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目前，传媒单位转企改制已经成为传媒业改革的中心任务，国家相关部门已经为传媒单位转企改制制定了时间表和路线图。但是，转企改制作为一项复杂的系统工程，不是一朝一夕就能成功的，更不可能“一转就灵”，仍需要政府相关机构和企业做大量踏踏实实的工作才能取得实效。
政府部门需要出台大量的实施细则，才能促进转企改制的顺利实施和改制之后的正常运作
当前，国家相关部门出台了传媒单位转企改制的三年时间表和路线图，但是尚未出台相应的实施细则，导致全国各地的转企改制方案五花八门，对改制后的企业运作产生不利影响。
首先，要科学定位传媒资产的属性，建立起传媒资产的监督管理机构，使其真正履行出资人职责，做到不缺位、不越位和不错位。
当前，传媒资产有的归属财政部门管理、有的归属宣传部下属的文化资产管理办公室管理、有的归属当地国资委管理，而且“婆婆”过多，出现“多龙治水”局面，不利于传媒资产的保值增值。因此，必须科学界定传媒资产的属性，并建立起统一的传媒资产监督管理委员会。而这需要认真研究如下几个问题：
第一，清晰界定文化资产的属性是具有经营性性质的特殊国有资产，而不是其他类型的资产。其特殊性体现在：既要坚持党管媒体，党管舆论导向和党管干部，又要实现文化资产的保值增值，实现社会效益和经济效益的双丰收。
第二，设立统一的文化国有资产监督管理部门，以实现管人、管事和管资产的三统一。第一种思路是由现有的各层次的国资委负责不同层次的文化资产的监督管理；第二种思路是借鉴国资委，在国务院、省（自治区、直辖市）和各地级市下分别成立相应的文化国有资产监督管理委员会，负责各层次文化资产的监督管理，在服务好党和政府的中心工作的前提下，实现文化国有资产的保值增值。
第三，为了坚持党管媒体、党管舆论导向和党管干部，又要实现监督管理部门的管人、管事、管资产三结合，建议一种思路是传媒单位的一、二把手由宣传部提名，组织部任命，其他领导由文化国有资产管理部门提名，组织部任命。第二种思路是分管采编业务的领导由宣传部提名，组织部任命；负责经营业务的领导由文化国有资产管理部门提名，组织部任命。
第四，在国有资产授权经营方面，由文化国有资产管理部门对相关的部门和机构进行国有资产授权经营。
其次，当前提出了传媒单位分类改革的原则，但是分类标准、原则和不同类别的管理方式尚没有明确。
建议可以分为公益类、准公益类和经营类，对于公益类由政府全资拨款，但是在一定程度上保留其经营职能；对于准公益类由政府差额拨款，不足部分由自身经营解决，并允许其参与市场竞争和经营；而对于经营类则应采取公司化运作，建立现代企业制度，自主经营、自负盈亏，并要实现采编和经营的统一，充分参与市场竞争，由市场决定其生存或退出。在当前情况下，中央级和省级党报、党刊、党台等意识形态属性强的传媒单位为公益类媒体，完全由政府拨款，并保留一定的经营职能；而对于一些中央级的有着较强意识形态属性的媒体为准公益性媒体，其应由政府差额拨款，不足部分由自身经营解决；对于绝大多数媒体，包括都市报、省级以下的党报、网络媒体、移动媒体和大多数广电媒体等都为经营类，采取完全的公司化运作，并完全推向市场。
最后，各级相关政府部门要立足于建立服务型政府，由微观管理方式转变为宏观管理方式。
各级相关政府部门把其自身职能定位为：经济调节、市场监管、社会管理、公共服务。具体职能如下：制定相关的政策法规，制定传媒业的产业规划，促进传媒业的有序、健康发展；打破制约传媒业发展的区域化分割和行业化分割等限制，形成全国性的统一开放、竞争有序、健康繁荣的大市场格局；进行规范化的市场监管，整顿传媒业市场秩序。打击非法媒体，保护知识产权，为传媒业的发展营造良好的市场环境；打破地方保护主义，鼓励竞争和先进，淘汰落后，充分发挥市场机制的“优胜劣汰”作用，促进先进媒体通过市场化手段兼并重组落后媒体，进而培养具有世界级竞争力的大型综合性传媒集团；建立起传媒单位的进入和退出机制；提供更好的服务，为传媒企业的上市等提供更多的政策支持。
发展中介机构，为企业的发展营造良好的外部环境
深化传媒单位改革，必须规范中介机构，充分发挥中介机构的作用。中介机构是市场机制的有机组成部分，是市场经济良性运行和发展的重要保障。这是因为在完善的市场经济条件下，为保证宏观调控职能的发挥，政府既无可能也无必要对成千上万的各类经济组织及其纷繁复杂的经济行为进行管理，因此，政府与企业之间存在着很大的空间。所以中介机构是市场经济的必然选择，在市场中扮演着协调器、润滑剂的作用。
当前的关键是建立独立于政府机构的第三方的权威稽核机构。独立于政府机构的第三方的权威稽核机构是传媒业市场正常运转的关键，通过它发布的各媒体单位的各项数据能够给广告主和受众以很好的指导作用，而且还能避免媒体单位的恶性竞争，进而促进媒体单位把精力花在自身实力的提高上，最终提高中国传媒业的整体质量。
改制企业要有公司意识
以往，由于传媒单位市场化程度不够，发展相对滞后，对公司和公司化运作的认识还很浅，一旦真正转制后，就必须强化公司意识。
首先，要清楚事业法人和企业法人的区别。
公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任；股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。而改制前的传媒单位是事业法人，采取“事业单位，企业化管理”，企业法人和事业法人的最大区别在于：企业法人以赢利为主要目的，而事业单位法人以社会公益为主要目的，兼顾经济效益。
其次，公司制企业实现了所有权和经营权的分离。
公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利，经营层则享有完全的经营权。而这就可能导致“内部人控制”。要解决“内部人控制”问题，一方面需要建立起完善的公司治理，另一方面需要建立起有效的经营层激励约束制度。此外，架构采编业务和经营业务的统一管理组织，实现二者之间的良性互动。
第三，传媒单位领导人要从高级采编人才转型为职业经理人或企业家。
由于历史原因，传媒单位的领导多是采编人员出身，相对缺乏现代化企业管理知识和经验，这就要求必须尽快从高级采编人才转型为职业经理人或企业家，传媒企业领导人要既懂传媒产业、又懂企业化运作并真正实现传媒企业的企业化运作和制度化管理。这类领导人一般要具备如下能力和素质：熟悉传媒业，熟悉传媒业的体制、业务和相关政策；具有系统的经济管理知识和实际运作能力；战略规划设计和组织实施能力；敏锐的洞察力；创新能力；具有系统思考和操作的能力；具有很强的领导能力；娴熟的公关能力和危机处理能力；具备了职业化素养，并且完全实现了身份的转换，真正转型为企业家。
第四，真正实现从事业单位会计管理到公司财务管理的转变。
当前，由于传媒单位长期以来采取的是事业单位会计管理办法，导致本应具备的公司财务管理理念缺失，因此，必须打破事业单位会计管理的旧观念，建立起公司财务管理概念：一方面，财务人员尤其是财务领导人要切实转变观念，建立起公司财务管理的观念；另一方面，要实现结算方式从“收付实现制”转变为“权责发生制”和高度重视现金流。
第五，强化公司概念还要强化《公司法》等相关法律法规的学习。
由于传媒单位离市场较远，市场化的能力较弱，一旦投身于完全的市场竞争，由于对市场规则和陷阱不熟悉，就可能误入各种陷阱。例如，现在有一些传媒单位和别的企业签订的合同里就存在违反公司法的条款。
高度重视企业发展战略
在企业管理中有如下几个关系：战略决定体制，体制决定机制，机制决定活力，活力决定效益，效益决定发展。在几个关系中，战略处于起点，起着决定性的作用，决定着企业管理的其他几个方面。目前，对于传媒企业来说，战略方向有两个：一是要高度重视即将快速发展的地市级市场；二是在恰当的时机、选择合适的方式进入新兴媒体。
传媒集团的管理体制应从单体企业管理体制转变为“控之有序、分之有度”的集团化管理体制。
目前，很多传媒集团的管理体制仍采取单体企业的管理方式，即各个子媒体作为集团的生产单位和成本中心，尚未真正转变为自主经营、自负盈亏的子公司和利润中心。这种单体企业管理体制很难适应规模迅速扩张的传媒集团，必须尽快转变为集团化管理体制。
建立健全科学合理的公司治理机制
科学有效的集团公司治理机制要求实行决策机构与执行机构相分离，明确决策机构、监督机构和执行机构的职责权限，以形成有效的制衡机制。主要包括决策机制、监督机制、经营机制和激励约束机制。目前，传媒单位的公司治理机制缺失，决策机制不科学。主要表现为：
第一，由于长期出资人缺位，而且传媒单位的资产全部为国有资产，导致传媒单位缺乏建立科学合理的公司治理机制的基础。
第二，决策机制不科学。一是决策机构繁多，传媒集团的决策机构一般有管委会、党委会、社委会、董事会和编委会等。决策机构繁多造成相互职责不清，决策混乱、下科学；二是决策人员结构不合理。决策人员绝大多数是从事采编的高管人员，而从事经营管理的人员偏少。但是传媒集团更多的重大决策是战略和经营管理方面的决策；三是缺乏明确的决策制度；四是会议繁多，决策程序冗长，导致决策久拖不决，延误决策良机；五是对重大决策的重视度不够，领导陷入日常事务，而不是集中于重大决策中。
第三，经营管理能力偏弱。
第四，缺乏科学合理的经营者激励约束机制。科学合理的激励约束机制作为公司治理机制的核心，对于激励约束经营者起着至关重要的作用。现有的传媒集团对下属二级核算单位多采取承包制的经营方式，在这种经营方式下，激励约束机制表现为：重激励、轻约束；重短期激励，而长期激励约束手段欠缺。
第五，传媒集团的子报刊与子公司的公司治理机制也存在着严重的问题。子报刊尚未成为真正的公司；绝大多数传媒集团尚未实施有效的集团化管理；未建立起完善的激励约束机制。
下面以传媒集团公司的治理机制为例，来说明改制后的企业如何建立起科学合理的公司治理机制。传媒集团公司的治理机制体现为两个层次，一是传媒集团公司自身的治理机制；二是传媒集团公司对其下属子公司的公司治理机制。
一、传媒集团公司自身的治理机制。
在传媒集团公司的公司治理机制层面，由于传媒集团的资产全部为国有资产，在全部为国有资产的情况下，集团的股东会、董事会和监事会就没有太大的意义。因此，在目前，传媒集团公司治理的核心在于建立一个权责明确、分工有序、科学合理的决策机制。一是要成立决策委员会，并在决策委员会下分设更多更细的专业委员会，把一些重大决策纳入一些重要的决策委员会中，而其他的日常决策和会议则纳入其他的专业委员会中。
设立专业委员会，一是可以解决现在所有决策所有高管都参加，导致决策久拖不决的问题；二是可以在决策委员会中，更多地引入经营管理人员，以强化决策的科学性；三是可以解决决策机构多元的问题。集团的决策委员会的职责主要是负责决定全集团的经营方针、发展规划和投资计划；决定重要人事任免和报酬事项；审议和批准全集团及下属单位的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；审议全集团的重要改革方案和管理制度的制定和修改；对单位性质变更、合并、分立、重组、解散和清算等事项做出决议；其他需提交决策委员会集体讨论决策的事项。在专业委员会的具体设计上，可以设立如下几个专业委员会：
一是党务委员会，负责党务方面的重大决策；
二是编辑委员会，负责编辑方面的重大决策；
三是战略与投资规划委员会，负责集团的重大战略与规划决策；
四是薪酬委员会；
五是提名与考核委员会；
六是其他专业委员会。其中战略与投资规划委员会、薪酬委员会和提名与考核委员会将决定集团绝大多数的重大决策。
集团应选择精兵强将来充实这几个委员会，同时为了实现这几个专业委员会决策的科学合理与高效，这几个委员会应精干；在决策队伍中多引进经营管理人员，以加强决策的科学性；减少决策队伍规模，以提高决策效率和质量。
二、传媒集团公司对其下属子公司的公司治理机制。
在子报刊和子公司的公司治理机制设计层面，传媒集团应该对不同的子报刊采取不同的公司治理机制。子报刊的公司治理可以根据规模大小和股东情况采取不同的公司治理模式，具体如下。
第一，子报刊规模大，同时存在外部股东的情况。对于这类子报刊，应该按照现代企业制度的要求，建立起股东会、董事会和监事会，并处理好新三会和老三会之间的关系。在董事会方面，各股东按照各自的持股比例来委派自身的董事，并选择一定的执行董事和独立董事；董事长由控股股东的董事长兼任，由于在目前的情况下，传媒企业在引入外部战略投资者的时候，必须绝对控股，因此，这类子公司的董事长应由传媒集团的一把手亲自担任，副董事长由传媒集团分管领导和其他股东派出人员担任。发行人作为执行董事进入董事会；在董事会下设若干专业委员会；建立健全董事会各项制度，完善董事会的决策机制；对子报刊采取发行人负责制（总经理负责制）组织架构。在经营层方面，建立健全子报刊管理层的任免机制，发行人由董事会讨论任免，而对于其他管理层，则由发行人提名，由董事会讨论批准；其他人员的任命，则由各子报刊自己任命，报控股方备案。在经营者激励约束机制方面，建立起长期激励和短期激励相结合的激励约束制度。长期激励可以采取股权激励和年薪制的方式。
第二，子报刊规模大，不存在外部股东的情况。对于这类子报刊，由于不存在外部股东，股东会没有必要建立，而鉴于这类子报刊的规模很大，则要建立起董事会。在董事会方面，董事长应由集团一把手亲自担任，分管领导担任副董事长，发行人担任执行董事；董事会成员由集团领导、集团职能部门负责人和外部董事共同组成；在董事会下设若干专业委员会；建立健全董事会各项制度，完善董事会的决策机制；对子报刊采取发行人负责制（总经理负责制）组织架构。在经营层方面，建立健全子报刊管理层的任免机制，发行人和主要副职领导者由董事会讨论任免，而对于其他管理层，则由发行人提名，由董事会讨论批准；其他人员的任命，则由各子报刊自己任命，报集团备案。在经营者激励约束机制方面，根据外部环境的变化，逐步建立起经营管理层的增量持股的股权激励制度。在激励约束机制方面，至关重要的是要建立起规范的激励约束制度，以规范子报刊经营者的激励约束和经营行为，并起到很好地保护子报刊经营者的目的。
第三，独资子公司。由于它们是集团的独资子公司，没有必要设立董事会。应采取总经理负责制。在经营层方面，建立健全子公司管理层的任免机制，总经理和主要副职领导者由集团提名委员会讨论任免，而对于其他管理层，则由总经理提名，由提名委员会讨论批准；其他人员的任命，则由各子公司自己任命，报集团备案。在经营者激励约束机制方面，根据外部环境的变化，逐步建立起经营管理层增量持股的股权激励制度。
第四，主报和其他类型子报刊的情况。对于这类报刊，没有必要建立起股东会和董事会，关键是建立起发行人制度。此外，还要根据这类报刊风险比较大的特点，一是要尽量引进战略投资者；二是要对报刊的经营者实施股权激励计划，以充分发挥经营者的积极性和主动性。
最后，还要健全和完善子报刊公司治理的配套措施：把子报刊公司化。只有公司化才能谈得上公司治理，因此，必须把子报刊转变为子公司，并建立健全相关制度；建立起母子公司管理体制。在当前情况下，建立起“控之有序、分之有度”的集团化管理制度，才能合理划分母公司和子公司的责权利，进一步建立起完善的子公司的公司治理制度。如果没有科学合理的母子公司管理体制做保障，子报刊的公司治理很难保证科学合理。
对子报刊采取发行人制度。目前我国绝大多数媒体尚未建立起发行人制度，各子报刊必须建立起发行人制度，才能保证有人确实对子报刊负责，也才能保证子报刊公司治理的正常运转。子报刊的法人如果不由集团一把手担任的话，则应该由子报刊的发行人担任。
建立科学有效的经营者激励约束机制和考核机制
经营者激励约束机制作为公司治理结构的核心，对于激励约束经营者，使经营者和企业的目标趋于一致，起着不可替代的作用。因此，传媒企业在成功改制后，建立起科学合理的激励约束机制就成为当务之急。当然，传媒企业属于意识形态领域的企业，有其自身的特殊性。在设计其经营者激励约束机制时，既要考虑激励约束的效果，又要考虑传媒企业自身的特殊性。
首先，在设计经营者激励约束机制时应坚持如下原则。
一是分类管理原则，按照意识形态属性的强弱，分为公益类、准公益类和经营类三类来设计不同的激励约束机制。此外，在设计激励约束机制尤其是设计长期激励约束机制时，还要考虑到传媒企业是赢利性企业、亏损性企业还是新创企业等不同类型，来进行具体设计；二是坚持党管舆论、党管导向的原则；三是收益和风险相对等原则；四是积极稳妥的原则；五是多层次、多结构的原则。在激励约束机制的设计上，要精神激励和物质激励并重，长期激励和短期激励有机结合，以形成科学有效的多层次、多结构的激励约束机制。
其次，科学设计经营者激励约束的内容和方法。
在设计经营者激励约束机制时，必须精神激励和物质激励并重，长期激励和短期激励有机结合。精神激励主要包括如下几个方面：一是信任和挑战性工作激励。挑战性和富有激励性的工作可以极大地激发人的热情，充分发挥经营者的潜能；二是荣誉激励；三是晋升激励。在物质激励方面，既可以分为固定收入（如起基本保障作用的基薪）和非固定或风险收入（如起激励作用的奖金、股票等）；也可以按照激励时期的长短分为短期收入和长期收入（如保证行为长期化的股票，股票期权、退休金计划等）。目前，在传媒企业中短期收入已经取得了很好的效果，这里主要讨论长期收入。具有长期激励性作用的收入部分主要是经营者的股票收入。股票收入主要包括股票期权、虚拟股票、股票溢价权、后配股、股票购买、股份奖励、业绩股份等。
在对经营者进行长期激励时，必须科学合理地对现有企业的价值进行估值。由于传媒企业本身属于意识形态领域的企业，而且其自身的资产多为品牌等无形资产，因此，其价值的评估更为复杂和困难。目前的估值办法主要有市场化价值方法和净资产价值方法。当然市场化价值的估值办法又可以分为市盈率、净现值等方法。国有企业在设计经营者持股激励时，采取的是市场化价值的方法，这为传媒企业提供了很好的借鉴，而且由于传媒企业的风险更高、有形资产比例更低，更要采取市场化的估值办法，净资产价值的办法很容易造成国有资产流失。
第三，坚持不同类型的传媒企业分类管理、风险收益相对等、采取市场化估值办法的原则，对不同类型的企业进行分类设计。这里主要考虑物质激励中的长期激励。
一是对于公益类的传媒企业。其激励偏重于精神激励，尤其是晋升激励，物质激励也以短期激励为主。在长期激励方面，可以采取年薪制的激励方法。
二是对于现在经营状况较好的传媒企业，应以物质激励为主、精神激励为辅。在物质激励中，要优先考虑长期激励。按照现有政策，这类传媒企业的长期激励办法现在只有采取增量持股的办法，即给经营层设置一定的经营目标，拿出超过经营目标的一部分转化为股票奖励给经营层。采取存量持股的办法不仅和现有的政策不符，而且容易引起国有资产流失的非议。在进行增量持股时，对资产的价值必须采取市场价值估值的办法。
三是对于现在经营状况很差，处于亏损局面的传媒企业。应以物质激励为主、精神激励为辅。在物质激励中，要优先考虑长期激励。由于这类企业的市场风险很大，按照现有政策，该类传媒企业的长期激励办法可以采取存量持股的办法，即可以对传媒企业的现有资产按照市场价值估值后，在给予经营层的管理能力一定奖励的基础上，由经营层按照稍低于市场价的价格用现金购买一定比例的股份，以使经营者的目标和企业的目标相一致。
四是对于初创的传媒企业。由于这类企业的市场风险巨大，而且前景未卜，外部的战略投资者在投资时主要关注的是经营层的能力。经营层的能力将在很大程度上决定企业的成败，因此，在坚持以物质激励为主、精神激励为辅的基础上，重点考虑长期激励。该类传媒企业的长期激励办法可以采取存量持股的办法，即可以对传媒企业的现有资产按照市场价值估值后，在给予经营层一定的管理股份的基础上，经营层还应该按照市场价格用现金购买一定比例的股份，以使经营者的目标和企业的目标相一致。
第四，要建立健全经营层的监督约束机制。
在设计经营者激励约束机制时，不仅要设计有效的激励机制，也要设计坚强有力的监督约束机制。当然，从很大意义上来说，激励本身也是约束。
一是要建立健全科学合理的法人治理机制；
二是建立对经营者严格而又科学的经营业绩评价体系；
三是建立决策失误责任追究制度；
四是建立完善离任审计制度；
五是建立完善的监督体系：要充分发挥企业党组织的作用；召开民主生活会，开展批评和自我批评；坚持职工代表大会民主评议经营管理者制度，加强民主评议和监督，实现企业的民主决策和科学管理；进一步推行厂务公开制度，防止“暗箱操作”，增强企业管理的透明度。
此外，传媒企业还应强化总部职能部门能力建设，提供高质量的服务和实施有效的监管；建立起“人尽其才、才尽其用”的人才环境；强化经营管理人才的市场化建设力度。当前，传媒企业的高层次的经营管理人才极度匮乏，这不仅是历史的惯性使然，也和缺乏经营管理人员的市场化建设有关。在传媒单位“转企改制”后，应该强化经营管理人才的市场化建设力度，引进更多更好的高素质的经营管理人才；强化制度化管理能力，变“人治”为“法治”。
传媒单位转企改制无疑能给其带来先进的体制机制，为其发展助力，但是新体制和机制的构建绝非一蹴而就的，需要持续地努力和完善。转企改制只是万里长征的第一步，关键在于转企改制之后如何走好未来的路！
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