摘要：文章阐述了全员绩效管理量化考核的思路和方法，将量化考核与全员绩效管理进行了有机融合，较好的提高各单位、各专业、各部门及全体员工的履职能力和执行力，激发广大干部员工的工作积极性和创新潜能。
关键词：供电企业；全员绩效管理；量化考核
建立完善的全员绩效管理机制，全面推行量化考核，是公司实施人力资源集约化管理的重要内容，也是建立现代企业管理体系、实现公司发展方式根本性转变的有力保障。
1 以量化考核为重点的全员绩效管理思路
紧紧围绕建设“一强三优”现代公司的战略目标和构建“五大”体系的总体要求，按照“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的原则，全面应用目标管理，全员实行量化考核，全面推行绩效经理人制度，全面普及PDCA（闭环管理）工作方法；将公司发展目标逐级分解到各单位、各专业、各部门和全体员工，构建“责任层层传递、目标层层分解、考核层层落实”的工作机制；强化专业考核，强化管理岗位考核，消除管理短板；注重教育培训，注重学习借鉴国内外先进经验，注重公司内典型经验总结推广；构建不同业务类型、不同专业、不同岗位、不同地域条件的差异化考核激励模式，为实现公司发展目标和完成“五大”体系建设任务奠定坚实基础。
2 全员绩效管理量化考核的方法及要求
要使量化考核不仅仅停留在口头和纸面上，就必须要有明确的量化标准作为依据，这也是量化考核执行过程中的重点和难点。量化标准的梳理,一方面是要把指标根据业务管理流程和组织职责分工落实到明确的责任主体，对指标的承担责任进行量化；另一方面通过合理地设定指标目标及其考核标准，使指标评价标准量化。根据绩效指标的分类，主要从六个方面进行标准量化工作。
2.1业绩指标量化
业绩指标是指与企业生产经营直接关联、可直接量化衡量的指标。对于这类指标，其量化要点是：1）分析业绩指标的关键影响因素和相应的责任主体，将指标按照责任逐级分解到各单位、部门和岗位；2）对每个指标，根据历史数据和权责对等的原则，设定合理的基准目标值和加扣分考核标准；3）对关键业绩、管理短板、核心工作指标进行筛选，对这些关键指标设置考核权重，实行精准考核。
2.2工作目标量化
对于长期性且难以量化的工作任务，如公司职代会、政工会确定的重点工作目标，其量化要点是：1）对工作完成目标进行量化的描述，从完成时间期限、产出成果、质量控制以及成本要求提出明确的量化目标；2）对工作目标按照关键节点进行过程分解，将工作分解为阶段性可衡量的子目标；3）形成单位、组织到个人工作目标逐级分解、反馈和评价改进的管理过程。
2.3基础管理量化
企业的基础管理工作主要体现员工的基本履职情况和公司基本管理规范遵守情况，其量化要点是：1）通过部门/岗位工作职责，提炼部门/岗位日常职责的指标或行为，确定考核标准；2）按专业分工梳理部门专业管理职责，确定专业管理标准，并提出明确考核细则；3）基础管理工作一般通过日常监控方式，采用事件记录对违反基础管理行为进行量化考核。
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2.4工作定额量化
工作定额标准是将班组内各种作业根据安全风险、技术要求、责任大小、劳动强度、工作时间等因素，确定标准作业工分，它是班组员工工作量量化考核的基础。考虑到班组性质的多样性和差异性，为了使定额标准简单有效，可将工作量指标组成分为基本工分、作业工分和班组管理工分三类。其中：基本工分是指对员工在一段时间内完成基本工作按照设定基本工分，例如考勤或完成定额任务工分（完成固定线路巡视、台区承包）；作业工分是根据某项工作项目完成的重要性、复杂程度和承担责任风险的不同进行计分；班组管理工分是对员工承担班组管理兼职工作进行计分。
通过工分和定额的分类设计，可以达到以下量化考核的目的：1）化繁为简，将员工同质性的基本工作采用固定计分的方式，无需罗列所有琐碎的工作，减少标准制定的复杂性和工分记录的工作量，易于操作；2）突出导向，在确保基本工作的同时突出重点，通过作业工分的设定引导员工积极从事体现班组重要业绩的工作上，体现绩效的导向性；3）兼顾公平，对于部分不适合高强度现场作业人员，通过班组管理工作标准设计，引导员工适当承担班组管理工作，如：档案管理、新员工培训、工器具管理等，充分发挥此类员工潜能，保持员工队伍稳定；4）符合实际，不同性质班组可以选用不同的工分方式，例如对于轮值类班组（如营业厅），员工工作同质性较高，可以以基本工分为主；检修类班组（如带电检修班），员工工作差别较大，可以以作业工分为主。5）调节差距，通过基本分值大小设置，可以调节员工考核结果的基本差距。不同地域、不同类型、不同时间阶段的班组可以通过基本分的设置，合理调整班组内部员工考核结果的整体差距。
2.5作业标准量化
除了工作量考核外，对于班组各项作业，需要形成量化的作业考核标准。其量化要点是：1）依据专业技术标准提炼作业的质量指标及其考核标准；2）对作业流程进行分解，提炼相关作业节点的规范标准，并对其行为要求进行量化描述。
2.6能力素质量化
与员工岗位要求相匹配的能力素质要求。其量化要点是：1）建立公司统一的能力素质词典，对相关能力进行行为化的描述；2）确立关键岗位能力素质模型，明确岗位能力范围及其等级要求；3）通过能力测评发现员工岗位能力的差距，提出改进提升具体要求和举措。
3 全员绩效管理量化考核结果应用
（1）评优评先。各类综合性先进人物、职工代表等的评选，原则上应在年度绩效等级评为A档的员工中产生。
（2）岗位聘任。原则上只有年度考核结果为A档的员工，才允许参与更高级别岗位竞聘。连续两年考核A档的员工，优先作为岗位晋升或职级晋级的后备人选。
（3）培训开发。年度考核结果为A档的员工，优先考虑提供岗位培训、学习深造等机会，为员工的个人能力素质提升创造条件。
（4）人才选拔。首席员工、首席师、专家专业师等各类人才的选拔，原则上应在年度绩效等级评为A档的员工中产生。
参考文献
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[2]王瑞永，全鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[M].北京：人民邮电出版社，2011.
[3]刘贵生.电力企业绩效考核[M].上海：上海财经大学出版社，2006.
论文作者:矫泰铭,李明,李飞,赵庆元,刘鹏
论文发表刊物:《基层建设》2017年第18期
论文发表时间:2017/10/16
标签：工分论文; 班组论文; 员工论文; 作业论文; 工作论文; 指标论文; 岗位论文; 《基层建设》2017年第18期论文;