国企“建制”必须过好三道坎，本文主要内容关键词为：国企论文,三道坎论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“建制”，是建立现代企业制度的简称。它“是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是公有制与市场经济相结合的有效途径，是国有企业改革的方向”，是深化改革的一场攻坚战！
“建制”，是一项需要企业内部配套改革、企业外部配套改革和企业内外配套改革的系统工程，是一项到2000年只能“初步建立”，到2010年也只是“比较完善”的长期工程。因此，搞“单兵突进”是建不成的，想“一步登天”也是不可能的。
“建制”，是国有企业改革“摸着石头过河”所摸的第六块“石头”，是国企改革从“摸着石头过河”发展到“进行总体设计”的标志。“建制”到底怎么才算建成了，怎样才算建好了？它需要解决哪些问题，其中要解决的关键问题又是什么？“建制”试点是否抓住了这些问题进行“试”？到底“试”出了什么值得推广的好经验？这些问题显然都是大家很关注和想知道的问题。
根据我们课题组对北京市2/3以上国有大中型骨干企业调查研究的情况，我们认为，其中，“建制”需要过好三道坎，也就是必须解决好三个关键问题：其一是，改制必须实现多元化；其二是，治理必须实现规范化；其三是，转机必须实现市场化。我们还认为，这“三化”实现的程度，也就是“建制”进展的程度，反之，“初步建立”，表明只是初步实现了“三化”，“比较完善”，则表明“三化”也达到了比较完善。因此，可以这样说，“三化”问题是“建制”的标志性问题，是“建制”的前提，核心和实质问题，因而也是“建制”的重点、难点和焦点问题。
第一道坎，要过规范化的“改制”，必须实现“产权清晰化+主体多元化”，这是“建制”的前提问题
“改制”，实际上还只是“改名”，它是指要把“工厂制”（商店制）改为“公司制”，改为《公司法》所要求的现代公司，即现代企业，其主要形式就是要改为有限责任公司，或股份有限公司。这是实现“建制”的前提问题，否则，名不正，言就不能顺。
对于国有企业来说，“改制”就是要通过深化改革，把它改为真正的企业，改为真正的现代企业，改为真正实现了“两自”（自主经营和自负盈亏）和真正达到了“两体”（法人实体和竞争主体）的企业，改为真正规范化的产权主体多元化的现代公司。这就是说，国有企业并不等于现代企业，甚至还不是真正的企业，最多只能算是个现代工厂（现代商店），否则，在它的基础上建立起来的“制度”，最多也只能算是现代工厂制度，而不是我们要建的现代企业制度。
据我们课题组调查发现，无论是准备“建制”的企业，还是正在“建制”的企业，或者是自认为已经“建制”了的企业，多半都还只是翻了“牌”，换了“名”，还不能算是真正改了“制”。
为什么这样说呢？其一，无论是叫集团公司的，还是叫总公司的，或者是经过“包装”的子公司，甚至是上了市的公司，大多数都还只是国有独资型的“翻牌”公司；其二，为了“奉命”上报而强拉来的一些“多元化”，基本上也都是“关系户”的国有法人股，而且大多数仍然还是原国有企业一股独大的“绝对控股”公司；其三，大多数国有企业表明其“产权清晰”的，如国有资产到底是多少？包括哪些内容？出资人到底是谁？“到位”了没有？法人财产权是否真正拿到了？法人实体是否真正实现了？等等问题，还并没有真正地达到“清晰化”。除此之外，还有一些根本没有国有投资的“假国企”，还有一些戴“红帽子”的国企，这些距离“产权清晰”的要求显然就更要大一些。
上述三个“大多数”的现实说明，国有企业的“改制”问题，国有企业“建制”的前提问题，即改为“产权清晰”的现代企业，特别是达到产权主体多元化的现代公司，还远远没有解决好。
国有企业自己的产权到底是多少？它的出资人及其代表到底是谁，这些都还不“清晰”，谁敢跟你搞“多元化”呢？怎么同你实现“多元化”呢？人家的出资额到底占多少比重呢？
因此，我们认为，国有企业要达到规范化的“改制”，第一，自己产权必须清晰化；第二，投资主体必须多元化。概括其规范化“改制”的模式就是：
“改制”规范化＝产权清晰化+主体多元化
因为“母体”一时还很难做到“清晰化”，现实不少国企的做法是：“母体”作为出资人，让其中一个“儿子”先“清晰化”，并且把优良资产尽量剥离出来集中给他。让他与其他的投资主体实现“多元化”。
为此，我们建议：第一，要下大力，想办法把国有资产搞清楚，并使之真正达到“清晰化”；第二，要尽量减持国有股的比重，在“控股”的前提下，尽量使国有资本的功能“放大化”；第三，要努力吸引多种投资主体，包括国有法人股、非国有法人股、外商投资股、基金组织法人股、自然人股和本企业职工股等等，使“改制”后的公司真正实现产权主体的“多元化”。只有上述的“清晰化”、“放大化”和“多元化”真正达到了，国有企业“改制”的规范化任务，国有企业“建制”的前期工程才算是真正完成了。
第二道坎，要过有效化的“治理”，必须实现“结构规范化+特色中国化”，这是“建制”的核心问题
“治理”，是指公司法人治理结构。由国有企业领导体制改成为公司法人治理结构，是国企领导体制的一场革命，是国企领导体制改革的结果。这是国企“建制”的核心问题。
但是，如果没有达到真正多元化的“改制”，就根本谈不上实现真正规范化的“治理”。
所谓规范化的法人治理结构，概括为一句话就是，必须具有“新三会一层”的有效制衡治理的结构与机制。
我们在调查中发现，不少“改制”后的国有独资公司，或国有控股公司，其治理结构，基本上还都是“三块牌子，一套班子”，甚至有的还是“六块牌子，一套班子”，相互交叉任职，你中有我，我中有你，会议名称变了，参加会议的人员不变，不管开什么样的企业领导层会议，几乎都是一套人马。不仅如此，而且不少企业还是“三副担子，一个肩膀”，党委书记、董事长和总经理三个职务一人兼。这样“一套人马”、“一个肩膀”、“一人化”的现象，怎么能算是“规范化”的法人治理结构呢？怎么能够做到相互有效的制衡呢？！
我们研究后认为，中国式的法人治理结构，要想达到“有效化”，必须按着这样的思路来建设：
“治理”有效化＝结构规范化+特色中国化
这个模式说明，既要认同“规范化”的含义，又要符合“中国化”的国情，只有这样的法人治理结构，才能做到有效地治理中国企业。
其实，各个国家的公司法人治理结构，都是这样形成的，都是按着这种思路建设的，如美国的、日本的、德国的、可谓是具有代表性的典型法人治理结构，也都是具有既同又不同的问题，既具有规范的含义，又具有国情的特色。要知道，法人治理结构，是生产关系的一种重要体现，必然是既有共性，又有个性的，是不可能完全“接轨”的。哪有什么“放置四海而皆准”的“国际标准”的公司法人治理结构呢？
我们在这里之所以强调治理结构的“规范化”问题，是因为我们过去只强调了“国情”，只强调了“特色”，甚至只强调了“制度”性质的不同，那是一种“封闭”的需要，也是“封闭”造成的。随着我国开放和扩大开放的需要，特别是适应经济全球一体化的到来，人家要进来，我们也要出去，再不讲“共性”，只讲“个性”，只讲“特色”，不讲“规范”，能有共同语言吗？能够参与“一体化”吗？
但是，我们也不能从一个极端跳向另一个极端，只讲“共性”，不讲“个性”，只讲“规范”，不讲“国情”，世界还没有走到“大同”嘛！公司法人治理结构就能够实现“大同”吗？忘了“国情”，忘了“特色”，忘了“文化”，忘了企业的“实情”，不结合“实际”，能够实现有效的“治理”吗？
强调“规范化”的问题，首先就是要搞清楚“规范”的含义；其次，还要搞清楚“规范”的重点。所谓“规范”，就是要承认“新三会”问题，就是要规范“新三会”问题，这是我国过去企业领导体制中没有的，是属于全新的内容。
搞清楚“规范”的含义，概括起来，主要是要搞清楚三个问题：第一，要搞清楚新三会是什么？第二，要搞清楚新三会干什么？第三，要搞清楚新三会怎么干？
新三会是什么呢？其一，是股东会，它是由不同的投资人组成的“多元化”的投资主体；其二，是董事会，它是由不同的股东选派并代表其权益的董事而组成的；其三，是监事会，它是由股东会选派并代表其权益的监事而组成的。这种股东会、董事会、监事会，就是所谓的“新三会”，是相对于我们的“老三会”来说的。
新三会是干什么的呢？股东会，是公司的最高权力机构，是掌握公司生与死和发展的终极权力机构；董事会，是受股东会委托的公司决策机构，其决策的形式和方式，根据公司章程规定的不相同，可以不一样，但原则上一般都是采取决策集体制与个人签字制相结合的方式；监事会，是受股东会的委托对公司经营活动及有关机构和人进行有效监督的监督机构。
新三会怎么干事呢？新三会干事情，是采取委托——代理制的办法干事的。股东会委托董事会——董事会代理股东会行使公司的决策权；肥东会委托监事会——监事会代理股东会行使对公司经营活动及有关人的监督权。由此可见，股东会是“新三会”中的关键会。
经理层，是公司经营的执行机构，是受董事会委托，向董事会负责的，是“新三会一层”的法人治理结构中的重要组成部分。在原国有企业领导体制的“老三会一层”中，也有经理层（或叫厂长办公会），但在权与责的关系上没有“新三会”中这样明确，其激励和约束也没有“新三会”中这样力度大。
经理层的总经理，或总裁，或首席执行官，是企业日常经营活动的最高指挥官，是公司执行机构的总头，是实行指挥（执行）一长制的，或首长负责制的。不仅上下级是领导与被领导的关系，而且同级的正职与副职也是领导与被领导的关系，只有这样，才能保证指挥（执行）系统的统一性和快速性的需要。
搞清楚“规范”的重点，其关键就是要有一套选聘经营者，激励与约束经营者的机制。因为经营者是企业中最稀缺的资源，也是最昂贵的资源，甚至是搞好企业的决定性因素，是企业举足轻重的企业家，即经营企业的专家。这套机制的形成与建立，对于国有企业、国有独资公司、国有控股公司，更是重中之重的事，是关键中的关键。
如何才能选聘好经营者？要研究解决好两个问题：第一，由谁来选聘？第二，对选聘者如何回报？由组织部门和上级主管部门来选聘与由所有者或其代理人的董事会来选聘，显然两者选聘的标准不相同，考虑的角度不一样。前者往往选聘的是“高分低能”，只管“四化”水平上升，不管企业经营下滑，甚至出现“一年搞垮三个厂，最后还升副局长”，多半选聘的是“听话的庸人”；而后者选聘则是重才能、重实绩，“不管白猫黑猫，只要能逮耗子”，往往选聘的都是“经营的能人”。上述状况的出现，又是与对选聘者的回报，密切相关的，如果选好了选坏了，既没有激励，也没有约束，谁还会认真去进行选聘呢？只是“公事公办”的作为一般“用干部”对待，按“标准”办事就行；有时选好了，多半是选择者的一种责任心，一种责任感，一种良知，一种觉悟，但是，只靠选择者的这种自律性，而不是靠一种制度性来选聘，这样能靠得住吗？能够长久得了吗？
目前有些国资局组建的一些国有资产经营公司，由其“经营者”来选聘国企独资公司或国有控股公司的经营者，这种办法，按北大张维迎教授的说法这是“用骑在马背上画白道的方法制造斑马”。意思是说，目前这种国资局及其下属的国有资产经营公司的“经营者”，多半都是一种换了名字叫法的政府官员，与主管部门的官员来选聘区别不大。
经营者是一种稀有、昂贵的人力资源，到底是采取行政办法来配置好呢，还是采取市场办法来配置好呢？这是搞市场经济明摆着的道理。可是目前大多数国有“改制”的公司经营者，特别是大型企业的经营者，还是采取“任命制”的办法，甚至是“一张纸同时任命董事长和总经理”？！
如何激励和约束经营者？这是当前一个最热门的话题，年薪、期股、期权炒得很热，但真干的不多，干好的更少。其实这里与谁来选聘还是密切相关的，不同的选聘者，给经营者报酬多少，其“参照系”是不相同的。如果是上级行政官来决定经营者的报酬，其“参照系”多半都是他自己的收入是多少，给经营者的报酬超过了他的收入，甚至超很多，其心理是“很不平衡”的；如果是所有者或董事会来决定经营者的报酬，其“参照系”则是看经营者能给公司带来多少效益，按带来效益的多少给经营者一定的比例，所有者（投资者）还是拿大头，能不乐意给他吗？能产生“眼红”吗？如果按市场来选择经营者，显然就有一种经理人的“市场价”，人家值这么多钱，就应给人家这么多报酬，这跟在市场上购买其他的资源一样的自然。经理人的“价格”确定下来了，剩下怎么给？是一次给还是分期给？这种给的方式方法是不难解决的。最难解决的还是“给多少”的观念问题与思路问题。
“报酬”是最主要，最重要的激励。但是，必须与“约束”相对应。光讲约束，不讲激励，搞“穷了方丈富了庙”，甚至“累死了方丈富了庙”，只靠“方丈”的精神，只要求“方丈”学雷锋，学孔繁森等等做法，不要搞经济的办法，更不是搞市场经济的办法。我们认为，不是不要讲精神，相反，精神作用，精神支柱是很重要的，特别是对企业领导人。但是，“只靠”它，“只靠”精神支撑，是长不了的，甚至还会如《邓选》中说的，会走到“唯心主义”上面去。当然，光讲激励，不讲约束，搞“富了方丈穷了庙”，甚至搞“肥了方丈垮了庙”，让少数人成了“爆发户”，成了“黑色资本家”，而使多数人成为“困难户”，成为“失业特困家”，显然更是不可取的。因为这不是搞先富后富，快富慢富，最后实现共同富；而是在搞“穷的更穷，富的更富”，是在搞“贫富的两极分化”。
要知道“五十八、九现象”，“三个一批现象”，绝对只是我们国企的一种“特产”；“董事长腐败而贪污企业的资产”，也绝对只是我们国企的又一种“特产”，民营企业一般是“生产”不出这种东西的，私有企业更是“生产”不出这种东西的。由于该给人家的没有给，该激励的没有激励，使得不少“自律性”较强的人，较老实的人“吃了亏”；而有些人则采取了“自己解放自己”，“不捞白不捞”，加上“挡不住的诱惑”，结果“解放”过头了，“捞”过头了，而“捞进去了”。这是我们国企没有形成和建立有效激励与约束机制结出的一个“苦果”。
总之，在强调“规范”的同时，我们也不能忘了“国情”，不能忘了“特色”，更不能忘了“文化”的差异性。因此，我们一定要从我国的基本国情和企业的现实出发，“博采众长，自成一家”，创造出具有中国特色的现代公司法人治理结构。其中“老三会”是我们历史形成的，并有其历史的贡献，至今还是我国国企中一个较普遍的现实。割断历史，不顾现实，显然是不明智的，也是行不通的。
四中全会《决定》指出，按法定程序和有关规定，采取“双向进入”，就是解决“新老三会”兼容的一种新办法；提出对国有独资公司和国有控股公司搞外派监事、增设独立董事的想法和做法，也是一种新突破；明确董事长与总经理“原则上分设”为两人担任，更是治理结构实现有效制衡的一种需要。这都是既坚持“规范”，又坚持“国情”的一些新探索和新尝试。
但是，我们认为，并非是“老三会”全进入了治理结构，才算体现了中国特色，其中最主要的是看是否体现了中国“文化”的不同，特别是在治理结构中体现了企业文化的差异性，而不在于形式，“党委书记和董事长可以由一人担任”，也必须明确是国有资产授权经营的国企党委书记，才能够担任董事长，而非授权经营国有资产的单位党委书记，是不能也不应该兼任董事长的。
因此，在实现“治理”的有效化，没有“新三会”，不能叫“规范”，不要“老三会”，现实行不通。如何使“新老三会”兼容起来，形成“各负其责，协调运转，有效制衡”的公司法人治理结构，还是一个急待研究和探索解决的新课题。
第三道坎，要过市场化的“转机”，必须实现“用人市场化+报酬市场化”，这是“建制”的实质问题
“转机”，是指转换企业机制，即要由适应计划经济体制要求的一套机制，转换成为适应市场经济体制要求的一套机制，这套机制，既包括经营机制，也包括管理机制，其实质就是要转换“以人为本”的用人机制和报酬机制。它是“建制”的实质性问题。
转换机制问题，是在企业“转型”和管理“转型”的基础上提出来的，是要求转换企业的机构和制度，以适应“转型”的要求。从1988年正式提出，到1992年形成《条例》，直到1999年四中全会《决定》，把它放在“建制”中论述，不仅认识到它与“建制”的关系，是“建制”的实质问题，而且认识到其本质是围绕“人”的机制转换，是要转成一套“以人为本”的市场化机制，其基本模式是：
“转机”市场化＝用人市场化+报酬市场化
这套市场化的转机，在企业的现实中，也就是《决定》指明的深化三项制度改革，即人事制度、劳动制度和分配制度的改革，也就是要形成一套市场化的用人机制和激励机制。
用人机制，由行政化转换成为市场化，其一，要形成经理人市场；其二，要形成劳动力市场。企业的经营者，只有实现了从市场中选聘，由市场来配置，才能真正做到“能上能下”，才能真正解决“能上不能下”的问题，。即使从企业内部选聘，也必须由“相马法”改为“赛马制”，才能真正做到公开、公正和公平。企业的劳动者，也只有实现了从劳动力市场中选用，由市场化配置，才能真正实现“能进能出”，才能真正解决“能进不能出”的问题。即使在企业内部“转岗”或“提升”，也必须坚持岗位的职责要求和上岗的素质要求，坚持竞争上岗的原则。
转换用人机制，在国企的现实中，就是改革人事和劳动两项制度。第一，只有真正搬掉“铁交椅”，实行选聘制；第二，才能真正打破“铁饭碗”，实行合同制。只有做到人人“竞争上岗”，真正实行“末位淘汰”，才能使用人机制真正活起来，才能实现用人机制市场化，才能促进职工队伍素质的不断提高。
分配机制，由行政化转换成为市场化，就是要建立一套适应市场经济要求的激励机制，就是要形成一套符合“市场价”要求的报酬机制，就是建立上什么岗拿什么工资，换岗换工资的收入“能增能减”的机制，就是要打破干多干少一个样，甚至干与不干一个样的“大锅饭”机制，就是要打破“数年头”固定升级的“铁工资”机制，概括一句话，就是要建立一套劳动收入与其劳动贡献相适应的分配（报酬）机制。
建立这种市场化的分配机制，或报酬机制，或激励机制，对国企来说，就是要深化分配制度改革，就是要坚持绩效优先，兼顾素质，兼顾公平的原则，就是要实行其总收入分为事前确定的固定收入和事后确定的浮动收入两部分，并在基本收入固定的前提下加大浮动收入比重的做法。根据企业员工类型的不同，其固定收入与浮动收入的比例也应不相同，一般来说，销售人员的浮动收入应比非技术人员的浮动收入比例大，经营者的浮动收入应比一般员工的浮动收入比例大。这种浮动收入在其总收入中的比重不相同和加大化的做法，不仅对企业各类人员更具合理性，而且更有利于调动各类人员的积极性，并促使其从“物质利益的关心上面”来关心自己的劳动成果。这样，也就更有利于国企分配机制加速转向市场化。
抓住抓好了国企改制实现规范化，治理结构实现有效化，转换机制实现市场化等“三化”问题，也就抓住抓好了“建制”的前提、核心和实质的三个关键问题。随着上述“三化”程度的不断提高，“建制”的成熟程度也将不断地提高。