永辉超市的“客户经”，本文主要内容关键词为：超市论文,客户论文,永辉论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在实体零售行业的下行期，来自福州的永辉超市股份有限公司确实叫人眼前一亮：近三年来，永辉超市在中国版财富500强中一直大踏步地前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提升到今年的2.3%，在整个超市行业净利率仅为0%～1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎领跑整个行业。 这一切不可思议的增长都和永辉超市的创新是分不开的，她最主要的创新是在于其对待客户的方式，对了，不仅仅是外部客户，也就是我们常说的消费者；事实上永辉对内部客户的激励、满足才是永辉超市能高速发展的原因。 一线员工合伙制 激烈的市场竞争让零售企业更多地关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户，但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是她的员工们，甚至是一线员工们。尽管内部客户给企业带来的是“间接收益”，但他们对消费者的购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是80%的客户少买一点。 为此，永辉超市引入了“合伙制”，并把“合伙制”进行了革命，在这三个字中另辟蹊径，通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。 合伙人制度通常是咨询业、金融投资业等高端行业的主要运营模式，其核心思路是通过对拥有资源的高级雇员——而非低级、底层、一线员工——进行利润分享和激励，进而提升整个企业的业绩。 不仅仅是永辉，整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业的员工流动率更是高的要命。永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一个一线员工每个月只有两千多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟而已”，顾客几乎很难从他们脸上看到笑容——这对于网络冲击下的实体零售业来说，无疑是一个巨大的灾难。 这里面还有一个问题，更是超市业所特有的。在超市业中，瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的，主要的作用就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者在店内行走，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是，店内的生鲜必须非常漂亮，能让消费者停留下来、走进它、触摸它，最后买下它——当然，这也是永辉蔬菜生鲜的一大卖点。 在这方面，永辉超市的副总裁翁海辉先生说道，“如果一线员工是一种‘做一天和尚撞一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往那一丢’、‘往那一砸’的现象——反正卖多少都和我本身没关系、超市损失多少果蔬更和我没有关系。”但是，这类受到过撞击的果蔬通常几个小时后就会出现变黑的情况，试想，顾客走到果蔬台前，发现大部分都开始发黑了，她们还有心情买么？她们还有心情继续逛超市么？这又会给以果蔬起家的永辉超市带来什么样的影响呢？ 可问题在于，直接提升一线员工的收入也是不现实的：永辉在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万的薪水——大约10%的净利润就没有了，况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧？ 为此，既为了提升员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者进行购买），两年前永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下，就开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。 柴敏刚提到，“零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的，一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？所以，我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成”，这其中对于一些店铺（主要是精品店，即“绿标店”）甚至可能出现无基础销售额的要求。“在分成比例方面，”柴敏刚谈到，“这都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。” 这样一来，员工会发现自己的收入和品类（或部门、科目、柜台等）的收入是挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的“开源”。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意避免不必要的成本浪费。以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”——这也就解释了在国内整个果蔬部分损耗率超过300%的情况下，永辉只有4%到5%的原因。 柴敏刚还提到，“在合伙制下，企业的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10个员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著地降低。” 此外，这种合伙制在永辉超市更是因“店”制宜的，在一个店铺中，既可以以部门为单位，又可以以柜台、品类、科目为单位，是非常灵活的。对此，来自青葵投资的合伙人蔡景钟也提出了自己的看法，“通过合伙制和一线与员工进行利润分享是很有创意的，但是这会不会导致员工的短期行为呢？”也正是为了避免这种可预见的短期行为，超市总部会每个月都对这些“项目组”进行跟进、进行沟通，每个季度都会进行分析和目标调整，以得到更高效的团队和成果。 按照失败学的说法，三种类型的失败是最好的：其一，失败得早点（Fail Early）；其二，失败得快点（Fail Fast）；其三，失败得小点（Fail Small）。永辉这种小型的、并联的“项目组”正好是一个非常好的试错方式：即使失败了，也是小失败，可以随时调整、随时优化；如果真的成功了，就可以尝试在更大范围内复制。把企业和员工绑在一起，形成利益共同体，谁说合伙人制度只能用于那些高级的雇员呢？ 专业买手股权激励 在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工，而对于永辉来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励。 买手制是永辉超市的一大特色，毕竟这种通常出现在百货行业的词汇现在出现在了以生鲜为卖点的超市多少有一些令人诧异，但正是在这群买手的帮助下永辉才能把“生鲜”二字深深地印在消费者的脑海中，让消费者一提到永辉，想到的第一件事就是“生鲜”。 买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的，在笔者一行人的调研中，超市下属的福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波先生就说道，“比如到底在什么时候收的菜，才能在更长的时间内保持新鲜？也许四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得赶在天亮前收菜，而八九月份就必须要在前一天晚上收菜，这些知识和经验都是永辉和买手们在多年的试错后得来的，而且不同的菜品、不同地区的相关的知识又都是不同的——这些经验一本书都写不完。” 由于买手们深谙村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作是非常容易开展的，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走，因此，永辉面临的最重要问题就是保证买手团队的稳定。这里，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上一个新的台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励，借此将他们稳固在企业的周围——这可以理解为是一种“更高级的合伙制”。 商业创新实验室一行人这次就造访了永辉超市位于福建省福州市闽侯县竹岐乡汶洲村的果蔬合作社，带领我的正是负责汶洲村的买手，他已经在永辉工作10年了。“这一切都得益于我们的股权激励制度，”林忠波说，“如果只用工资来维系住买手们，那么明天另一家企业只要开个更高的价格，这个买手就跑掉了，这正是我们多年来的经验。为此，我们用股权激励将他们维系在企业周边，而且效果更加显而易见，第一，离职的少了，第二，买手们也都脱贫致富，开上小车了，可谓是企业和买手间的双赢”。 风险共担的农户合作 除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。对此，林忠波提到，“和农户签署合作协议是法律基础，但是法律永远都是底线，经过十几年的探索和沉淀，我们发现，和农户间最重要的是‘信任’二字”。 商业创新实验室一行人探访的汶洲村就是一个非常好的例子，这里的菜品主要是福州人餐桌上最不可缺少的空心菜。此处的农户最怕两件事，其一是卖不出去，或者价格远低于成本；其二，就是遇上天灾（暴雨、台风经常侵袭此地），导致一个月颗粒无收。而信任就是为了打消农户的这两点疑虑。 首先，永辉超市在和农户签订合作协议时，首先会保证农户的最低收入，即无论市场什么价格，永辉都至少会以一个特定价格进行收购；如果市场价格很高，永辉也会提高收购的价格，来保障农户的利益。这就有效地使得农户更愿意和永辉进行合作，因为即使有一天另一企业以更高价收购蔬果，但是农户会考虑的是，未来当这些蔬果卖不出去了，这些现在高价收购的企业还来吗？这里，永辉其实就是在和农户们“合伙”，进行风险共担。 第二，当遇上天灾时，永辉更会给农户一定的补偿，考虑到当地天灾较多，这种补偿对农户来说就相当具有吸引力了——因为没有人能保证，台风、暴雨不会让你这个月颗粒无收。 由此，在多年的合作、沉淀下，永辉就得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”的合作所带来的优势。 由此不难发现，永辉超市的“合伙人制度”事实上是分为三个层次的，“初级的合伙制”是和供应链底端的农户们——通过信任和风险共担将他们维系在企业周边；“中级的合伙制”是和企业卖场中一线员工们的——通过利润分享来实现双赢；而“高级的合伙制”是和一线员工中具有专才的买手们的——通过股权激励，让他们成为企业最忠实的内部客户。 谁说合伙制只能用在高大上的行业？ 微笑曲线留客 外部客户会给企业带来直接收入，从目前的零售业来看，如何进行创新就成为吸引消费者的重要砝码。 无论是合伙制还是买手制，这些离消费者还都有“一公里”，更能让消费者记住的、形成认识的事实上是店铺内的体验，当你的体验好了，就会吸引更多消费者到店，而在超市业中，增加客流量就是在增加销售额，只要顾客能进店，有几个会空着手出去呢？ 在“合伙人制”的帮助下，微笑的永辉人帮助永辉抢占了体验的第一步，但这是远远不够的。下一步，永辉打算提升店内的聚客能力，其中重要的一点就是和企业的“生鲜”特色结合起来。 消费者被生鲜吸引进店不假，但是这并不代表消费者会“用好”这些生鲜产品——如果顾客不知道该怎么吃这种果蔬，她还会买么？因此，教会顾客某种生鲜产品的烹饪方法、让她们了解这种果蔬的特点、好处，事实上就是在增加新的利润点。 为此，永辉打算在店内开辟一个新的“业务”，就是邀请那些有烹饪窍门、特长的主妇们来到店中，和大家分享某种菜肴的制作方法，这种色香味俱全的体验毫无疑问会吸引主妇们的味蕾，更可以引发她们丰富的想象力——要不我也把这么香的菜肴在家里做一做？这就很有效地吸引了主妇们的非计划性购买，毕竟大部分的顾客在进店前事实上并没有想好到底要吃什么，更多还是从卖场中的商品表演中得到一些“购买灵感”。 这种烹饪体验，就像电视台中那些烹饪节目一样，不过做菜的可能正是你身边的朋友，这在一方面有效地增加了可信性，另一方面，成本还很低，事实上企业赠送一张购物卡就可以了，但是引发的消费将会是这张购物卡金额的几十倍。 除此之外，永辉还在考虑很多类似的体验服务。比如，在每个店铺中拿出几个平米，给那些有“专业技能”的人士，这些技能可以包括修鞋、配钥匙、缝补、换拉锁等等，这些看起来都是爷爷奶奶们才会的技能在店外的出现频率越来越低了，而便利店又不愿提供如此“低毛利”的服务，但有时却真的是一些人急需的服务，通过这些服务，也可以把一些顾客吸引到店中，即使是免费服务都没有关系，因为这点成本只需要顾客在离开时候顺手买瓶水、为第二天的早餐而买个面包、牛奶就都有了。 所以，“体验”和“创新”两个词可能真的被零售从业者们想多了，零售业的高管们想的都是那些高大上的O2O、O2M，却忘了那些平时会被遗忘，但是一旦出现就难以处理的小问题，解决这些小问题往往效果比那些O2O一类的概念更为快捷，更为经济，甚至带来更好的效果——其实直指人心的、直指最简单诉求的体验和创新往往更会发挥奇效。 永辉的“来·买”战略 深挖客户价值？这不仅仅是永辉的问题.甚至不仅仅是零售业的问题，其实所有企业都在面临如何更加有效挖掘客户价值的问题。 从零售行业的内部来说，目前最流行的无非是O2O等理念，事实上每个企业都在谈O2O，但是当企业在O2O方面投入巨资后，真正能做出成绩的，似乎到现在都没有什么案例。而O2O中获得的那些数据，最后一般都需要通过“大数据处理”，把数据变成知识，可是问题在于，“大数据”谁都听过，但是业界中大数据的典型案例又有几个？能想得到的无非也就是美国零售商Target通过数据发现一位已经怀孕的客户，进而向她“不经意间”发送一些兑换券而已。暂且不提Target，事实上，真正把数据变成对消费者的知识、理解的企业又有几家？所以，尽管长期看来，这确实将会是零售业的核心技能，但是至少在短期内，O2O、大数据还是有很长的路要走的。 如果企业内部的O2O和大数据在短期内难以见效，那企业还如何挖掘更高的客户价值？ 对此，北京富基融通董事长颜艳春也提出了自己的观点。他认为，“企业一定要发动每一个员工，让每一个员工都成为企业的‘销售员’，都成为企业的‘代理人’：把‘来买’二字变成‘来·买’战略，企业的员工负责让消费者‘来’，而企业本身负责通过有效的商品表演等方式让消费者愿意掏出腰包来‘买’”。 在“来”的战略中，颜艳春提到，“企业完全可以给所有员工制定一个消费者吸引计划：要求每个员工通过二维码每年吸引100个客户——平均3.5天吸引一个，这并没有什么难度”。消费者通过扫描二维码就可以成为企业的会员，而企业同时也能知道这位顾客到底是哪位员工吸引来的。在这个过程中，企业也要对员工进行奖励，比如每吸引一个顾客加入会员，员工就得到5元的奖励，而且奖励上不封顶，这样就能发动每一个员工的积极性。 然后就到了“买”的战略，企业可以给消费者发送一些优惠券，例如“满X元减5元”。这里，颜艳春指出，“优惠券中的X并非随意定制，必须是和店铺的客单价相联系”，例如当客单价是50元时，企业就可以发送“满70元减5元”的优惠，用这种方法来让消费者“占占便宜”，而且只要消费者到店购买，无论金额多少，员工都可以获得5元的奖励，而且依旧上不封顶——这样也就保证了客户的质量。在这个过程中，一方面刺激了消费者的购买，潜移默化地提升了消费者的购买金额和数量，另一方面，企业付出的成本又是极低的，从这个例子来看，一旦消费者使用了优惠券，企业至少从其中白赚了5元，而且随着客户到店数量的增加，以及购买金额的增加，事实上摊在每一个客户身上的吸引成本就越来越低，最后的额外收入就绝非仅仅5元了。 在“来·买”战略之外，二维码的高社交性会给企业带来更多的客户，因为消费者常常会将类似活动和亲戚、朋友、同事分享，哪怕仅按照一个客户吸引3个客户到店消费来分析，这60000名员工一年就能带来18000000的客户（流量），如果他们在一年内能消费一次，且平均客单价为100元，那么带来的收益将达到18亿元，而他们的吸引成本无非是2.7亿（1800万乘以15元/人）。 另外，如果真的能带来1800万的客户（流量），那么企业能做的就不仅仅是零售了，就像孩子王一样，零售业他们在做。但是更重要的是为这些妈妈和孩子提供相关的服务，例如介绍培训课程等等，这些针对性服务才是未来更大的利润点——因为客流就是王道。 零售业的本质归根到底就是“人”，我们不能仅仅关注于如何招揽外部顾客——你能招揽，别人就不能么？你能搞O2O，我就不能搞么？——其实我们更要思考的是如何善待我们的内部客户，毕竟他们才是真正提供面对面服务的人员，他们要是不高兴，消费者只会更不高兴。 永辉的这一套“客户经”倒是非常值得国内零售企业好好分析，也许还能有比“合伙制”更好的方式呢。