跨国咨询公司在华业务的分析研究，本文主要内容关键词为：分析研究论文,在华论文,业务论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
全球化进程和知识经济的崛起既是当今世界经济社会发展的重要趋势，也是决定国际社会进一步演化的重要力量。跨国咨询公司作为两种力量的结合体和实现者，其业务在20世纪80年代起进入快速增长时期，国际咨询业的年均增长速度达到20％以上［1］。从世界范围看， 这个时段恰恰是全球化浪潮高涨和知识经济迅速崛起的年代。目前，跨国咨询公司在世界各地的活动日趋活跃，已经成为发达国家经济主体主导全球经济的新的重要因素。在世界范围内，跨国咨询公司垄断了国际咨询业的绝大部分市场份额，其业务收费及推动发达国家公司产品与服务销售的作用，使发达国家获得巨额收入，并使国际援助款大量回流。更为重要的是，在为发展中国家的政府、企业提供咨询服务时，按照依发达国家利益而设计的世界经济体系的要求和西方价值观念进行咨询研究和提出有关建议、方案，客观上有利于全球经济运行模式与状况向着符合发达国家利益的方向发展。
跨国咨询公司进入中国市场已经有20多年的历史，其业务近年来有了较快增长，尤其是企业管理咨询服务十分引人注目。分析它们在华业务的情况，对于跨入全球性竞争和进入知识经济时代的中国经济和咨询产业的发展具有重要意义。
1.市场进入与占领
在全球化进程中，世界著名咨询公司与著名企业的历史是同步书写的。外国咨询公司在改革开放后随着作为其客户的跨国公司来到中国，为之提供市场开发等方面的服务，也有一些著名的战略咨询公司为中国政府提供大型国家开发项目的研究与服务，以及承接国内的国际合作与援建项目的咨询业务。以后，服务对象由三资企业为主逐步转向大量国内客户，业务种类不断增加。可以说，国外咨询公司在华的业务扩张与跨国公司在中国的成长是同时发生的，进入中国市场符合其一贯的全球化战略。
国外咨询公司在开发中国市场时，走的是以高端市场开发占领为主并逐步扩张的策略。以企业管理咨询业务的开展为例，对客户的开发大体是沿着外资公司→上市公司→大型国企→私营企业的顺序进行的，有影响且呈现良好发展态势的大型企业是其追逐的重点。业务内容先是以信息咨询和其它简单业务为主，后来渐渐向着管理咨询、战略咨询等综合性的复杂项目以及协助实施等各方面扩张。国外咨询公司按照潜在客户对现代咨询的接受程度、对现代管理的理解水平、对咨询方案的实施能力等进行客户开发，有效实现了客户资源开发与市场占领，而对高端市场的全面占领更是先声夺人，形成了巨大的市场示范效应和强大的市场影响力，从而具备了极强的市场渗透能力，大大开拓了国内咨询市场，使国内巨型／大型企业在选择咨询公司时都将之作为首选。从咨询市场开发的角度看，高端市场的占领有助于外来咨询公司获得稳定的市场，与客户形成长期合作关系，咨询业务的收益率也较高，并能充分运用其国际经验和全球网络的优势；从市场进入的可行性角度看，能够顺利开发市场，逐步积累国内咨询业务的案例和数据，而且市场开发的成本相对较低，示范效应也比较显著；从业务发展角度说，业务种类和业务范围的逐步深化与扩大不断适应着市场的变化，满足客户的需求，并顺应国际咨询业发展的趋势，保证了咨询业务收入的稳定增长。
目前，外国咨询公司已占领国内咨询市场的50％［2］以上， 在一些新兴的咨询业务领域甚至超过了90％［3］， 几乎将所有国内大型项目的业务收入纳入囊中。近年来，许多跨国咨询公司在华业务增长率达到30％以至50％以上，而新兴咨询项目为主业的咨询公司的增长率则高达60％甚至100％。与此同时，这些咨询公司在华业务的客户中，国内客户所占的比例也在50％－70％［4］。许多公司的在华业务已经占了其全球营业额相当高的比例，如罗兰贝格公司（Roland Berger & Partner）1995、1997、1999在华业务分别占其全球业务的9％、14％；和33％［5］。此外，跨国投资和国际援建项目的咨询业务中，国际咨询机构几乎占据了全部国内市场份额［6］， 像亚行资助的“中国政府选聘咨询机构（顾问）规则指南”项目，就是由蓝德忙尔公司（LandellMiLLs）和戴尔公司（DAl）与中国国际经济咨询公司（CIEC）联合承担的。在这种情况下，进入中国市场的外国咨询公司对于在中国业务的发展充满信心，甚至提出未来中国咨询市场的99％会由国外咨询公司占领［7］。
目前，跨国咨询机构正调整市场策略，包括把中小企业和其它有潜力的客户群作为进一步市场开发的目标，既为政府、大公司、大集团服务，也为小企业、民间团体乃至个人和家庭服务，与国内咨询机构建立合作关系，业务开展的地域从沿海向西部地区扩张，大力开展营销工作等，在华业务扩张呈加速的态势。
2.市场营销策略
咨询营销不仅要遵从一般规律，还要充分考虑其行业特殊性。咨询机构向用户提供的产品是智能性的知识服务，影响客户选择或接受咨询服务的主要因素不仅有品牌、知名度、价格等，还有人际关系、咨询方对客户及其环境的熟悉程度、咨询师的经历和经验甚至个人魅力等。在咨询活动中，直接营销的效果相对有限，而需要付出持续努力的间接营销方式更能有效宣传自己和长期吸引客户。在所有咨询营销手段中，客户举荐和口头相传的古老做法依然最为有效。
跨国咨询公司在长期经营中已经形成了成熟的营销策略，进入中国市场后结合中国国情制定了明确的营销策略，灵活运用营销技术，充分使用组合营销手段，保持了富有竞争性的价格结构，开展了富有成效的营销工作。在营销活动中，跨国公司特别强调宗旨、风格、观点和结果的统一性，充分突出自身特色，根据咨询公司的类型、业务结构与特长和所服务行业的不同，结合客户的具体情况开展特定方式与内容的市场营销，并注意保持灵活多样性。针对国内客户缺乏对咨询了解的实际，进行了大量有说服力的咨询知识的普及和宣传。在华的国外咨询公司还十分注重开展政府公关工作，与各级政府部门保持密切合作，积极承揽政府项目。经常通过各种渠道发表、宣传自己在宏观经济发展、行业前景、管理理论与技术等方面的研究成果，组织各种专题研讨会与培训班，参加和资助重大活动，充分调动老客户的示范、宣传作用，利用不同渠道与客户沟通等等，都是各跨国咨询机构常用的营销手段。
客户研究是市场营销工作的基础，恰当的市场定位是开展营销工作的前提。各外国咨询公司对中国的现实与潜在客户、重点与一般客户等进行了仔细的研究分类，理清客户的类型、状况和需求，采取不同策略进行客户争取工作。不同咨询公司市场定位各有不同，摩尼特（Moniter Company）、麦肯锡（McKinsey & Company）、埃森哲（Accenture）等都选择高端客户，明确提出客户选择不求多，而求精，规定了接受客户委托的严格条件，有的还开发出专门的管理系统。随着在中国知名度的增加，这些著名咨询公司选择客户的标准还会提高。其它一些公司不仅盯住大企业，还将目标指向中小客户，还有些专业咨询公司则主要在专门行业内建立客户体系。另外，集中力量长期跟踪、研究重点客户与重点项目，也是国外咨询机构进行成功市场营销的常用手法，许多重大项目和著名企业委托的获得都是其长期努力的结果。
中国咨询市场迅速扩大的同时，市场竞争也日趋激烈。据报道，国际咨询机构在中国经营的成本要高于国际平均水平，争取项目的时间周期更长，客户要求苛刻。为了在市场竞争中胜出，各咨询公司不得不积极投入国际上并不普及的竞标等竞争活动之中，并被迫压低价格。面对竞争，他们的营销工作更着眼于长远市场前景，而不仅仅是目前的盈利。
3.本地化发展战略
跨国公司的全球扩张进程中，本土化是成功的关键所在。实践表明，跨国经营中的产品与当地非经济因素关联度越高，对经营的本地化要求也就越高。咨询服务涉及面广泛，尤其离不开对客户的准确把握和针对性的调查研究工作，其中的每一个步骤都要求双方的相互理解和密切合作，这就对咨询业的本土化提出了极高的要求。咨询业的本土化不仅意味着工作内容与方法、人员配备和组织管理等方面的调整，还涉及文化、组织行为、价值观念等的学习和适应，以及管理与服务的不断创新。在中国，国际咨询公司十分重视本土化工作，其日益扩张与本土化方面的进展是同时发生的。
国外咨询机构进入中国市场之初，进行了大量的调查工作，之后随在华业务的开展不断总结改进以适应中国的国情：提出与中国客户一起成长的口号，特别致力于使客户获得可以量化改进方面的业务，以增加与本土客户的亲和力；开展中国市场和客户方面的研究，对中国企业的需求及其变化规律进行了深入细致的调查，不断积累本地案例以丰富自己的数据库与经验，开发出适合中国国情的咨询工作策略和方法，在业务类型、组织结构、工作流程、客户管理与服务等方面做出必要调整，逐步改进咨询业务；大力吸收本地员工，有的公司本地员工比例已经达到90％以上；有针对性地开展业务培训，许多大的管理咨询公司的培训费用占其营业额的比例达5％以上； 调整在国际上流行的按人员和工作时间收费的计算方式，改为以项目为基本计算单位并在价格方面保持足够灵活性，以适合中国客户的心理和接受习惯；与中国咨询企业、大学和研究机构等开展合作等等。
各国际咨询机构都十分清楚，对咨询业来说，中国市场本身就是一个特殊案例，进入中国市场，就要考虑实际状况，而不能一味要求客户做出调整，本土化是取得成功的关键因素。因此，它们不仅力求实现本地化，并尽可能避免可能由此产生的咨询技术、管理水平的下降。麦肯锡对实达咨询案例的报道及其所引起的强烈反响，不仅使咨询公司在华开展业务时更加小心谨慎，而且使它们深切认识到，咨询业在中国面对的宏观与微观发展环境、政策与社会文化、咨询行业内部发展和竞争的情形都存在着独特性。本土化发展不是权宜之计，而是一种必须长期坚持的战略。从实际情况看，国际咨询机构在华遇到的业务发展障碍和受到的批评中，也多与本土化问题相关。
4.分析与评价
跨国咨询公司在中国既保持有竞争优势，也面临种种困难，不同方面有时相互对应出现。在分析、评价其在华表现时，不能只注意事物的单一方面，而应当用一种辩证的观点和方法进行全面、客观的认识。
4.1 分析
对咨询公司来说，人力资源体系是参与市场竞争的根本所在。进入中国市场后，由于具有系统、先进的培训条件，优厚的薪金待遇，接触世界顶级公司案例的机会和能够带给就职者先进的管理理念、操作技能和全球化的视野，国际咨询机构拥有对优秀人才的强大吸引力，吸收和培养了一大批年轻的本土咨询人才。同时，由于国内普遍存在的较强烈的创业情结，加上环境的不断改善，使许多优秀人才转而走向独立创业之路，或流向新型的创业公司，这种情形使跨国咨询企业陷入大量专业人才需求与人员不断流失的矛盾之中。吸引并留住合格人才，已经成为它们在华业务发展的制约因素。
信息系统建设和案例积累是咨询公司参与市场竞争的重要基础。面对中国同行，全球性的经验和数据库、有效的共享知识体系、国际关系网络是国外咨询公司的主要优势，也是其市场占领策略得以成功的重要因素。但是，它们在中国也面临着信息难得、数据垄断严重这一国内市场上广泛存在的现象，同时，由于进入中国市场时间较短，加上中国企业普遍处于发展的不稳定时期，使它们在华的案例与数据积累严重不足，这些都严重制约其咨询服务质量的提高。
咨询业务水平、管理经验与能力是咨询公司竞争实力的具体体现。规范的运作程序、丰富的行业经验、先进的咨询技术、领先的项目管理与执行能力、周到的客户服务等，都是国际咨询公司吸引中国客户的重要筹码，也是国际咨询机构对中国客户的真正价值所在。另一方面，先进、规范的管理理论与经验如何有效地应用于中国企业，是一件极为复杂困难的事情。管理学的理论与实践告诉我们，任何先进的管理方法只有结合了使用者的具体情形才可能得到好的运用。外国咨询公司在为中国企业提供管理咨询服务时，需要深入了解中国的文化以及大量案例、经验的积累，这在短时期内是难以达到的。事实上，国外的咨询公司由于文化差异难以与国内客户沟通，加上中国企业在对咨询的认识与运用能力、管理基础与实施能力、人力资源结构等方面与市场经济发达国家的企业相比落后很多，加上宏观环境的不稳定性，使那些在市场经济发达国家成长起来的咨询公司极不适应，难以将其熟练掌握的国际化管理体系运用于中国企业，并由此面对一系列困难和矛盾，以致屡屡出现失误并遭受广泛批评，对此，已有学者进行了深入研究［8］。
在中国市场上，跨国咨询公司具有明显的品牌优势，其规模、实力也是国内同行难以相比的，它们不仅与进入中国的跨国公司保持了原有的业务联系，而且在争取国内客户时也进展惊人。这些咨询公司还面对着国内企业表现出的不信任、市场的不成熟、业内竞争的无序、制度与管理的混乱等。在与客户的初期接触中，国内企业的高期望也令其常常感到难以应付。此外，收费方面也面临着很大压力，时有收费困难的情形发生。对外来的咨询企业来说，如何长期保持市场竞争中的优势，实在是一项长期而艰巨的任务。
总体来说，跨国咨询公司在华业务的状况和它们所面临的市场、政策、客户等都充满了复杂性，准确而全面的认识和把握其中的各个方面绝非易事。
4.2 评价
对于跨国咨询公司在中国的表现，国内存在着不同的认识与评价。有人认为其经验丰富，方法先进，掌握着企业管理的灵丹妙药，甚至将其推崇和放大到了无所不能的地步。也有人提出外国咨询公司收费过高、把国外管理理论生搬硬套于中国企业、人员投入不足、对中国企业的案例和数据进行掠夺式开发等批评，还有人对咨询业本身的意义提出质疑。可以说，不同观点存在着较大差异。
评价咨询工作绩效时，要考虑到：由于每个咨询项目都涉及客户的大量核心秘密，咨询业也有为客户保密的原则，我们不可能从外部了解特定项目的真相，难以从个别案例报道中得出客观结论。事实上，在发达国家也有像麦肯锡这样的顶级咨询公司为著名企业客户提供服务后，委托方陷入发展困境并使咨询公司遭到批评的报道［9］， 但这并不能否定现代社会高度分工条件下专业性知识服务的必要性，也未引起对咨询业的全面批判。从咨询活动本身看，咨询服务的影响因素极为复杂，其效果在很大程度上是由双方合作的情况所决定的，个别案例不能成为全面评判的依据。不断增长的需求和总体上的经济效益统计，客观上说明了咨询活动的价值。我们考察国外咨询公司在华的表现、作用和影响，需要持一种辩证、客观的态度，充分考虑事物发展的过程与走向，一味推崇甚至盲目迷信固然不可取，完全否定、全面批判也是不恰当的。
概括的看，外国咨询公司在中国起到了启迪咨询意识、传播科学决策与管理理念和方法的作用，帮助中国企业提高了管理水平和市场竞争能力，而且，这种积极作用逐步从表面、基础的层面走向深入。从咨询业发展的角度看，跨国公司拓展了国内咨询市场，向国内同行灌输了大量国际先进水平的咨询理论、经营模式和运作方法，使之产生了质的飞跃。上述两个方面的示范、带动作用的影响深远而重要。另一方面，有些咨询公司确实存在着种种不尽人意的地方，如为开拓市场而发生的客户选择不够慎重，使咨询项目难以顺利进行或不能为客户带来实际收益；有些项目协助实施和后续跟踪不够，使客户难以克服遇到的困难；由于对中国实际了解不足，对客户及其环境的限制因素把握不够，提出的方案可操作性差；收费水平远远高于国内咨询机构，形成了国内客户接受其咨询服务的重大障碍；对传统行业和中小企业关注不够等。
应该指出，任何一个企业的管理理念和水平、对先进管理技术的学习和实施能力都有一个逐步提高的过程。面对处在转型时期的中国企业，外来咨询公司怎样根据客户的实际情况提出可行的改进方案，帮助其获得持续发展能力，是一个极富挑战性的课题，更是其业务进一步发展的前提条件。
从动态的角度进行观察，应该注意到跨国咨询公司本身和他们的中国客户都在不断总结、提高，咨询业发展的内部和外部环境也在不断改善，咨询服务中的双赢结果正变得越来越普遍。
5.未来发展趋向
跨国咨询公司在中国的存在将是长期的，并会出现以下发展趋势：1.市场进一步扩大。中国加入WTO协议书将咨询产业纳入一般服务业， 列入全面开放的范围，中国政府在2002年4 月新公布的《外商投资产业指导目录》中也把咨询业纳入鼓励投资之列。随中国经济社会发展和加入WTO 后的变化，咨询需求会持续上升，咨询市场将趋于成熟并不断扩大，国际咨询机构在华业务的进一步发展将是可期的。比较可能的情况时，短期内外国咨询公司所占据的市场份额还会有所扩大，但长期来看，随国内咨询产业的规范、发展和壮大，加上国内咨询机构在为中小企业服务和某些专业咨询领域保持一定优势，本土咨询公司将会夺回一部分市场份额。与此同时，也会有更多的国外咨询公司加入对中国市场的争夺。2.受到日益规范的政策约束。中国政府正在制定有关咨询产业发展的法规政策和行业管理条例，以及规范市场的反不正当竞争法、反垄断法、跨国公司经营法等相关法律，还有政府咨询项目招标和聘用的规定等，都会使国际咨询公司在中国的活动受到相应的约束。3.市场竞争格局发生变化。随时间推移，外来咨询公司在案例积累、与国内客户沟通等方面会逐步改进，国际咨询经验与案例、全球知识共享体系、品牌等优势还会继续保持，而人才、技术等优势则会弱化。在与国内同行的竞争中，其优势与不足会逐步发生转变，竞争将更多取决于深层的因素。同时，在华公司之间的竞争与合作关系也会更加复杂、激烈。今年南方航空公司咨询招标过程中，十几家著名公司投入极大成本并以很低的价格参加投标，最终获得合同的罗兰贝格公司专门指派了全球负责航空业的总裁负责，并从世界各地抽调精干力量参加竞标。毕马威咨询收购安达信咨询的中国业务，以图在华的咨询力量、客户关系等方面胜出其它竞争对手。这些事例预示了未来中国市场上竞争的日益复杂、激烈。4.业务发展走向多样化。尽管国外咨询公司不断增加业务的种类和范围，但仍有相当的局限，随中国市场状况的改善，这种情形将会发生变化，不仅管理咨询方面会进行业务扩张，还会发展其它领域的业务。在新兴咨询业务、中国企业海外业务的咨询服务、国际咨询项目等方面将继续保持一定垄断地位。另外，还会继续扮演先进咨询理论、技术、方法引领者的角色，不断把国际咨询业的最新发展反映到中国市场上来。5.加强与本土咨询公司的合作。为了应对市场竞争，跨国咨询公司必将会更多的选择与本土咨询公司的合作。同时，根据WTO 规则，各国政府可以对与本土企业合作的外国公司给予一定优惠，我国政府也会制定相应政策，这将客观上促动国内外咨询企业更多内容与形式的合作。6.与客户的关系发生变化。随国内企业发展，咨询公司与企业建立长期合作关系将日益普及，这种关系在中国企业的跨国经营业务会有更加突出的体现，国际咨询公司处理国际企业的复杂组织与结构的经验也会发挥重要作用。
经过近20年的发展，中国本土咨询产业也在迅速壮大，涌现出一批具备相当实力的咨询公司，在与外来公司的竞争中逐步站稳了脚跟。今后，政府如何规范、促进咨询产业的发展，扶持本土公司的成长，咨询业如何自强，争取市场竞争中的主动，是我们面临的严峻挑战，也是一项涉及面广泛的急迫任务。