摘要：在项目实施过程中，施工阶段是整个项目建设过程中周期最长，影响工程建设的不确定因素最多，也是最容易发生工程变更的阶段。在这一阶段中，有效控制工程造价的途径之一就是加强工程的设计变更管理，合理控制工程费用的支出，确保最终的总造价不突破预算。
关键词：工程变更；管理；工程造价；控制
0引言
施工阶段是形成工程实体的重要阶段，也是实现建筑安装工程造价的主要阶段。在这一过程中，影响工程造价的因素很多，工程变更就是其中非常重要的一种因素。广义的工程变更包括工程合同条款的修改以及合同主体的变更，设计方案或者施工方案的变更，工程量数量上的变更，工期或者质量要求的变更，政府部门颁布的行政法规的变更等等。但是无论哪种变更，最终的结果都会对工程总造价的改变有着息息相关影响。因此，在实际施工现场的管理过程中，工程各参建单位往往把工程变更管理作为该阶段控制工程造价的重点之一。
1建筑工程产生工程变更的原因
导致工程变更产生的原因具体可概括如下：第一，由于技术规范更改或设计变更引起的工程类型、性质或是质量的改变；第二，由于设计变更而导致取消工程中的部分内容；第三，由于工程规模变大或缩小、设计变更而导致的工程量增多或减少；第四，由于规范更改而导致工程内某些时间安排或施工流程出现变化；
第五，由于设计变更是的工程任何部分的尺寸、标高、位置发生改变；第六，由于确保工程竣工而必需进行的各类附加工作。
2建筑工程工程变更所带来的影响
2.1加大工程质量控制难度
结合笔者实践来看，在工程施工的后期阶段，如若需要整改建筑内部结构，将大空间变为小开间形式，则需要灵活调整采暖、电气通讯等多方面内容，而且还要确保装饰等方面内容与工程变更项切合。然而，在实际看来，这方面的改变具有极大难度，不但需要投入较大费用，而且变更插座、埋线、电气线路等位置更是一个技术难题。
2.2会引发施工索赔
如果某工程施工期间，业主要求将部分公用房变更成为卫生间功能的结构，
其需要在原有的结构上进行更改。在此情况下，必须要全部拆除原有卫生设施，且重新铺设各部分的电气与排水管。不仅使施工难度加大，而且会造成施工方在费用以及进度上提出的索赔。
3加强建筑工程管理中工程变更管理的措施
3.1明确变更实施程序
在建筑工程项目中，无论是设计方、发包人，监理或是承包商任何一方提出工程变更，都要事先提交变更申请到监理处，且上交变更意向书、简要的施工方案以及相关证件。经过建立对工程变更的必要性与合理性进行审核，且对工程费用、工程量以及施工工期进行初步估算后，汇报与发包人，且附上变更实施意见。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆经由发包人对情况进行核实后，联系监理对工程变更的必要性与实施的可行性进行商榷，如若确定其为必要变更时，由变更申请方提供详细施工方案，且经发包人进行评审，优化变更实施方案。再由承包商与发包人确定项目变更的计价方法与付款方式、时间。达成变更一致后，依照变更要求，承包商完成变更任务，并对工程量进行如实记录，经由发包人对变更工程的质量验收合格后，按约定支付工程款。
3.2加强变更评审
控制工程造价、变更数量以及施工工期的有效途径在于严格评审工程变更。一般情况下，在监理向发包人汇报变更意向时开始进行变更评审。监理在核实与初步测算接到的变更意向时，需将个人对是否实施工程变更的意见汇报于发包人。
发包人应根据变更意向进行计划与核实评审深度。可以根据变更对项目的影响程度来对变更评审深度进行分级。如果一般变更，即对新增变更对原合同性质无实质性影响或是工程量增减幅度小的，先由监理对其功能、造价以及工期进行初步测算后，提交变更意见于发包人，再由发包人根据项目变更的复杂情况来要求意向方提交施工预算以及方案，并由监理、发包人对变更方案的经济性、必要性、技术性进行评价，从而再决定是否进行工程变更。如重大变更，如对增变更超出原施工合同合理范围或工程量增减幅度大的容易致使工程性质改变的，变更意向方需提供不少于两套的施工方案，交由承包商、发包人组织监理以及相关专业技术人员等以变更评审会议的方式来进行分析与讨论。专家在评审会议中应当制定评价指标体系来对变更要素进行评价。如功能指标、成本指标、技术指标、安全指标、工期指标等，并对不同指标进行定义且赋予权重值。其次，采用价值工程原理来科学分析各个施工方案，选取得分最高的方案进行实施。如果条件允许，专家还需优化施工方案，促使变更方案成本更优，更具价值。
3.3严格变更执行与记录
由于原设计中没有包括工程变更这块内容，所以，没有办法采用竞标方式来对其计价与工艺造价进行控制。所以，工程变更需遵循维持原合同宗旨的原则，也就是说，需以原施工工艺为参照依据进行工程变更，并以原中标单位报价为指导进行变更计价。如若工程变更超过合同范围，则需向上级部门申请另行组织招标实施，或直接拒绝变更。在实施变更时，监理应督促承包商及时做好施工记录，留存必要的照片、影像资料，变更任务完成时及时邀请发包人验收、签证，以备结算之用。最后，应对工程变更严格执行，并收集好相关资料，做好变更记录，以避免承包与商发包人产生矛盾纠纷。
3.4实行变更控制绩效评价
在实施工程项目时，特别是一边施工一边设计的项目，发包人应对项目管理人员的变更管理效果进行评价并予以奖惩。在工程竣工时发包人可对变更总数量进行统计，并对各变更的工程价值进行科学评价，以被拒绝变更数所占比例，以及已实施变更增加工程效益程度为依据，来对管理人员的变更管理水平进行综合评定，并予以奖励。以激发管理者认真审核变更、监督变更执行的热情，提高变更管理效率。
4结束语
在工程项目的施工过程中，如果工程变更的管理不妥当，将会增加工程费用或者影响工期，也影响建设单位对该工程的正常投入使用，使建设单位无法按时达到预期经济收益。
为了更好控制工程变更，工程的参建方应建立一套完善的管理流程，工程各参建主体在工程施工现场都应有自己的管理机构，完善各自的职能，加强对现场施工的监管水平，严格控制设计变更的发生。对于已经发生的变更，以事实为依据，严格按照施工合同和双方达成的协议来处理，最终实现工程质量、进度与投资控制的最优结合，合理控制建设项目的工程造价。
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论文作者:郭伟康
论文发表刊物:《工程管理前沿》2019年第07期
论文发表时间:2019/7/2
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