郁亮式“失控”,本文主要内容关键词为:郁亮论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
房地产行业被认为是最传统的行业,讲究资金密集、科层结构、专业主义以及精细管理。在大势上,用郁亮的话说,“从黄金时代到了白银时代”,必然会产生边际效益递减;从实际需求上,“越来越不知道,客户究竟在哪里?”;行业的景气度下滑,必然会导致企业内部出现一些“离心”现象。在互联网带来的焦虑时代,如何将“失控”的思维转化为具体的方案……万科的创新脱离不了这一系列“语境”。 棋行中盘,局僵势滞。“棋手”郁亮必须体察、必须博弈,也必须突围。 他亮出的答案是“事业合伙人”。毫无疑问,这可能是万科30年来最具挑战性的变革方略,他对记者说:“建立这项制度只花了3个月,但想清楚这件事花了3年。” 事业合伙人=职业经理人+“风险共担” 郁亮对记者说,“马云和柳传志都对职业经理人有批评”,最重要的原因,“职业经理人可以共创、共享但没有共担”。简单地说,就是可以创业、干事、共富贵,但不能共患难,一旦遭遇巨大的行业风险,职业经理人难以依靠。 郁亮带着如何破解的疑问拜访阿里、腾讯、华为,以及国外的黑石、凯雷等企业,他告诉记者,有几点感受颇深。一个是阿里、腾讯、小米这样的互联网企业,看似管理混乱,但效率很高,尤其是小米的“背靠背”信任,以及不同部门的相互投资渗透,他专门提到,“一个做电源的部门也投资了小米电视盒子的项目”,所以电源部门就会非常关心这个电视项目,主动为这个项目做配合性的工作。 “而在传统企业里面,就像走流程一样,讲究的是边界清晰、权责分明、责任到位”,一个部门不会关心另外一个部门的事情,专业主义的迷信高于跨界主义的好奇。郁亮说:“为什么部门员工近在咫尺,有事情不当面说而要发邮件?邮件白纸黑字清清楚楚,因此将来出了事情责任承担也一目了然。职业经理人制度导致专业主义盛行,但是这样一堆邮件有助于问题的解决吗?其实是不能解决问题的。” 职业经理人来自于企业的委托-代理链,来自所有权和经营权分离。1932年,Berle和Means提出委托代理关系基础原理的时候,职业经理人是解决企业原所有人经营能力不足的问题,并且成为一种稳定的企业内在契约。但是,它的问题也非常严重,代理人(职业经理人)只不过是“打工的”,所以存在着“危机时期的离心现象”,存在着“道德风险”。而硅谷的创业家们、华尔街的新金融家们则推动了职业经理人制度向更融合的“利益相关者”转变,职业经理人不仅拥有股票,也拥有内在的项目,甚至企业可以作为一个内部孵化平台,让职业经理人变成一个内部的创业者。 郁亮说:“(对万科的员工来说)事业合伙人是不可以讨价还价的,你要么做,要么不做,不做就离开。” 在万科的现实约束下,郁亮用“事业合伙人”来改造万科的职业经理人制度,最主要的是两条:股票跟投和项目跟投。 所谓“跟投”是对你所做项目和所在公司,用自己的真金白银投下去,给出一个“愿意捆绑在一起”的承诺。利益有了捆绑,在新机制驱动下,就有可能打破原来的职业经理人的科层化、责权化和专业化的窠臼。从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构。合伙人享受工作收益(薪资)、项目收益(项目跟投分红)和股权收益(股票分红)。 郁亮说:“(对万科的员工来说)事业合伙人是不可以讨价还价的,你要么做,要么不做,不做就离开。” 股票、项目跟投:精妙的双重制衡 郁亮说,他的奖金很大一部分都买了万科股票,在“事业合伙人”制度没出来之前。 为什么“事业合伙人”有项“股票跟投”,郁亮解释,一个是万科股权太分散,君万之争是前车之鉴,怕有势力恶意收购获得控制权,这叫“阻挡门口的野蛮人”;另一个原因就是大规模地驱使职业经理人朝股东身份转化,形成“合伙的心态”。 根据万科早前的公告,共有1320位员工率先成为首批万科事业合伙人(包括在任的全部8名董事、监事、高级管理人员)。如果以万科2013年年报的在册员工35330人而论,大约3.7%的万科员工成为首批事业合伙人。所有事业合伙人均签署了承诺书,将其在经济利润奖金(下称“EP奖金”)集体奖金账户中的全部权益,委托给代表万科事业合伙人集体的盈安财务顾问企业(下称“盈安合伙”)的一般合伙人进行投资管理。 EP奖金是万科2010年推出的薪酬体系当中的一部分,适用范围包括公司高级、中层以及骨干员工。当时万科对原有的业绩考核体系进行调整,减少销售奖、年度利润奖计提比例,引入基于EP(经济利润)作为考核指标的经济利润奖金制度,形成固定薪酬、销售奖、年度利润奖和EP奖金相结合的薪酬结构体系。 EP奖金采取正负双向调节机制,按固定比例提取或扣减EP奖金,即如果当年公司EP为正数,则在指定的奖金账户中按规定比例增加相应额度的奖金;如果当年公司EP为负数,则按规定比例从奖金账户中扣减相应额度的奖金。万科2013年年报显示,2012年度EP奖金43704.0万元,实际支付给奖励对象的EP奖金32207.7万元。 盈安合伙还引入融资杠杆进行投资,投资资金一部分来自事业合伙人集体委托管理的EP奖金,剩余为引入融资杠杆而融得的资金。盈安合伙于2014年5月28日首次出手约3亿元,在二级市场购买万科A股。继9月23日最新一次增持之后,盈安合伙累计耗资31.3亿元增持万科A股,共持有3.59亿股股份,占公司总股本的3.26%,并表示会继续增持A股。 郁亮告诉记者:“我们都认同客户是第一位的,股东和员工谁排第二是个大问题。过去我们提出把股东放在第二位,不敢像阿里那样,将股东排第三,而是自己放在第三位,可是大家内心不一定认可,现在持股制度就解决了,员工和股东画等号了。” 在事业合伙人持股计划中,盈安合伙的增持目标和融资杠杆比例成为业界关注的焦点。市场传言盈安合伙计划将最终增持目标定为持股10%,杠杆比例约为1:3。当记者就此向郁亮求证时,他否认了上述说法:“对于持股多少我们根本没有做过这样的预计。首先这个EP绩效奖金是个对赌机制,今年绩效好拿多了,明年做不好亏了是要还回去的。而且这个奖金是个长期奖金,退休了以后才能拿。杠杆的事情也是一样的,与风险相挂钩。股市低迷的时候我的杠杆可以充分一点,股价高了跌下来的可能性增大,我不敢用多少杠杆。本金会变化,杠杆本身根据股价变化也存在不确定性,所以这个事情我也不能估计准确数字。” 不过,股票跟投并不仅仅是“期权式绑定”,它也是项目跟投的一个“协同方”。 而所谓项目跟投,是指万科今后所有新项目,项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资,公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。根据这一方案,员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。万科还将对跟投项目安排额外受让跟投。项目所在一线公司跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后,选择受让不超过项目资金峰值5%的份额。 项目跟投意味着从拿地、设计、工程、销售等不同部门都整合成一个个不同的项目组,就像互联网公司一样,不再是通过部门流水线的方式,而是通过一个个项目的方式,整合为“壹”,广州万科将这种方式称之为“壹团队”,项目牵头人从某个部门出,然后协调不同部门的人来完成这个项目。当然,不同部门的人同时也会有其他项目,也加入其他壹团队,只有壹团队的牵头人是唯一的,从前到后从头到尾,不加入其他项目组的。 当记者问及,一线公司的项目跟投,是否会存在“短期投机主义”倾向,比如他们可以筛选出一种有把握的、短期见效的项目跟投,或者做一些“利益输送”。郁亮对记者说:“我们早就想过,我们出台事业合伙人前前后后讨论了30多次,就是要将所有的(博弈)情况都掌握。” 郁亮说:“管理层对所有的项目都要跟投,这样就断了根。因为你投了短期的有把握,长期的你也要投,好坏都在你手上。另外,虽然总部权利下放,区域总部事业部化,但我在总部还有否决权,乌纱帽在我手里,我可以取消你合伙人资格,而在持股方面我也有决定权。” 也就是说,项目跟投的各种投机主义玩法,一方面要经过总部的审查,另外一方面也会作用在万科股票上面,股价会为此埋单。股票跟投相当于一个长期的评价机制,对项目跟投的长久利益做一个“协同上的平衡”。 最有趣的是,项目跟投之后,由于一线公司的管理层和项目人员都跟投,他们会特别关心销售资金的回流速度,希望早点将本金拿回来。郁亮说:“现在员工的想法是一要快、二要多。首先本金回来要快。地产黄金时代本金想着慢点回来,可以多赚点钱。跟投之后员工真不在乎多少利益,主要是回本要快。这跟我们面对白银时代的挑战提出的快速周转是相一致的。至于拿小项目,有本事你可以去拿,短期项目我也缺。但你会发现白银时代拿不到了,大家都在啃骨头,慢慢地他们也接受了。万科在房地产行业的位置,这个市场的平均项目水平就是你的水平。”於亮的“失控”_郁亮论文
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