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2007年4月2日，汇丰、渣打、东亚和花旗4家获得法人银行资格的外资银行的100多个网点正式开业，这意味着外资银行向国内独立发行信用卡业务又迈进了重要一步。
不过，“现在中国市场上信用卡业务规模做得最大的还是中资银行，而且还没有独立发卡的外资银行。目前市场上也没有出现拥有绝对垄断地位的发卡银行。”中国光大银行信用卡中心总经理戴兵说，“实际上，信用卡业务很简单，只要大规模投入，就有大规模收效。如果说有差异，那主要体现在各银行自己想要做多大，就得相应地投入多大。大家应把眼光放远一些，追求共赢。”
狼烟四起
目前国内信用卡消费仍处于市场培育期，真正发展也只在近5年。据中国银联发布的数据，2006年，标准卡境内新增1.44亿张，境外发行40.32万张；全国银行卡发卡机构155家，全球能受理银联卡的商户总数近57万家，境外网络已达到24个国家和地区。截至2006年底，中国市场上信用卡总量已达5600万张。中国银联战略发展部的调查显示，2006年新增信用卡1560万张。据预测，未来几年，信用卡的发展每年将以超过50％的速度递增。
在此背后，是中外银行间的激烈市场角逐。早在1994年，广东发展银行就率先发行国际信用卡和双币信用卡。随后，各大中资银行纷纷跟进。而招商银行自2002年12月推出双币信用卡至2007年1月，发卡量率先突破1000万张，并占据国内市场份额三分之一。到2006年，交通银行发卡量达194万张，而中国光大银行发卡量为82.8万张，现已突破90万张。中资银行还推出了功能各异的信用卡，由此改变了只有双币信用卡的市场局面。此外，中资银行还与万事达、VISA等国际卡组织合作，促使信用卡功能与国际接轨。
而外资银行对中国信用卡市场也跃跃欲试。2004年2月，花旗银行与上海浦东发展银行合作，开始正式介入国内信用卡市场。此后，汇丰银行、苏格兰皇家银行、美洲银行等分别与中资银行进行了不同形式的合作。而曾困扰外资银行发行信用卡的政策瓶颈，在2006年12月11日中国金融业开始全面开放后获得突破。但外资银行要达到中资银行的网点规模，至少要3～5年。
目前，中资银行在国内信用卡市场依然占有绝对优势。但招商银行副行长唐志宏认为，国内信用卡市场还不成熟，各银行还在跑马圈地，远没有到直接抢夺对方资源的地步，更多的是自己与自己在较量。
国内信用卡市场到2010年营业收入可能超过30亿美元，若全面开放信用卡业务，则有望超过50亿美元
冰火两重天
各银行争相角逐的背后是利益争夺战。据麦肯锡公司预测，国内信用卡市场到2010年年营业收入可能超过30亿美元，若全面开放信用卡业务，则有望超过50亿美元，而到2013年利润将达130～140亿元。其实，在发达国家，信用卡业务就一直是银行利润的重要来源之一，如花旗银行总行每年信用卡业务收益就占其利润总额的三分之一。这也是未来中资银行的发展趋势。
但现在大部分中资银行依然面临着行业性亏损，有的银行发卡获得的利润只占其总利润的1％。据戴兵介绍，中国光大银行到明年或后年可以达到盈亏平衡，而当发卡量达到200万～300万张时，肯定会赢利。而招商银行、广发银行、中信银行等已宣布实现盈亏平衡。如招商银行宣布，自己打破了5～8年才可能赢利的国际惯例，在2005年底就实现了盈亏平衡，2006年一季度就实现利润6000万元，且呆账率控制在1％以下，远远低于国际平均水平(4％～6％)。但招商银行的快速赢利出乎业界意料，并招致业界人士质疑。
银行业研究顾问公司Lafferty Group也认为，2010年前，外资银行在中国也几乎无法赢利，最多盈亏大致平衡，而想通过信用卡业务获得大量利润，恐怕需要一代人时间才能实现。拥有南京商业银行20％股份的法国巴黎银行也曾表示，对中国信用卡市场的投资在最初三四年里准备好赔钱就是。
要扭转亏损局势肯定尚需时日，且有待于国人消费观念的转变和持卡人结构的优化，但各发卡行依然充满信心，相信只要发卡量达到相应规模，实现赢利是迟早的事。麦肯锡公司预测，到2013年，中国个人消费信用业务所带来的利润占银行业总利润的比例将由现在的4％上升至14％，且信用卡业务将成为仅次于房贷的第二大零售信贷产品。国内很多业界人士也认为，经营信用卡前5年不赚钱很正常，但长期经营效益不容置疑。
亏损之源
那国内信用卡市场出现行业性亏损，除了由于市场启动时间比较晚外，还有哪些因素所致？
市场环境建设有待完善。目前受理业务的商户只有50多万家，POS终端机也只有80多万台。而据招商银行信用卡中心预计，要10倍于此规模才算较理想的受理环境。
负债消费习惯尚待培养。中国人的传统消费习惯是，有存款再花，不愿透支明天；即使借钱，那首选对象也是亲朋好友，而不是银行；信用卡主要被作为一种方便的支付工具。这与银行发行信用卡的初衷并不一致。有业内人士估计，国内超过50％的持卡人实际上并不会给银行带来利润。
产品个性定位不足。各发卡行锁定的目标客户高度趋同，信用卡本身的功能也同质化，产品开发力不足，这导致银行对信用卡进行差异化运作的难度加大。
“睡眠卡”成为负担。据业界预测，在已发行的信用卡中，有70％～80％为“睡眠卡”，只有20％～30％是“活卡”。大量的“睡眠卡”不仅不能给发卡行带来预期的利润，而且还浪费和增加了自身的营销和管理成本。
商户手续费降低。在信用卡代理商家和零售商压力下，发卡行被迫降低商户手续费，收费比例只占花费的0.7％～0.8％，国际市场一般为1％～1.6％。
经营信用卡前5年不赚钱很正常，但长期经营效益不容置疑
非法套现。在国内信用卡市场已生存着一批靠此获利的中介公司和持卡人。尤其团伙作案，采取恶意透支方式进行非法套现给银行造成的风险更大。2007年3月，中国银监会告诫各银行要注意规避因虚假申领银行卡进行非法套现而引发的欺诈风险。2005年境内信用卡诈骗造成的经济损失约1亿元。
走出亏损泥沼
信用卡业务的利润来源主要有三个：持卡人透支消费，并逾期还款，银行收取利息；收取年费；商家的刷卡手续费。其中持卡人透支消费逾期还款而形成的循环利率带来的收益最可观。因此，戴兵说：“我们重视发卡量，但更关注活卡率，要把卡片发给真正需要的人。”为实现扭亏，可以从以下几方面着手：
创新管理。管理创新包括内部管理、流程管理、客户关系管理等。如招商银行信用卡中心在创建初期就采取了国际化建制；组建了业内最大规模的直销队伍；整合400多家分支行渠道，并通过它寻找到合适的优质客户。而戴兵则说：“在股份制商业银行中，中国光大银行是惟一没有大规模建设自己信用卡直销队伍的发卡银行，销售渠道完全依靠银行原有网点，因此营销成本相比要少得多。”
细分市场。“要以客户为中心去创新产品，使创新更贴近市场。针对不同客户主体，中国光大银行信用卡产品种类已推出十四五种，其中发卡量最多的是‘福’卡，占总发卡量的近30％。”戴兵说。其实，各发卡行根据客户个性化需求和自身资源特征对信用卡市场进行了更大的细分。如针对商务人士，招商银行推出商务卡等；针对女性消费群，广发行推出真情卡等。
扩大发卡量。适当降低申请门槛，如中国工商银行采用预批准制度，招商银行、中国银行等取消户籍限制等；营销外包，委托代理商发卡，如广发行把部分营销工作外包给台湾最大的信用卡营销专业公司；由“坐商”变“行商”，如银行组建自己的营销队伍，主动向市场推广信用卡。
防范风险。戴兵把信用卡风险分为三类：违约的信用风险，即持卡人到期不能还款；恶性申请与透支、作案等欺诈风险；银行内员工职业道德或内外勾结作案等造成的操作风险。但最大的风险是信用风险。招商银行、中国光大银行等在风险防范方面做得较好。如招商银行实行资产负债比例管理、审贷分离和贷款五级分类制度。戴兵指出，发卡行要加强对信用卡各环节的风险管理，如评估客户就是评估他有没有钱是个误区，重点应看他有没有还款的信誉；使用过程中要观察客户有没有异常行为；不要放松催收环节等。
加强银行间协作。各银行应在竞合中使各方利益最大化，而不是你死我活的毁灭性竞争。银行间可以展开包括利益分配、风险防范、技术创新、管理创新等在内的广泛合作。
借力外资银行
在信用卡业务运作方面，外资银行有一套成熟的信用审核、管理、营销等，中资银行可以系统学习和借鉴。
建立策略联盟。外资银行为避开进入国内信用卡市场的政策限制，往往采取与中资银行建立策略联盟的方式。路线图是：双方先设立信用卡中心，发行联名人民币卡，接着发行国际卡，再组建合资信用卡公司，条件成熟时开始单干。中资银行也可借助外资银行的思路来完善自己甚至开拓国外市场。
多样化起步。一是广东发展银行最早推出信用卡业务时，所采用的硬件设备和信用评级系统都是从美国引进，并得到美国专家的专业辅导，当2001年自己掌握其中技巧后便开始规模化市场运作。二是招商银行开始时则选择与台湾信托商业银行、国外专业信用卡公司共同成立顾问公司，由他们对运作各环节进行决策和实施，当自己掌握了管理技巧后，便接手信用卡中心的运作，并根据国内实际情况对运作模式加以改造，由此使自己高起点地介入了信用卡市场。三是中国光大银行采取先搭合作舞台再行开发客户的做法。中国光大银行把信用卡业务外包给全球最大的信用卡支付技术提供商美国第一资讯公司，并与之签订了国内第一份信用卡全面外包协议。中国光大银行从它那里获得咨询服务、培训服务、数据资源和运作经验。
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