摘要：同业对标是现代企业管理的重要手段，加强电力企业对标管理工作的组织及领导,优化企业内部对标管理方案，在考虑指标体系设置的科学性、系统性、可行性的同时，按照“关键简约、定量定性、易于操作、便于分析”原则进行修订，有利于公司管理实现横向一盘棋、纵向一体化和专业全覆盖。
关键词：电力企业；同业对标；内部对标管理；优化方案
一、引言
随着电力体制改革不断深入，对电网企业在安全稳定性、快速发展性以及高速经济性等方面提出了更高的要求。国网福建电力研判企业整体发展状况以及在国网公司的坐标定位，作出同业对标管理“争先进位”的部署，实现再上台阶的内在要求。
二、国家电网公司对标管理工作总要求
国网公司对标的总体思路是：紧紧围绕“163”卓越管理体系建设，在进一步加强电网板块对标管理，优化体系框架、指标构成、权重分配、评价方法、标杆设置和发布方式等的同时，构建产业、金融和国际板块对标指标体系，健全常态对标、分析、发布机制，科学完整地建立国家电网公司涵盖电网、产业、金融、国际四大板块的对标管理体系和机制，促进四大板块协同发展。
国网公司内部对标管理方案坚持以下三点工作原则进行方案制定：一是坚持统一性与差异化相结合，二是坚持与现行体系有机衔接，与外部变化相结合，三是坚持关键简约、定量定性、易于操作。
三、国网福建电力内部对标管理整体方案优化研究措施
1.指标体系有效支撑省公司对标指标
明确国网评价省公司对标指标与公司内部对标指标（含市、县公司及供电所对标指标）间关联关系，严格控制非专业重点工作和“国网对标方案”不对应的指标，加大省公司落后指标和专业重点工作指标权重。指标比例超过90%直接关联省公司对标指标，其余指标由省公司有关部门直接管控、与各专业的重点工作相关，有效衔接支撑公司对标指标。
2.管理对标权重进一步加大，突出管理努力和提升
在权重分配上，进一步加大管理对标指标权重,突出各单位自身管理努力和提升，管理对标权重占比超过77%，较福建公司往年及“国网对标方案”大幅提升。其中，人资、物资、建设、后勤、办公室共5个专业管理对标权重占比均为100%。
3.明确省、市、县公司分别对县公司、供电所在对标评价周期上的要求
为加强过程管控，公司内部对标管理方案明确了省公司对市公司、县公司、供电所分别每月、每半年、每年开展一次对标评价，并要求各市公司对所辖县公司、供电所至少分别每季度、每半年开展一次内部对标评价，各县公司对所辖供电所至少每季度开展一次内部对标评价，并报公司备案。
4.指标发布频率进一步加快，加强过程管控力度
公司对标指标按照指标发布频次分为月度、季度、半年度、年度指标四类。其中月度发布指标比例40%，季度累计发布指标比例超过80%，半年度累计发布指标比例超过98%，年度全部发布。季度发布比例比福建公司往年及“国网对标方案”均大幅提升，将有利于加大内部对标管理过程管控力度。
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5.指标得分计算更优化，体现目标导向和标杆管理作用
根据强化“与目标比”，“与标杆比”的指标导向作用，按照国网公司指标“五分位”得分计算方法进一步优化。除设置指标段位阀值外，各单位指标得分率还将本单位实际完成值与所处段位指标最优完成值的差距纳入计算，避免出现同一段位指标的领先单位与“合格”单位得分并列的情况，提高评价结果区分度，充分体现同业对标的目标导向和标杆管理作用。
6.明确指标数据来源和取数时段，同步发布每个指标因子完成情况，评价更细化、更客观、更透明
按照陈修言董事长在第二季度工作会议上提出的“不允许基层搞部门的指标‘公关’、部门给基层‘勾兑’指标”的要求，公司内部对标所有指标（含市、县公司及供电所对标指标）均明确了指标数据来源（系统取数还是人工考评），除发布指标完成值及得分情况外，超过90%的二级指标、指标计算末端因子数据、扣分具体原因与每期内部对标评价结果同步发布，占比超过50%的指标实现全部或部分从信息系统进行数据采集，指标评价更加细化、透明、客观、公正，充分发挥对基层管理提升的引导服务作用。
7.根据国网对大供、专业机构电网板块对标要求，结合公司实际，新增或拆分相关指标
结合国网对大供、专业机构电网板块对标的具体要求，各专业根据管理实际适当新增或拆分部分指标，满足精益化管理需求，提高指标跨部门、跨层级协作配合水平。
8.合理调整相互制约指标权重，明确重点提升方向
根据“明晰责任主体，明确指标主次，力争结果最优”的工作要求，梳理“国网对标方案”存在制约冲突或关联关系的指标，按照“公司分管领导牵头、项目化管理”原则，与相关专业部门充分沟通协商，明确内部对标工作提升重点。对于与当前各专业攻坚方向一致的指标在“市公司对标方案”中加大指标权重，否则权重予以弱化，引导基层单位管理提升方向。
9.新增“与自身比”评价维度，加大单位挖掘自身潜力的激励力度
在保留原有综合、业绩、管理、专业标杆和进步单位评价外，引入“与自身比”评价维度，各单位与自身比，按照各专业得分率比上年度有提升、且提升幅度最大的一家单位，确定为公司进步标杆单位，有利于激励排名靠后的单位充分挖掘自身潜力，提升对标管理水平，支撑公司指标整体提升。
10.将党建专项工作纳入公司二级单位对标，满足新形势要求
根据国网公司将党建工作纳入企业负责人考核的新形势，公司按照国网公司党建工作要求，结合各级单位实际情况补充制订市、县公司及供电所开展党建专项对标的具体内容。对标评价结果作为二级单位开展党建工作评先评优依据，不列入基层单位内部对标综合排名计算。
四、结束语
综上所述，国网福建电力紧紧围绕“强基固本，创新突破”的工作主线，进一步落实公司筑牢“五块底板”的管理要求，丰富、优化公司内部对标管理方案（包括市公司、县公司、供电所指标体系）内涵，开展有效的内部对标管理，优化指标资源配置、以同业对标管理为抓手全面提升各专业管理水平，从根本上提升电力企业的核心竞争力。
参考文献：
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[2] 娄竞.构筑电力企业”三位一体”同业对标管理平台[J].华北电业，2011，8（16）：67-68.
作者简介：
张衍（1988.09），女，汉族，福建福州人，本科，同业对标管理高级师。
论文作者:张衍
论文发表刊物:《电力设备》2017年第34期
论文发表时间:2018/5/9
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