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许继集团有限公司（以下简称许继）是以生产电力系统自动化及保护、控制产品为主的大型国有企业集团，现拥有14个全资子公司，7个控股子公司，资产总额32亿元，员工4331人。1985年新的领导班子上任以来，紧紧抓住改革开放的机遇，以“自我否定、自我加压、自我完善、快速发展”为指导思想，不断深化内部人事、劳动、分配制度改革（以下简称三项制度改革），极大地调动了广大员工的积极性、主动性和创造性，促进了企业经营机制转变和整体素质提高，使企业走上了持续、健康、快速发展的轨道。
一、公开竞聘、量化考核的人事制度改革
（一）集团公司中层管理者和子公司经营管理者（以下简称中层经营管理者）实行“招标”竞聘制。中高级经营管理人员是企业发展的核心骨干队伍，改革中层经营管理者选拔任用制度，是许继深化三项制度改革的切入点和突破口。1985年初，许继新的领导班子上任后，面对纷繁复杂的经营管理问题，需要解决的首要问题是改革传统僵化的用人体制，打破企业内部干部和工人的身份界限与部门界限，营造优秀管理人才脱颖而出的制度环境，所有中层管理岗位实行竞争上岗。竞聘中层管理岗位的基本条件是接受并承诺完成公司公布的所竞聘单位或部门的工作指标，这些指标犹如招标的“标的”，符合条件的员工都可以自愿报名竞标。企业把这种竞聘方式称为“招标竞聘制”。
具体程序为：一是发布招聘公告，公布所招聘单位或部门领导岗位的工作指标及任聘条件。生产经营单位的工作指标包括销售收入、利润、资产保值增值、新产品开发、产品产量、产品合格率、安全生产、用工、分配等17个方面的内容，同时组建成立由公司党政主要领导、有关技术管理专家和所聘单位部门职工代表（最少2人）组成的招标竞聘评委会。二是对报名者资格审查，确定参加投标竞聘的人员。三是召开答辩会，由竞聘者宣读招标书，重点阐述本人为完成指标所要采取的具体措施，并回答评委提出的问题。四是评委按标书内容、答辩水平和民意测验等项综合打分，选出候选中标人。每位竞聘者的最高综合得分为275分，其中标书占100分、答辩占100分、民意测验50分、主管副总经理加分10分、总经理加分15分。五是提交党委扩大会议讨论，确定中标人，由总经理予以聘任。
从1985年以来，在许继无论是缺岗、设新岗还是成立新的子公司，经营管理人员一律实行招标竞聘，不再直接任命。
（二）中层经营管理者实行单一领导（经理）负责制。1985年以前，许继集团员工不足2000名，其中中层经营管理人员就有150名，大多实行一正多副，全部由公司任命。1985年开始，结合招标竞聘工作，许继在精简职能部门的同时大幅度精简中层经营管理者职数，实行单一领导负责制。即每个单位或部门一般只设一个正职，不设副职；下属子公司实行总经理负责制，取消助理、协理等虚职。现在许继规模扩大了数十倍，员工人数翻了一番多，中层经营管理人员却只有90余名。由于将公司中层部门管理或下属单位生产经营工作权责一致地交给竞聘上岗的单一正职，由其对所在部门或单位的业绩完全负责，因而虽然职数少了，但责任心强了，功过是非清清楚楚，极大地激发了每一位中层经营管理者的工作热情与敬业精神，促使他们创造性地开展工作，确保各项指标保质保量完成。
实行单一领导负责制后，为避免形成一言堂或其它不规范行为，许继集团加强了民主监督管理。一是完善职代会制度，基层单位都设二级职代会，制定了具体的工作细则，形成了民主管理与监督的制度体系；二是加强下属单位、部门党的建设，员工人数超过100人的单位配备专职支部书记，积极发挥基层党组织战斗堡垒作用和保证监督作用；三是加强党风党纪检查和审计，每半年一次党纪抽查，每年一次普查，中层管理人员离任都要审计。
（三）任期制、年度考评制与比例淘汰制。竞聘上岗的中层经营管理人员实行三年任期制，任期届满职务自行解聘。任期届满后可以和符合条件的其他竞聘者同等条件参加新一轮的招标竞聘，否则即视为自动下岗。岗位发生变动后，其收入和其他待遇也要按新的岗位相应变动。
对中层经营管理人员实行一年一次年度考评、三年届满任期考评的制度。考评的内容为德、能、勤、绩四个方面11个要素，四个方面按百分制考核，其中德15分、能15分、勤20分、绩50分；绩又分为销售收入增长、利润增长、高新产品比重、优质品率、员工收入活的部分比率和拉开档次幅度等18项分数不同的小项。考评由综合管理部门、质量部门、监督部门、上级领导和本单位职工分别给每一个中层管理人员打分，其中本单位职工群众考评的平均分占总分的30%、综合管理部门和质量部门考评分各占15%、监督部门考评分占10%。各项评分相加后的结果，即是每位中层经营管理人员年度考评的综合得分，并据此分出优秀、称职、基本称职和不称职四个档次。通过定量化的考评，给每个中层经营管理人员的工作业绩一个客观、科学的衡量尺度。
根据对中层经营管理人员的考评结果，每年按5%的比例对末尾者实行淘汰，接近淘汰线的给以黄牌警告。十几年来，许继坚持实行末尾淘汰制，先是不称职的被淘汰下岗，后是虽基本称职但缺乏改革意识和创新能力的也被淘汰下岗。三年一届的全部重新竞聘、一年一度的比例淘汰，给许继每一个中层经营管理人员以挑战、考验、锻炼和压力，从而形成了“不改革、不提高、不发展就等于自我淘汰”和“无功便是过”的观念，在竞争中中层经营管理人员队伍不断优化、素质不断提高。
（四）后备经营管理人才的培养和选拔制度。为适应竞聘上岗、比例淘汰的人事制度改革需要，做好各级经营管理人员的人才储备工作，许继建立了在工作能力强、政治素质高、年龄35岁以下、文化程度大专以上员工中选拔培养后备经营管理人才的制度，在工作中给他们压担子，适时鼓励他们竞聘领导岗位。公司统一建立后备经营管理人才考绩档案，通过每年的考核淘汰素质较差者，保留和补充更为优秀者。近些年来，在竞聘上岗的中层经营管理人员中，有70%是从后备干部中产生的。
二、以落实全员劳动合同制为基础的劳动用工制度改革
（一）二次聘约制。在社会保障制度尚不健全、企业人员分流社会压力很大的环境下，改革劳动用工制度是三项制度改革的难点所在。1992年初，许继在全国率先推行了全员劳动合同制，并不断寻求员工对改革心理承受能力和政策、环境允许的限度二者间最佳的结合点，逐步推进改革深化。为此，他们创造性地在企业内部实行“二次聘约制”，即员工除与集团公司签订统一的劳动合同外，上岗前还必须同用人单位（下属车间或分、子公司）签订二次聘约合同，具体规定所从事岗位的技术、质量、个人素质、行为规范、奖惩细则等，员工违反聘约要求，用人单位有权将其转入公司劳务市场或在本单位降低待遇使用，以促其改进和提高。实行二次聘约制给了用人单位必要的用人自主权，进一步明确了员工在岗位的责任、权力、义务及待遇，这样不仅避免了将大量员工推向社会而带来的诸多问题，而且在企业内部也搞活了用工机制，对所有员工形成较强的激励和约束。随着改革深化，对其中素质较低而又劳动合同到期的员工公司不再续签劳动合同，或将其收入降至临时工的水平。待遇降低后经过努力有显著变化者，公司和用人单位按规定与其重新签订劳动合同和聘约，同时提高其待遇。
（二）竞争上岗制。许继于1985年后相继推出了包括各级领导在内的集团公司各类人员的竞争上岗制。对所有管理岗位制定岗位工作标准、技能要求、上岗条件，符合条件的员工均可报名竞聘。为适应高新技术产品发展需要，把工程技术岗位分成产品研究开发人员和产品调试、安装、销售、售后服务的工程设计及服务人员两个层次，专业对口、学历符合要求或学历虽不够但有真才实学者都可报名竞争。公司要求用人单位抓住全员竞争上岗的机会精简机构、减员增效，进行岗位的再设计，所有员工都实行双向选择、择优聘用。如许继下属模具公司一直处于微利状态，通过内部整改，人员从160人减到69人，工作效率显著提高，经济效益明显改善。
（三）员工末尾淘汰制。对所有员工每年都进行一次综合考评，由各单位党政领导、工会主席、员工代表等组成民主评议小组，对每位员工按工作业绩、技术水平、遵纪守法、团结协作等8项内容进行百分制量化打分，打分最低者实行末尾淘汰，一线员工按本单位总数6%、管理人员和科技人员按本单位总数8%的比例解聘下岗或降低使用待遇。几年来，先后有160余名管理人员被从管理岗位淘汰，1/3左右的产品研发人员分流到工程设计及服务岗位或从工程设计服务岗位分流到车间，300多名一线员工下岗（内退）或降低使用待遇。
（四）职工培训制。一是岗前培训，新进人员都必须先培训、后上岗。二是开办职工高等教育，采用企业和高等学院联合办学的办法培养企业所需的各类人才。三是选送优秀科研、管理人员到高等院校攻读本科、硕士、博士，近几年先后有80多名青年员工到清华大学等高校学习。四是鼓励员工立足岗位自学成才。对在岗自学成才的，给予晋升工资的奖励，从高中学历（中专）到大专学历到本科学历，每提高一个档次晋升半级工资，由本、专科学历取得硕士研究生学历的，晋升一级工资（根据能力水平的提高，职能工资水平会有大幅提高）；自学取得专业对口大专以上学历的，报销80%学费；凡获得国家级技术竞赛前5名、省市级前3名、公司各工种第一名的员工，每人每月分别奖励50元、40元和30元。由于采取了一系列配套的改革措施，促使员工通过刻苦学习不断提高自身素质，学技术、学文化在许继已蔚然成风。
三、向贡献倾斜，向人才倾斜的分配制度改革
（一）更新观念，明确改革的指导思想和原则。分配制度改革是调动员工积极性、主动性和创造性是重要动力源，要取得改革的成功，首先必须解放思想，按市场经济规律和价值规律办事。许继在改革中大胆冲破传统观念的羁绊，破除论资排辈升工资、人均有份的“大锅饭”体制，坚持以按劳分配为基础，将技术、资本要素纳入分配范畴。其分配制度改革的要点是调整传统的收入分配结构，合理拉开职工收入中基本工资部分与直接同贡献挂钩的浮动工资部分的比例，逐步达到后者大于前者（现已达到4∶6）。基本工资部分含有工龄价值，只要职工在正常时间提供必要劳动就可以拿到基本工资；浮动工资是对职工凭能力、知识和技术形成的超额劳动成果的加倍回报。这种分配结构既容易被广大职工特别是工龄长的职工所接受，更体现了向实际能力和贡献倾斜的改革精神，使分配制度改革得以顺利进行。
（二）灵活多样的分配形式。
1.生产人员实行以工时定额为主、计件为辅的考核分配办法。通过认真细致的岗位分析，核定每个岗位的基本工时定额和任务量，确定工时的工资价格。员工全月完成基本工时定额可得到基本工资，超额部分按基本工时定额一倍的工资价格付酬。如一个操作工月基本工时定额为300小时，完成则拿300元基本工资，超额完成300小时，可再拿600元的超额报酬（奖金）。同时，实行质量、成本对工时定额及工资分配的否决制度。
2.管理人员实行定量考核为主并与定性考核相结合的考核分配办法。领导岗位上的高中级管理人员，以单位的各项指标完成的质和量作为考核分配依据；对非领导岗位上的一般管理人员（处室工作人员），认真核定每人每月的工作量及每一项工作的分值，按百分制进行考核，考核结果作为收入分配的依据。
3.销售人员实行包销售定额、包费用、包资金回笼的“三包”政策，年终按销售总额与实际货款回笼比例提取所得收入。许继的营销人员从80年代的几十人增加到目前的600多人，已超过员工总数的1/7，业绩突出的年收入可达数万元，完不成任务的只能拿基本生活费甚至被淘汰。销售比例提成制度和末尾淘汰制度在保证销售队伍不断壮大的同时，人员素质也在不断提高。
4.科技人员（主要是产品研发人员）实行与人才市场竞争相适应的新产品实现价值提成等有效分配形式。许继从1989～1995年实行“三、二、一”销售收入提成奖励制，即对新产品设计者，第一年按销售收入3%、第二年按2%、第三年按1%提成；从1995～1997年，实行四年利润比例提成+比例股权配奖的办法，即第一年按新产品实现利润40%、第二年30%、第三年20%、第四年10%的比例提成奖励研发小组或个人，其中又从40%、30%、20%和10%中分别提取12、9、6和4个百分点作为科技人员在企业的股权参与分红，使科研人员与企业的命运长期连在一起；从1998年开始，为在科技人才竞争中吸引刚毕业的优秀专业技术人才加盟许继，参照专业人才的市场价格实行职能工资制，从本科生到博士后根据专业差异和人才紧缺状况设定了6个层次，年薪从1.5～18万元之间，加上其它优厚待遇，使企业每年能够吸收二、三百名国家重点院校毕业的优秀专业人才。
15年来，许继把不断深化人事、劳动、分配制度改革作为转换企业经营机制、增强企业市场竞争力的重要切入点和突破口，取得了显著的效果：
（一）建立了全体员工岗位靠竞争、管理人员上下靠业绩、收入分配多少靠贡献的新机制。经过十几年不断深化、完善三项制度改革，使企业彻底摆脱了旧的用人分配体制的压抑和羁绊，员工的思想观念从根本上得到转变，人人有压力、有危机感和竞争向上的意识，蕴藏在员工身上的潜在能量得到最大程度的发挥，力争上游成为每个人自觉的行动，企业的目标与员工个人的目标融为一体，真正从过去的“要我干”变成了“我要干”，使企业充满了生机，保持着进取的精神和旺盛的活力。
（二）在动态流动中全面提高了员工队伍素质。一是在年复一年的招聘竞聘中，经过千锤百炼形成了一支高素质的中层管理人员队伍，成为许继管理和发展的中坚力量。自1985年以来，先后有100多名中层管理人员在三年届满的招标竞聘中落选，100多名在年度比例淘汰中下岗或降职使用，其中6名经过努力又重新竞聘上岗；50多名普通职工在竞争中脱颖而出，走上管理岗位。二是优化了人员结构，从事简单劳动的员工占员工总数的比例越来越低，而以科技人员为主体的知识型员工占员工总数的比重越来越大。目前各类专业技术人员达到2539名，占到员工总数的59%。这些人员既有从外面招聘进来的，又有企业培养、自学成才的。三是全体员工的思想素质和专业素质在竞争中不断攀登新的台阶，为企业的改革发展奠定了重要基础。每年不断的末尾淘汰和竞争上岗，对每一个员工都是一个极大的鞭策，促进每个人加紧学习，不断超越自我。
（三）产品开发能力和市场竞争能力大大增强。许继集团将不断推出数字化电力系统的先进装备确定为产品结构战略性调整的方向。近10年来，许继先后研制成功200余种高技术产品，其中有40多种产品分获国家、省部级重大科技成果奖，成为全国同行业科技成果最多、技术科研水平处于前列的企业。
（四）企业在激烈的市场竞争中实现了跨越式发展。内部经营机制的转换和产品结构的升级促使企业实现了持续快速发展，15年来许继主要经济效益指标以年均35%的速度递增。企业的国有资产从1970年搬迁建设以来的国家总投资1200万元发展到1999年的28.6亿元，增值达238倍。1984年许继实现销售收入1920万元，利润总额200万元，1999年实现销售收入14.5亿元，2000年18亿元，利润总额1.7亿元。