L公司基于销售人员薪酬模式的绩效考核调整，本文主要内容关键词为：销售人员论文,薪酬论文,绩效考核论文,模式论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
L医药公司是国家新医药产业化基地的重点骨干企业、国家重点高新技术企业、国内A股上市公司。企业综合经济指标连续多年位居省内同行业榜首。公司拥有1500余人的专业营销队伍，在全国28个省市设有31个销售分公司、131个销售办事处，与全国800余家医药商家建立了长期稳定的业务关系，产品覆盖近5000余家县级以上医疗单位。2002年，公司为销售人员设计了一套薪酬激励模式，在公司发展过程中起到了一定的作用。
但是，随着市场竞争的不断加剧，薪酬与绩效之间的关系变得越来越模糊。为了更好地提高销售人员绩效，2006年L公司制定了新的薪酬模式。在新模式下如何调整绩效考核方法，成为本文研究的重点。
一、L人医药公司原有薪酬模式及绩效考核方法
L公司2002年为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员薪酬＝基本工资＋业务提成。企业按期向销售人员支付一定的底薪即基本工资，但基本工资所占工资总额的比例非常小，约为15%～20%。同时，根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成，业务提成通常以销售额的一定百分比来提取。
在这种薪酬模式下，公司对销售人员的绩效考核从定量和定性两方面综合考虑，并构建出企业销售人员绩效考核的指标体系（见表1）。考核指标重点考虑了业务提成一项，用销售额、货款回笼率、销售任务完成率等指标完成情况决定销售人员所能获得的提成数量及提成系数比例。
对销售人员的每一项目考核都有专门人员按具体的考核制度负责打分，最后由考核小组给出总分数，考核小组成员由人力资源部推荐，总经理任命。人力资源部按考核小组的打分情况汇总，依据优秀（90-100分）、良好（80-89分）、中等（70-79分）、一般（60-69分）、差（0-59分）五个等级对每位销售人员作出评定。对“优秀”销售人员进行奖励，奖励采用物质奖励与精神奖励相结合的方式进行；对“差”的销售人员进行处罚，处罚方式主要是扣除部分业务提成。如果连续两年被评为“优秀”，基本工资加一级；如果连续两年被评为“差”，则必须离开营销岗位；如果三年之内有两次被评为“差”（不连续），则工资级别降一级。
表1 2002年L公司销售人员绩效考核指标体系
二、L公司绩效考核分析
到2006年，连续几年的绩效考核显示，获奖名单几乎每年都是一样的，原来“优秀”的一直“优秀”下去，原来“一般”的很难成为“优秀”。到目前为止，只有7名销售人员因为绩效考核连续两年为“差”被迫离开营销岗位。L公司绩效考核存在的问题主要在于：
1.绩效管理与整体战略脱节。公司销售部门的目标不是根据企业总体战略目标制定，而是由销售部做出计划后向上申报形成的，难以引导所有销售人员趋向组织目标。
2.管理层对销售人员绩效管理缺乏必要的认识和手段
公司连续几年的考核形式和方法没有根据业务的开展加以改进，整个考核工作流于形式，对绩效考核所能产生的结果没有深刻的认识。为了考核而考核，目的性不明确，起不到激励、约束、引导员工的作用。具体表现在：(1)年初虽然给每一销售机构和销售人员制定销售目标，但没有要求销售机构和销售人员制定相应的销售计划。(2)绩效考核指标设计过于简单。绩效考核过程缺乏必要的监督和控制，在为员工打分时，随意性明显，甚至有的分值没有丝毫的根据。总经理说，只要分出员工绩效的高低就行了。其激励作用非常不明显，表现为享受到业务提成的人认为这是正常所得，享受不到的人不认为不可接受，甚至觉得既然自己负责市场做不出成绩，再努力工作也是枉然。(3)忽略绩效反馈环节。公司每年只是把绩效考核得分告诉销售人员，从不就销售人员绩效好的方面和不好的方面与员工进行反馈。考核小组认为，当面指出销售人员的不足会影响公司的和睦与团结。(4)市场本身在不断变化，销售人员的考核指标如不做调整，对新老销售人员以及不同市场区域的销售人员有失公平。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩难度非常大，老的销售人员为保持好的个人业绩，也很少与人合作。
3.考评结果可信度差
考核小组成员给1500名销售人员工打分，很难了解每一位销售人员的情况。过多的定性指标，无法避免考核小组成员的主观性，考核很难具有严肃性和有效性。
有效的绩效考核应该具备激励、沟通、评价等三个重要功能。激励功能是绩效考核的核心功能，并体现在薪酬激励、机会激励和责任激励等三个方面。沟通功能是绩效考核的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基础。评价功能是绩效考核的基本功能，一个具有良好评价功能的绩效考核系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。结合L公司的绩效考核情况，不难发现，该公司关于绩效考核的三大功能基本没有得到体现。
三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案
2006年，L公司对销售人员的薪酬重新进行设计，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬＝基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式通过业务提成和奖金同时激发销售人员的工作积极性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售利润率和贷款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。由于奖金多是年底发放，且数量上有很大差距，势必延长销售人员工作周期，因为光靠一两个月的高业务量是不可能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁的离职（销售人员频频换工作的现象在我国医药企业非常普遍）。此外，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。
与薪酬模式相对应，L公司制定了新的考核指标和考核方法。新的考核指标在原来指标的基础上加以调整。主要调整了定量指标(X2)，新增加了“新客户开发数量、新客户销售额所占比率、销售额同比增长率”。新指标主要针对薪酬模式中的“奖金”一项，其中新客户开发数量解决的是不同市场状况下的销售能力问题；新客户销售额所占比率强调了对于原本市场基础较好的市场上，销售人员也不能坐享其成，而是必须做出新的努力；销售额同比增长率是督促每一个销售人员继续提高自己的工作业绩。在考核方法上也进行了改进。在定性考核指标上，新的考核方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次加权系数分别为：20%、20%、30%、30%（见表2）。
表2 2006年L公司销售人员绩效考核指标体系
新的考核方法确定后，L公司由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义，要求每一位销售人员认真对待此次考核，同时让销售人员清楚考核的方法及其目的。在动员过程中，人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，收到了较好的效果。在考核过程中，对每一位销售人员，每一项具体的考核项目，都有专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确自己的优点、不足，考核小组并对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人员被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度大大提高；没享受到奖金的人员也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作争取获得奖金。2007年上半年，L公司销售业绩较上年同期增长35%，销售人员斗志昂扬，个个争先。
参考文献：（略）