推进我国外经贸企业协调创新的思考，本文主要内容关键词为：外经贸论文,我国论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
创新是企业发展的必由之路，外经贸企业更是如此。所谓创新，是指“企业家对生产要素的新的组合”（熊彼特，1912），企业家的创新是推动一国经济发展的重要因素。外经贸企业经营的实质就是通过企业家的创新，使企业内部生产要素的组合适应市场需求，在满足市场需求中谋求企业的发展。本文认为，协调创新是外经贸企业战略层次的创新，外经贸企业应根据现阶段创新不协调的表现，策划、启动和完善协调创新。
一、外经贸企业协调创新的理论分析
（一）协调创新的概念
外经贸企业的创新活动是一种系统性活动，是由若干个创新子系统，如制度创新、产品创新、技术创新、工艺创新、市场创新、组织创新等所构成的有机总系统。要使这一总系统发展"1+1>2"的放大功效，就必须协调各个创新子系统，所谓协调创新，就是在科学分析各个创新子系统的基础上，调整和矫正各个子系统的运作，使各个子系统在运作中相互衔接和配套，以促进企业在市场竞争中不断发展。协调创新活动的本身就是外经贸企业的一个战略性管理过程，企业家的协调创新活动应与企业的发展战略相一致。
协调创新比单独的创新子系统更为重要。尽管从单独的角度看，一些技术项目或产品开发对企业业绩具有重要影响，但从企业的长期发展看，更为重要的是，企业如何对一系列技术项目、新产品开发和新产品改进活动进行有效地协调管理(Cusumano & Nobeoka,1992)。正如熊彼特(1912)将创新视为新的生产函数的引入一样，协调创新是从企业的整体出发，对企业所拥有的或可获得的生产要素进行优化重组的过程。协调创新的概念是针对许多企业孤立地对待各个创新子系统的倾向提出的。孤立地对待各个创新子系统容易产生诸多弊病：(1)容易产生各个创新子系统之间的摩擦，使创新总系统的整体目标难以实现；(2)容易割裂各个创新子系统之间在技术、工艺、市场等方面的内在联系，使创新子系统之间本可以共享的企业内部生产要素得不到共享，从而造成不必要的浪费；(3)不利于发挥各个创新子系统的整合作用，也不利于培育企业发展所依赖的低成本、差异化或两者之组合的核心竞争优势。
（二）外经贸企业协调创新的特征
1.制度创新和经营管理创新之间的内在联系。外经贸企业的创新总系统可以分为两个子系统，一是制度创新，二是经营管理创新。我们通常所说的外经贸企业改革（或改制），就是本文所指的制度创新。对于国有外经贸企业来说，制度创新和管理创新有着内在的联系。制度创新的目的是使外经贸企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的市场主体，这一创新往往是在政府推动下进行的，是国有外经贸企业成为真正企业的前提条件。而经营管理创新是外经贸企业在市场上谋取竞争优势的需要，只有在企业真正成为市场主体之后，经营管理创新才能成为企业的自组织行为（文力，1997）。但是，由于制度创新要有一个过程，不可能瞬间完成，因此，在外经贸企业的创新中，制度创新和经营管理创新是同时进行的，两者之间的不协调往往是企业发展的瓶颈。
2.协调创新的动力。协调创新的动力源大致有四个方面：即市场需求拉动、政府推动、技术推动、企业家创新偏好等。其中，市场需求是管理创新主要的动力源。很显然，如无市场需求，企业家的任何经营管理创新活动都无利可图。而没有经营管理创新的利润，就会淡化企业家的创新意识，创新资金的来源也会日渐枯竭，企业家也不会去策划和启动新一轮的经营管理创新活动。而国有外经贸企业制度创新的动力源主要是政府推动，因为，政府作为国有资产所有权的代表，其推动国有外经贸企业的制度创新在理论上是合理的，在实践上是可行的。外经贸企业应根据两个市场（国内市场和国际市场）的需求，以及政府对制度创新的政策推动，协调各个创新子系统。
3.各个经营管理创新子系统之间的内在联系。能波特(1912)把创新划分为五个方面：(1)引进新产品；(2)引进新技术；(3)开拓新市场；(4)控制原材料的供应来源；(5)实行企业的新组织。这五种创新活动可以分为四类：(1)产品创新；(2)技术创新；(3)市场创新；(4)组织创新。此外，工艺创新也是重要的经营管理创新。库兹涅茨指出，单独的产品创新难以长期维持企业的竞争效益，必须依靠工艺创新。Ettlie(1995)认为，产品创新过程中必须考虑现有的工艺基础。各种经营管理创新子系统在时间上具有继起性。企业首先启动的是产品创新和技术创新，接着是工艺创新、组织创新和市场创新。由于产品、技术及市场需求都具有一定的生命周期，各种创新也有一定的周期波动。对于大企业来讲，经营管理创新子系统在空间上还具有并存性。
二、外经贸企业创新不协调的突出表现
在此起彼伏的外经贸企业创新中，存在着许多创新不协调现象。目前，不协调的突出表现主要有以下三个方面：
（一）制度创新与经营管理创新之间的不协调
在这一方面，要防止两种倾向：
1.以改制代替管理。认为只要改制成功了，企业就能够在国际市场上取得竞争优势，好像有了母鸡就能够下蛋一样，那是天真的想法。不少企业热衷于用股份制、股份合作制等改组企业，但却忽视改制后的企业管理，表现在：企业仍沿用计划经济时代的管理办法；或者内部管理混乱，人事、财务和分配管理严重滞后，应收而未收的账款过多，资金“漏洞”过大，管理成本过高；或者产品老化，技术和工艺落后；或者国际市场打不开，内部争抢客户和货源的现象经常发生。这样的企业无论在国内市场上，还是在国际市场上，都不可能拥有低成本、差异化或两者之组合的竞争优势，如不进行有效的经营管理创新，终究会被市场所淘汰。
2.轻改制重管理。认为改制不改制无所谓，只要经营管理上去了，企业就能得到发展。有这种想法的企业，改制往往只是“改名”，换汤不换药，企业制度与改制前相比在实质上没有区别，“改名”只是为了应付政府主管部门的检查或谋求政府对改制企业的优惠待遇。其实，对于国有外经贸企业来讲，改制是必然的。因为，如不改制，企业不可能成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体，从长期看，企业也会缺乏经营管理创新的市场压力。一个尚未改制的企业，由于尚未成为真正的市场主体，政企难以分开，权责难以明确，产权难以明晰，管理难以科学。其经营管理创新必然会经常受到主管部门介入，主管部门甚至会命令企业进行某种经营管理创新，即使是不切实际的命令，企业也只能无可奈何地照办。
（二）多元化经营创新与培育核心竞争优势之间的不协调
有些外经贸大企业，资本雄厚，往往谋求在十几个领域发展，缺乏集中的产业发展战略，在资本投向的决策上，仅凭决策者的经验和感觉，而不靠科学，感觉在哪个领域能赚钱，就向哪个领域发展，近乎于“机关枪扫射型”的盲目多元化经营，缺乏对企业核心竞争优势的培育。
作为盛行的管理观念，大企业应集中生产要素，强化核心竞争优势。核心竞争优势是企业在竞争中所独享的差异化、低成本或两者之组合的能力。索尼公司的核心竞争优势是产品创新能力；而松下公司的核心竞争优势却是质量与价格的协调能力，不求新但求在模仿之后以较低的价位争夺市场；海尔公司的核心竞争优势则是促销和售后服务能力。一项研究表明（刘丹卿，1997），美国企业若是专注自己最具有竞争优势的业务，其业绩成长在以后的两年会比市场本身水准高出11%。然而，我国有些企业，却把过多的资本投资于与核心竞争优势毫不相干的领域。比如巨人集团的核心竞争优势是高科技开发能力，而转入房地产就是无法挽回的错误，只能以失败而告终。笔者不反对企业的多元化经营，只是认为，企业在多元化经营时，应利用和强化自己的核心竞争优势，不要捡了芝麻，丢了西瓜。
（三）企业规模扩张与组合创新之间的不协调
在中国兼并优惠政策的引导下，外经贸企业在通过资产纽带进行跨行业、跨部门、跨地区、跨所有制的规模扩张，以实现外经贸领域有效竞争的产业组织结构。但是，一些企业规模扩张之后，却患了“大企业病”（冯德连，1996），不仅经营业绩没有改善，反而陷入了经营的困境，甚至接近破产的边境。虽然原因是多方面的，但组织创新不够是主要的原因。因为，随着企业规模的扩张，内部各部门越来越复杂，各部门之间的协调费用越来越大；机构臃肿，官僚主义，文山会海，对外部环境的变化反应迟钝，都是大企业病的症状。如何克服企业规模扩张之后所产生的大企业病呢？组织创新便是有效的方法。组织是一种工具，能够减少若干人在紧密联系中追求一个目标而产生的复杂性和误解（戴尔，1991）。作为一种工具，只有不断创新，才能随着条件的变化保持其适用性和有效性。
外经贸企业在成立之初，倾向于采用集权式的直线制、职能制或直线职能制的组织结构，但是企业规模扩张之后，许多企业采用流行的分权式的事业部制。操作事业部制的关键在于处理总部和事业部之间的集权与分权的关系。但是，不少企业操作不好，不是由于集权过度而造成官僚主义和繁文缛节；就是由于分权过度而造成各自为政和派系主义。
企业规模是企业家能力供给的函数（科斯，1937）。企业家素质偏低是制约外经贸企业规模有效扩张的重要因素。目前，中国迫切需要建立职业企业家产生、培训、使用机制，以及对企业家的激励与约束机制，切实破除企业家的官本位制。
三、推进外经贸企业协调创新的策略细分
外经贸企业协调创新的策略是企业协调和整合各个创新子系统以适应外部环境的各项子策略的集合，目的是谋求企业在不确定性的动态环境中保持旺盛的生命力。协调创新的策略具有系统性、动态性和目标全局性的特征。这里仅根据现阶段外经贸企业创新不协调的突出表现，将协调创新策略细分为三个方面：
（一）协调制度创新与经营管理创新
制度创新是要把国有外经贸企业塑造成为真正的市场主体，往往是在政府“动员”或“号召”下完成的；而经营管理创新则是市场主体的“自组织行为”，是市场主体按照利益和效率标准优化自己的行为。如果外经贸企业仍然是政府机构的附属物，企业就会缺乏经营管理创新的内在动力，政府也会把“动员”或“号召”企业加强内部管理视为自己的责任。可以认为，制度创新是外经贸企业经营管理创新的前提。有了这一前提，外经贸企业的经营管理创新才会成为企业的自发行为（文力，1997）。还必须认识到，制度创新是为了解决传统国有企业的“市场主体”缺位问题，在较短时期内可以完成。但是，经营管理创新却是任何企业都要面对的创新，是企业不断优化自己的永恒的主题。此外，在制度创新尚未完成之际，制度创新和经营管理创新之间具有空间上的并存性，两者的协调是至关重要的。
根据改制的经验，对于国有大中型外经贸企业，可以通过资产重组，组建股份有限公司和多元投资主体的有限责任公司。截至1996年11月底，我国外经贸系统已经建立147家股份制企业，改制后的公司效益普遍较好。而对于小型国有外经贸企业，采用股份合作制则是一种好形式，山东诸城县外贸公司的经验已经证明了这一点。
但是，在改制企业中，仍有一部分企业的业绩不好。对于正在改制或已经改制的外经贸企业来讲，主要矛盾已不是制度创新，而是经营管理创新。管理跟不上，再好的企业制度也无济于事，企业照样活不了。
（二）协调企业多元化经营创新与核心竞争优势的培育
中国企业多元化经营的业绩并不理想。程俊杰等(1998)分析了45家上市发行B股的公司1995年经营情况，结果发现：本业集中型多元化企业（10家）的平均净资产利润率最高，为14.29%；专业型企业（7家）次之，为14.12%；垂直一体化企业（2家）为10.51%；关联型多元化企业（13家）、混合型多元化企业（13家）分别为8.77%和4.47%。可见，混合型多元化企业较多，但经营业绩最差。多元化经营有不少优点，诸如分散风险、开发新生长点、增强竞争力、取得范围经济等优点常被偏好多元化经营的企业家津津乐道，但是多元化经营也有许多制约条件，如果操作不当，潜在的优点就难以发挥，好事会转化为坏事。盲目追求多元化经营，而忽视核心竞争优势的培育，只能得不偿失。
外经贸企业在推行多元化经营时，应注意以下事项：
1.在产品组合的选择上，应将资源相对集中于企业的核心技术领域的开发项目上，并着力于开发与企业的核心技术相关联的产品，使多元化企业的“元”与“元”之间在技术上共享。多元化不能冲击企业的主业，不能削弱企业的核心竞争优势。Rumelt(1982)通过对幸福500家大公司1974-1980年的业绩分析表明，最成功的企业是那些把资源和力量放在某个集中领域的企业。鼓励“跨行业兼并”的观点是值得商榷的，因为，跨行业经营极有可能会制约主业的发展，不利于核心竞争优势的培育。
2.注意范围经济与规模经济的协调。如果一家企业在一定规模下同时生产两种或两种以上产品的成本小于多家厂商分别生产其中一种产品的成本之和时，这家企业就取得了范围经济的好处，范围经济存在的根本原因在于具有完全不可分性的要素能够产生功能的多样性，组装性能的多重性，以及无形资产在扩大的品种范围上的重复使用性。但是，如果产品是完全替代的话，一种产品销售的增加就会引起另一种产品销售的减少，在这种情况下，范围经济实际上是以规模经济的损失为代价的，因此，多元化并不一定比单元化好。
3.多元化经营能否取得成功还取决于企业家的扩张能力和行业经验的局限，以及无形资产的行业局限和地域局限，这些局限为多元化经营设置了边界。欲通过多元化经营分散风险的企业应注意，多元化经营可能会给自己带来更大的风险。
（三）协调企业规模扩张和组织创新
企业的组织结构有五种形式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制。这五种形式的演变过程实质上反映了在企业规模扩大的同时，企业内部组织结构先由小到大再由大化小的发展过程。直线制→职能制→直线职能制是由小到大的发展过程，随着企业规模的扩大，企业内部划分出许多职能部门实行专业化管理，但是各个部门并不独立。而直线职能制→事业部制→矩阵制则是由大化小的发展过程。随着规模的进一步扩大，内部的职能部门越分越多，层次越来越多，协调工作越来越难。事业部制将一个大企业划分为若干个相对独立的事业部，解决了协调难的问题，推动了企业规模的进一步扩大。各个事业部是真正产生创新的组织；在矩阵制中，创新则来源于各个相对独立的项目小组。中国外经贸企业在规模扩张之后，纷纷采用事业部制或矩阵制，有一定的合理性。但操作艺术却是成功的关键。
1.适当分权。一般认为，企业家的领导能力越弱越宜分权；企业规模越大越宜分权；组织越复杂越宜分权；控制技术越发达越宜分权。适当分权是调动各个事业部或项目小组创新积极性的法宝。
2.坚持“小而简”的原则。IBM的“企业内企业”，索尼公司的“模拟公司制”，以及韩国的“公司内破产制”等都是事业部制的具体形式，他们的成功经验就是“小而简”，即将企业化小，并强调管理简洁化。“小而简”是企业家组织创新的原则。
3.防治“大企业病”。机构严重、结构僵化、管理费用庞大、官僚主义等都是大企业病的典型症状。企业家要用敏锐的眼光发现症状，并“对症下药”，以保持企业旺盛的创新活力。