企业战略执行理论研究新趋势，本文主要内容关键词为：理论研究论文,企业战略论文,新趋势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 研究背景
企业战略管理包括战略规划、战略制定、战略执行及战略控制等方面。经典的企业战略管理理论比较注重对战略形成和战略制定的分析和阐述，包括竞争环境分析、企业内部环境分析、战略方案的选择和制定等。而对战略执行和战略实施的研究则较少。传统的战略理论通常将战略执行视为战略选择之后的一个相对独立的阶段，对战略执行和战略实施的理论分析显得比较笼统。在现有的研究中只有少数的成果单独就战略执行进行过概括的描述和分析。随着管理实践的发展，战略执行已被越来越多的管理者所关注。在复杂多变的环境中，有效的战略执行和战略实施对维持企业的竞争优势具有十分关键的作用。所以，对战略执行和战略实施的理论进行总结和归纳是很有必要的。
2 对战略执行界定的理论回顾
2.1战略执行与战略制定的关系
战略制定和战略执行是一种相辅相成的关系。战略制定的基础是企业外部环境和内部资源的综合。而战略实施的过程则是建立在对内部资源进行整合的基础上的。企业在实施战略中的具体活动及组织的资源基础共同决定着战略执行的效果。必须有与制定的战略相匹配的执行能力才能达到最终的战略目标。
在战略执行与战略制定的关系方面的研究，比较重要的有Hrebiniak，L(1984)的研究。他认为，战略实施的过程中，管理者的能力是有限的，所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务，以有利于战略的实施。他认为，制定战略时的选择不可能完全是理性的，但在执行过程中却仅仅针对破坏性强的变化来调整已经制定好的战略[1]。
另外还有Pettigrew.A(1991)的经验研究，他分析了在1985-1990年间英国四个行业部门的战略变化的过程。他用实证研究表明，战略的制定和实施是一个相互关联的持续的过程，并不存在明显的分阶段的形式。并认为战略执行是一个复杂的学习与反馈的过程。战略不是一个包括许多分离阶段的线性运动，而是一个实验性的、反复的过程。每一阶段的结果是不确定性的。战略本身会依赖于战略执行的结果进行调整。
这些早期的成果对于指导战略执行和战略实施的研究是很有意义的。它表明战略实施和战略目标、战略制定是相关的。在制定战略计划时就需要考虑到它与战略实施的关系。
2.2战略执行的过程与标准
对战略执行的传统衡量标准侧重于业务比率、质量和生产率等历史数据，而这些标准与企业未来战略的成功关系比较模糊。例如，未来的战略可能更强调顾客满意度和组织学习等，而这些标准没有在战略执行的衡量体系中得到反映。另外，由于战略计划没有被转换成管理者和员工所能理解的措施和运营策略，所以企业在推行新战略的过程中没有对组织及员工产生足够强的冲击。这源于战略计划与一般管理行为之间的差异。因此，必须对战略执行的过程进行准确的衡量，以促进战略执行的有效进行。
评价战略执行的最有效的工具是Kaplan,R.S.和D.P Norton(1990)提出的平衡计分卡。平衡计分卡是一套强调能将战略转化为行动，将战略指标化的战略管理工具。它是能连结组织的战略与目标，同时重视结果与过程的全方位的绩效评估制度。涵盖了财务目标与顾客、内部经营、学习和成长等相关的营运性目标。
平衡计分卡以提升企业的核心能力为目的，运用综合与平衡的思想，将企业的战略目标分解为财务、顾客、内部经营、学习和成长等具体的衡量维度。它是对关键利益者进行协调与平衡的过程。它保证了外部股东的满意与客户满意程度之间的协调与平衡，内部管理能力和外部市场环境之间的协调与平衡，员工的激励与学习和销售收入增长之间的协调与平衡，实现了企业财务指标与非财务指标的平衡。最终实现了短期业绩与长期战略的协同发展。
在此基础上Kaplan还创造了“战略地图”的工具。战略地图可以让一个组织明确的描述和阐述出它的目标、动机、目标市场、绩效的测量及其他所有与战略有关的因素。一般的员工可以从中看到自己的工作是如何与组织的目标相联系的。它使一般的管理者也可以对战略有一个清晰的认识。企业能够通过这种方法来纠正战略执行计划中的偏差[2]。
此外，Pearce和Robinson(2003)对战略执行进行了三个阶段的划分：细化、调整与控制。并认为战略执行应该在组织结构与业务流程、员工绩效等方面进行衡量。公司需要将总体战略细化为各部门的运营计划，使各个层级的员工了解要实现战略目标其所需要进行的日常经营活动，并制定相应的政策以授权执行。要对组织结构与业务流程进行调整，使整个组织运营活动的重心与战略的要求相匹配。使员工的职责与业务的流转在战略的指导下得以清晰地界定，以保障战略执行的顺利进行。
国内学者齐大庆(2005)等的研究认为，战略执行是由多个要素相互关联形成的立体框架。战略执行是企业实现战略目标的计划、行动和控制过程，由多项相互衔接的步骤组成。认为“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略执行的三大衡量要素[3]。
3 对战略执行的理论综述
综上，战略执行可以从企业组织结构、人力资源、沟通和控制系统及企业的文化等方面进行衡量。战略执行是通过有效组织和精心管理，将战略目标付诸实践的过程，是决策能力、组织能力、创新能力等的集合。战略实施就是将已经制定好的战略决策逐步落到实处、转化为结果的过程。本文通过人员共识观、组织协同观、行为控制观等角度对战略执行和战略实施的相关理论进行总结和归纳。
3.1人员共识观
组织内的高层管理者及基层员工对组织战略的共识是战略执行的基础之一。人员的共识在管理中起着非常重要的作用。从战略执行的角度来看，已经制定好的战略依赖于管理沟通活动而进行传递。而在战略扩散的过程中，人的因素是决定性的。
Weathersby(1998)认为，共同的价值观和目标是影响战略执行的一个重要因素。并认为在经济全球化的环境中，战略执行的过程必须注重人的因素[4]。
Hutt(1988)认为，员工的自主适应战略的行为(Autonomous Strategy Behaviors)会对企业战略的执行产生影响。认为战略的成功来自于以达到优良水平的绩效为目的执行活动。
从另一个角度来看，有效战略执行的过程也是努力促进员工达到共识的过程。它能从企业微观个体的层面上达到战略上的共识。而在执行过程中，达成共识的程度也会受到战略一致性(Strategy Consensus)的影响。Dess，Gregory(1987)认为，战略一致性会影响战略执行的效果和组织的绩效。战略一致性是指管理者对组织战略的理解和承诺。战略一致性的两个重要纬度是：管理者达成一致的程度(Breadth)及管理者达成一致的内容。
3.2组织协同观
企业组织结构的设计既要鼓励不同部门和不同团队保持独特性，从而完成不同的任务。同时，还要将这些部门和团队整合起来为实现企业的整体战略目标而合作。在组织结构层面上对战略执行进行的研究包括组织结构的整合、组织文化的改变、组织沟通的加强等方面。
Drazin，Robert(1984)研究了组织结构和战略执行之间的关系。认为战略和组织结构之间的良好契合能保证成功的战略执行，它们之间的配合是新的企业战略成功实施的先导。
Hambrick(1989)认为，在战略制定的早期阶段要进行广泛的沟通，对战略的执行要尽早进行组织资源的承诺，这对于战略的成功执行是一个重要的因素。
Karami(2005)提出了战略管理过程中对组织行为发生影响的具有显著性的因素，包括生产运作的决策制定、商业计划的制定、商业计划的执行、产品和服务的质量、解决组织问题、提高雇员的满意度、改变组织文化、减少组织冲突、增加企业利润、实现组织目标、提高组织的整体绩效等。其中，商业计划的执行、在计划执行中对组织结构的调整、对组织文化的改变等都涉及到了战略执行在组织协同方面的要求和影响。
在组织层面上影响战略执行的一个重要变量是企业的中层管理者，因为他们是企业战略的实施者。他们负责将组织的战略具体化为运营层面的管理性要求和措施。
Johnson，Leonard(1989)研究了企业中层管理者对战略执行的影响。他认为，不同层次的管理者在对企业战略的认知上存在着差距(Gap)，这种差距对企业战略的执行有很大的影响。而中层管理者可以有效减少这种对企业战略认知上的差距[5]。
Sproull，Lee S(1986)认为，战略执行中各个角色的采纳(Adoption)是一个有关个人层次的、不断加深认知的过程。这一个过程包括中层管理者的理解(Interpretation)，归因(Attribute)，推论(Inference)等活动。
Gianesi(1998)提出了战略执行过程中的阶段学习模式。该模式详细分析了战略执行过程中组织各个层面的关系变化。在学习过程的初始阶段，高层管理者的作用分为两个方面。首先，要作为解决不同的功能之间冲突的协调者。这时，中层管理者仍然缺乏作为一个团队来进行工作的能力，组织中战略执行的障碍仍然存在。其次，也是最重要的，要宣传和推广组织的文化，恰当的教育组织的中层管理者以消除组织的障碍。这需要对组织的各个功能模块的需求有正确的理解，在进行绩效评价的时候要集中于团队，而非个人的表现。随着时间的推移，高层管理者在战略执行中的作用可以被中层管理者所取代。中层管理者对企业战略的理解加深了，团队工作的能力也逐渐加强了。
组织协同观的关键是强调了企业经营活动与战略目标和战略制定的匹配，使企业的战略计划得到充分的实施，将整个企业的具体运营活动围绕企业的战略目标而展开。中层管理者在其中具有十分重要的作用，他们负责将战略目标具体化、解决战略实施中的认知差距。
3.3行为控制观
战略执行中的行为控制是指将各个层级员工的业绩考核和奖罚制度与战略执行相衔接，使之能够按照预先制定的经营方向从事经营活动。同时要对人员的共识及组织的协同进行监控，对不利于战略执行的行为进行及时的调整。
Kenneth Merchant(1985)认为，管理控制系统的控制重点应该是行为控制，管理控制系统是影响人们，使其按照组织的意愿来采取行动的过程。他详细描述了不同的控制选择是如何影响企业的人员和组织的行为的。例如，注重结果的控制、注重流程的控制、注重人员的控制等。Jaworski，Bernard(1993)认为，企业的性质和企业的战略决定了控制的形式，良好的控制可以产生良好的战略执行。
Rotch，William(1993)认为，在执行战略时，对其进行控制的流程是保证组织实现管理目的的过程。控制的要素包括：绩效控制、战略衡量、组织结构、组织方向及激励机制等。这些要素反映了管理决策的过程，各个要素之间又相互依赖。在对战略执行的控制机制进行设计时必须要考虑到他们之间的相互作用。战略执行的流程机制可以与最初设计的流程有差异。为了达到战略目标，允许战略执行过程具有一定的相对独立性。
在实践方面，Applegate，Lynda(1992)的研究表明，在战略执行中的信息系统部门的负责人越来越多的直接向企业的首席执行官报告。更多的信息部门的负责人开始加入企业的战略决策部门。信息部门作为战略控制的部门要求其负责人具有各个方面的能力和更多的管理经验。信息部门被赋予了更多的新的职责，包括用信息技术进行战略控制、对战略执行的标准进行设定、对人力资源进行监控等[6]。
以上从人员共识观、组织协同观和行为控制观三个方面对战略执行的理论进行了综述。与之相关的理论比较宽泛和综合，对三个方面的关系可以参看图1的内容。上述各个方面的理论都是处于战略管理流程中的“战略执行与实施”的框架之下对如何有效进行战略执行和战略实施的思考。
图1 战略执行与战略实施的理论模式
4 战略执行的理论动态
总体来说以上部分的理论研究都是基于企业经营的静态假设的，并没有对动态条件下的、处于不确定状态中企业的战略执行进行单独研究。随着实践的发展，相关的理论正处于不断的更新之中。战略执行理论的新发展正在突破传统的企业静态环境、战略管理的固定流程及战略制定的传统要素的限制等。以下对战略执行的理论动态进行总结和归纳，并试图寻找到战略执行理论的发展趋势。
4.1战略执行的环境变化
企业战略执行的环境可以分为内部环境和外部环境，内部环境的变化会引起组织结构的调整和企业战略的变革。而外部环境的变化会促使企业进行动态竞争和超强竞争。
4.1.1战略变革
战略作为协调企业与环境的适应性关系以有效管理不确定性环境的有机系统，在企业环境发生变化时就会对其提出转换或变革原有战略的要求，因而战略变革正是基于环境挑战所做出的一种反应，是企业与变化的环境相结合的产物。在内部环境的变化中有效地进行战略执行是企业获取持续竞争优势的基本条件。Chesley，Julie(1999)分析了NRO公司实施战略平衡记分卡的案例。提出了在组织变革中，企业的战略会与组织进行共同演化的观点。并经过回归模型的应用对战略管理执行的流程进行了很好的检验[7]。
4.1.2动态竞争
在外部环境频繁和剧烈变化时，企业之间的竞争循环加快。企业原来的竞争优势很难长久的保存，需要不断的打破自己原来的优势，比竞争者更快地建立起新的优势。在这种状态下的竞争可以被称为“超强竞争”。针对这种动态的环境变化，Reveliotis，Spyros(2006)分析了制造业的流程管理。认为现在的管理过程与传统流程的主要差别之一就是高度的不确定性。并提出通过强化学习的方法来解决流程管理中的不确定性，他把处理不确定性的这种方法应用到了战略执行的过程中，并建立起一个有效的执行模型(Implementable Modeling Framework)[8]。
外部环境的改变对企业的战略执行提出了更高的要求。企业战略只有通过动态的完善，才能更加具有适应性。战略执行建立的基础是比较稳定的、可以预测的竞争环境，而战略执行的过程则需要适应环境的变化，所以战略执行能力是在动态变化中不断完善的。战略执行的作用在于适应、整合和重组企业内外的技能与资源，使之能随环境的变动而变化。从而最终建立起一种基于环境快速变动的动态化的能力。动态能力是企业保持或改变自身优势的能力，它代表了一种战略观的转变。
4.2 战略执行的要素变化
传统的平衡计分卡将企业的战略目标分解为财务、顾客、内部经营、学习和成长等具体的衡量维度。Kinnie，N·J(1991)提出的战略执行的七纬度模型中又加入了组织目标、市场战略、流程选择、基础设施及组织管理等内容。随着实践的发展，知识管理和战略性人力资源等新的战略执行要素逐渐被人们所重视。为了实现预期的战略目标，企业将各种资源和要素逐步纳入战略发展的计划中。并通过这些要素的规划来实现战略执行能力的提高。当前研究中比较明显的特殊要素有战略性人力资源和组织的知识管理等。
4.2.1战略性人力资源
战略人力资源管理是指为使企业实现目标而进行的有计划的人力资源配置与活动过程。德鲁克认为，应该以目标的设置和分解以及目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我控制来实现企业的经营目的[9]。通过对战略执行的人员共识观的理论总结也可以看出，人力资源是战略执行和战略实施中一个非常重要的支持资源。通过将人力资源纳入战略规划的范畴，可以提高战略执行的能力。企业战略性人力资源的配置始于企业的战略目标，而且又在企业战略实施与战略变革过程中发挥着检测和控制的作用。
4.2.2知识管理与战略执行
面向知识的企业发展战略强调适当地使用、整合和再造企业内、外部的资源，特别是其中的知识资源，以动态地满足环境变化需要。面向知识的企业发展战略将针对未来变化，通过对知识资源的运筹和企业组织能力的协调，使企业的竞争优势得到新的发展。知识管理可以通过资源的整合而增强企业的战略实施能力。所以，企业的知识具有无形性和动态性的特征，它是战略执行中一种新的资源和构成要素。
4.3 战略执行前提的变化
随着环境的变化，战略执行的对象，即企业的战略不再是一成不变的。企业制定的战略也会随着环境的变化而变化，甚至战略制定的本身在初始状态下就具有很大的缺陷。所以，企业战略执行的前提——企业战略的明确性和稳定性已经发生了变化。当前在该方面最突出的两个战略发展动向就是柔性战略和不确定环境下战略缺陷的研究。
4.3.1柔性战略
有关柔性战略的研究，比较突出的一个方面是从战略管理的角度出发，指出战略的形成必须适应环境的变化[10]。因为战略是一种长期的计划，所以必须使这样的计划具有灵活性，这种灵活性主要体现在战略计划的适时调整性及企业内部对这种调整的适应性。
柔性战略的适用条件是企业在多变的环境中竞争，因此它考虑的范围就必须包括竞争的各类因素。其中主要包括资源柔性、能力柔性、组织柔性、生产柔性和文化柔性等。在企业的资源、组织的柔性增强的条件下，企业的战略执行如何更有效的控制和利用这些资源是可行的一个研究方向。
4.3.2战略缺陷与战略执行
企业在战略管理中产生的战略缺陷主要体现在两个方面：一是战略决策本身与市场实际环境的偏离而形成的“决策缺陷”；二是正确的战略在执行过程中由于下属部门、机构为自身利益而造成的“执行缺陷”。后一种缺陷源于战略执行本身的问题。而前一种缺陷则是战略执行本身所不能规避的，Mintzberg(1993)的研究认为，战略制定的过程中会发生很多陷阱。在战略制定中过分强调控制可能会忽视很多风险的存在。在战略决策的过程中过于依赖理性和顺序会导致战略本身的缺陷[11]。所以，当这种执行的对象，即战略本身就存在问题时，对战略执行过程的反馈能力就提出了更高的要求。
在本部分的战略执行动态演化的分析中，本文对一些新的战略发展动向对战略执行的影响和作用进行了初步的探索，并认为，企业的战略执行能力不仅与企业拥有的资源、流程有关，同时更受制于外界环境的动态变化。战略实施是一个持续更新的过程，如何在不确定的环境下有效组织企业的资源需要做进一步研究。
5 结论与启示
战略的实施是影响企业管理体系和企业价值实现的最重要因素，战略实施的能力比战略规划的质量更为重要。在复杂多变的环境中，有效的战略执行和战略实施对维持企业的竞争优势具有十分关键的作用。所以，对战略执行和战略实施的理论进行总结和归纳是很有必要的。本文通过对战略执行与战略制定的关系、战略执行的过程与标准等内容的理论回顾对战略执行进行了界定，并通过人员共识观、组织协同观、行为控制观等角度对战略执行和战略实施的相关理论进行了总结与归纳。另外，战略管理中允许并需要在策略和具体活动中以强化战略方向为目的而进行机动，所以战略执行与战略实施又是一个动态演化的进程。本文从战略执行的环境变化、战略执行的要素变化、战略执行前提的变化等三个方面展开。对一些新的战略发展动向对战略执行的影响和作用进行了初步的探索。
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