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2011年9月22日下午4：30，刚刚给公司中高管理层做完领导力培训的李嘉脸上洋溢不住兴奋，也带出一丝疲倦。
身为壳牌统一的总经理，李嘉自己已经记不清这是第几次做领导力培训了，自从2006年统一润滑油与壳牌合资以来，从管理层到一线员工参加的各种大大小小培训会已经数不胜数，这也成为了统一新的管理文化，昔日的民营企业正成长为一个学习型创新组织。
2011年正好是合资的5周年，统一的变与不变、独立与融合仍然是公司主要课题之一。当初与壳牌达成合资协议时，统一就明确了“三变”与“三不变”，预先给今后定下了发展基调。
“三变”是指统一股东变了、统一的上游原材料采购纳入壳牌体系、引入壳牌的商业原则和管理经验。“三不变”则是统一保持品牌独立、销售网络独立、原管理和销售团队不变。
对于新统一来说，在供应链和运营方面，实现与壳牌的整合并不难。而对于既要保持组织和文化的不变，又要在管理制度上实现与壳牌的融合，却非一件容易的事。毕竟很多时候，新的管理制度的引进其实也是企业文化植入的一种最有效手段，会对原组织和文化构成一种反向作用力。
壳牌HSSE（健康、安全、安保、环保）管理工具的引进，是合资以来统一发生的最重大变革之一。合资之初，统一按HSSE的标准进行了一次“体检”，梳理出200多个整改项，改变由此开始。
这样一场“整改运动”涉及企业的方方面面，深刻地影响着每一位员工的工作方式，东西方文化差异和思维方式的不同瞬间显现，民企和外企治理模式的隔阂也袒露无遗。“整改运动”成为了一场员工的“心脑风暴”。
李嘉从被收购到收购以后的整合，都亲身经历。5年以来，他花费了大量的时间与员工沟通。当面对公司管理层时，他强调最多的是心态，“作为一个领导者面对挑战的时候应该是什么样的心态？当员工遇到问题的时候，你自己的心态是什么？你团队的心态是什么？”
一味抱怨，不能解决任何问题。李嘉认为，组织变革成功的标准，不在于这个组织本身优秀与否，而是在于他们如何在系统变革中产生积极的适应能力，这才是能否得到更大发展的关键。
“借势移山”是统一的经典战略思维，最能体现统一不拘一格、富有战斗力的风格。愚公每天挖山不止，最终感动了上帝，结果上帝派人把两座大山搬走了。愚公的成功在于“借势上帝”。在过去十几年中，统一尽可能地抓住各种机遇，使之变成自身发展过程中的“上帝”。
这套“借势”打法，需要异常的灵动机变，适应能力极强，并能在适应中创新，才能把四两拨千斤的威力发挥到极致。
而现阶段，壳牌显然是统一的又一位“上帝”。
适应性变革
2011年是李嘉在统一的职业经理人生涯的第18年，统一与壳牌合资后，来自各个层面的压力最终都会汇集到他这里，他因此被公认为“公司最辛苦的员工之一”。
适应最先是从上层开始的。面对HSSE 200多项整改项，大多数人认为“完全是小题大做”，刚开始李嘉也有些措手不及。但是，他很快意识到，“作为一个职业经理人，你的立场就是让组织符合发展策略，这是做事情的原则、底线和基础”。
HSSE是壳牌集团考虑到技术、商业风险和法律责任三个主要因素为预防事故的发生而采取的一套健康、安全、安保、环保规范。为此，李嘉决定对厂区上下来个大手术，把所有的地下管道挖起来，然后在管道下面再铺上空心的水泥管道；同时又请来专业公司在管子埋注的地方，对土壤采样分析，确定土地有没有受到污染，确保几十年后土地归还给国家时不会受到破坏。
同样被改造的还有：工人上班时必须穿带反光条的工作服，进车间必须穿防扎鞋、防滑鞋，有噪音的地方工人必须带上耳塞，有油接触的地方必须戴上手套。如果一个员工工作服没穿好，HSSE小组可以随时下达停产整顿的通告。
合资后统一花去了几个月时间，仔细梳理了所有润滑油的产品配方。同时，在原材料采购、技术配方、生产工艺以及实验室检测等方面，开始吸收和引进壳牌的优势资源和规范，以确保质量。
此外，统一还开始调整整体的供应链和财务管理，完善ERP系统实现零库存，对销售人员进行客户管理及销售培训，增加客户服务手段等等，以便从质量、管理及服务上全面适应业务发展的需要。
从合资开始，统一就走上了艰难的变革之路。最初，李嘉有60%的时间用于沟通上。他要求管理层将清晰的路线图告诉员工，将具体的工作落实，让大家了解彼此的文化差异，明确共同的方向，发挥不同员工的优势，在一个平台及工作计划上为目标努力。
经历过最开始的不适应阶段，随着这些软性文化及交流的深入，新的思维方式、更加系统化和专业化的管理理念及操作开始发挥作用，很多时候制度变成了一个人自觉的行动。比如安全意识，所有的人上车就系安全带，曾经有员工在坐出租车时，因为不断提示司机不能打电话被赶下来。
近两年来，李嘉又开始不断消化吸收壳牌完善的风险控制体系、业务决策体系等。现在，统一每季度都会做风险矩阵评估，把企业可能遇到的各种风险列出来，比如企业的经营风险、安全风险等。“如果要投资建一个润滑脂工厂，施工安全是最高风险，这就是工作的重点。如果基础油成本涨得太快，利润因而下降，如果达不到目标或2011年银根紧缩了，流动资金可能会受影响，这些也都是风险。”
合资之初，公司董事会还制定了一个企业发展计划，规划未来5年统一的发展。发展计划要求对未来的市场进行预测，并有具体的目标分解，有每年甚至到每个月每天的具体实施计划和步骤，有费用测算，有各种潜在风险的预测和评估等。
这个计划要求在不确定中确定未来。李嘉越来越认识到，以前在民营企业，管理者只需很强的执行能力即可，而在外企，“你还必须具备很强的策略能力。每做一个决策，你需要有更加缜密的思考及分析，能够有效地制定系统方案并合理规避风险，通过利益相关者的管理，说服并赢取股东的承诺与支持，这非常不容易。”
“以前的资源靠调动，现在的资源靠整合。调动可以命令，整合需要有领导力。”李嘉这样总结。
策略性创新
最近，李嘉转发了一篇微博，是管理大师耶胡达·席纳关于建立“赢家思考模式”金字塔的一段话，主要是讲一个人该如何从不同层面去应对压力，以达到成功的顶点。统一的创始人霍振祥对李嘉的评价是：包容、善于学习、勇于进取以及奉献精神，而这些与席纳关于金字塔各个层面的能力要素可谓异曲同工。
在整合变革的压力面前，要想成为真正的赢家，无论是对李嘉个人，还是对统一公司，要达到“借势移山”的效果，光靠适应、包容和学习是不够的。李嘉在各种场合曾多次提到过“策略能力”，这是一个语义丰富又微妙的词组，包括主动、协调、整合、大局观、创新、智取等各种含义。
通过合资5年来的企业融合与变革，现在的统一有着更优化的产品结构和管理机制，更加强化了品牌的价值导向。统一之前粗放的做事方式也得到了调整，取而代之的是更为规范的流程和照章办事的严苛。
李嘉说，现在的统一是“有壳牌支持的中国品牌”，因此增强了与国内同行相比较的差异化优势。统一保持了自有品牌的独立和持续发展，与此同时借鉴和吸收了壳牌的成功经验。通过变革，统一作为壳牌集团成员之一开始了蝶变。
与壳牌合资前，统一一直奉行“第一主义”，曾在中国润滑油行业创下的多个第一：摩机油市场排名第一，细分产品数量第一，第一家在央视投放广告，第一家赞助亚洲宝马方程式冠军车队。这些成绩，让统一在全国几千家润滑油厂商中脱颖而出，成为“车用润滑油第一品牌”。
在应对市场需求方面，统一有一个独特的“产品生命周期管理”模式，每年都会对产品做评估，卖得不好或者与行业趋势不符的产品及时关掉，同时快速开发一些新品。
随着中国汽车产业日益发展，近年来汽车机油保养不断升级，合成机油被越来越多地提及。合成油在欧洲、美国使用非常广泛，在国际市场油品占有率超过50%，但昂贵的价格制约了合成油在国内的发展，占有率仅有5%。目前国内仅有几家进口品牌提供合成油。而随着中国排放要求不断提高，发动机不断升级，合成油需求扩大的趋势日益明显。
2010年7月，经过两年的酝酿准备后，统一“合能”合成润滑油上市。新的“合能”合成机油不仅拥有SM高级别润滑产品，而且拥有SL、SJ、SG级别产品，无疑，更具性价比的产品大大降低了消费者使用合成润滑油的使用门槛。
更为关键的是，如此深入的产品细分策略是壳牌没有的，统一因此既能进攻润滑油高端市场，又能在细分的产品和价格区间上避开与壳牌的竞争。做合成机油在中国市场的普及者，这是统一做到的又一个第一。
深入了解中国消费者和本土市场、拥有庞大的经销商网络，可以非常灵活、快速、准确地捕捉消费需求、发现更多市场机会点，这是统一的核心竞争力，也是当初壳牌选择统一的一大关键因素。随着融合变革的深入，统一的这些核心能力开始变成真正的杠杆，为其撬动更多的资源，整合开始变成一个互动的过程。
其实在统一“合能”合成机油推出之前，壳牌已开始把爱德王子全系列产品在中国的销售与拓展全部交由统一负责，并且将其在中国的摩机油业务与统一摩机油分销网络进行整合，壳牌摩托车润滑油经销商网络将择优转入统一经销商网络。
壳牌润滑油中国及香港区董事总经理沈坚是这么评价这次整合的：“这是壳牌和统一台资后具有重要意义的优势整合，不仅可以推动壳牌摩托车润滑油爱德王子品牌的进一步成长，也有助于实现壳牌润滑油中国2012年愿景目标——在中国市场成为具有明确优势的领先国际润滑油品牌。”
在统一内部有一个形象的比喻：壳牌属于走框框的，统一属于画框框的。壳牌有着成熟的管理体系、产品控制体系、品牌运作和市场营销的模式，所有员工的处事方式、规则是一样的。“但统一不行”，李嘉说，在整合过程中，“我们既没有完全采用壳牌的模式，也没有沿用统一原来的模式，而是找到了一种适应合资公司发展的新模式。”
“合资后这几年的变化实际是‘统一战略’了”，李嘉的话意味深长。换句话说，发展壮大才是硬道理，这才是统一最终要移的一座大山。