色冶金设计与研究，2010（1）：45～47.
论文作者:刘芳
论文发表刊物:《基层建设》2019年第9期
论文发表时间:2019/7/4
标签：项目论文; 总承包论文; 设计人员论文; 组织结构论文; 模式论文; 利益论文; 企业论文; 《基层建设》2019年第9期论文;